Стратегия цифровой трансформации написать, чтобы выполнить
 Скачать 7.32 Mb.
|
|
5. Компонент естественное будущее (точка Б) описывает состояние, которое наступит на горизонте планирования в случае инерционного сценария, то есть если не предпринимать активных и целенаправленных действий для достижения целевого состояния. Отметим, что в это естественное будущее можно попасть не только по инерции, но и активно действуя, если эти действия не согласованы 65 При разработке стратегии стоит задача определить, как выглядит естественное будущее, и понять те механизмы, которые приводят к его наступлению. Эти механизмы могут быть вне фокуса внимания авторов стратегии и рассматриваться как часть внешнего контекста, но при этом существенно влиять на развитие организации. Если на рынке по глобальным причинам возник дефицит тех или иных товаров, то продавцы и производители этих товаров без целенаправленных действий увеличат свою выручку. Если стратегическая цель одной из этих компаний состояла в увеличении выручки, она будет достигнута по внешним причинам, сама собой в этом не будет заслуги компании или ее конкретных руководителей. 6. Компонент разрыв (англ. gap) показывает, чем именно отличается состояние А от состояния Б. Как и сами состояния Аи Б, разрыв должен быть описан максимально конкретно и системно. Какие именно аспекты разрыва рассматривать, зависит в первую очередь от фокуса рассмотрения О лебеде, раке и щуке применительно к отсутствию единого видения будущего см. также раздел РАЗДЕЛ 3 | АНАТОМИЯ С ТР АТ ЕГ И И РА ЗД ЕЛ 3 | АНАТОМИЯ СТРАТЕГИИ Различение уровней планирования, а также тонкости именования каждого из уровней — результат выбора конкретной организации или применения конкретной методологии, стандарта или НПА. Для некоторых целей путем разбиения и декомпозиции указанных трех уровней может быть введено значительно больше уровней планирования. Чем их больше, тем дальше стратегия как документ отстоит от реализации этого документа. На практике встречается сведение всей стратегии только к компоненту стратегический план при игнорировании остальных восьми компонентов стратегии. Такая практика не может быть признана удачной и часто приводит к разработке плана ради плана. Компонент критерии и ограничения позволяет совершить выбор в ситуации, когда есть несколько альтернативных решений, то есть несколько траекторий А → Б. Критерии позволяют сравнить альтернативные маршруты, а ограничения показывают красные линии, которые нельзя пересекать вовремя движения (в предельном случае ограничения могут стать запретами). Создатели стратегии обычно конструируют критерии сами, принимая в расчет позицию различных стейкхолдеров, а ограничения часто заданы извне или с более высокого уровня управления, например следуют из локальных нормативных актов (ЛНА) или НПА (подробнее об этом см. приложение А. Критерии и ограничения касаются финансов (денежный критерий или финансовые ограничения, кадров численность персонала, лояльность, мнения клиентов и стейкхолдеров удовлетворенность, число жалоб, рыночных параметров (охват, доля рынка, число пользователей, рисков (операционных, технологических, финансовых, юридических и др. В компонент стейкхолдеры заинтересованные стороны входят все те, кого затрагивает или может затронуть стратегия (см. также раздел 4.1). Это один из сквозных компонентов стейкхолдеры задают фокус или как минимум влияют на него они влияют на проведение границы между фокусом и контекстом они находятся в состоянии А, имеют желание попасть в состояние Б, испытывают проблемы или неудобства из-за разрыва, принимают участие в реализации решения, а также влияют на критерии и ограничения. Разработчики и реализаторы стратегии тоже являются ее стейкхолдерами. В число стейкхолдеров обязательно включаются клиенты — пользователи продуктов, услуги сервисов, рассматриваемых в рамках текущего или желаемого состояния. Таким образом, в этом компоненте описывается все, что имеет отношение к человеческому фактору в стратегии. Покажем взаимосвязь описанных компонентов стратегии на житейском примере. Представим, что в связи с ограничениями из-за пандемии COVID-19 житель областного центра решил переехать на дачу. Для этого ему предстоит переделать автомобиль Жигули, ранее использовавшийся только для поездок по городу, в несколько другое транспортное средство, пригодное для перевозки тяжелых и негабаритных грузов. Фокус рассмотрения: повышение уровня комфорта при поездках между городом и дачей и проживании на даче. Вне фокуса скоростные качества и интерьер автомобиля. Контекст: пандемия, тренд на импортозамещение (поэтому владелец будет стремиться получить КамАЗ, а не Мерседес, расстояние от дома до дачи, качество местной транспортной инфраструктуры, загруженность дорог (возможна адаптация установка автоматической коробки передач. Текущее состояние. Автомобиль Жигули й модели, 2012 года выпуска, пробег 150 000 км. Архитектурные слои ходовая часть, двигатель, электрическая подсистема, салон, грузовой отсек багажник, экстерьер и др. Желаемое (целевое) состояние. Небольшой грузовичок или пикап для перевозки грузов из города на дачу, для поездок по грунтовым некачественным дорогам за городом. Не является целевым состоянием гоночный болид, определенный новый стиль интерьера. Естественное будущее. Через полгода регулярных поездок на дачу с повышенной нагрузкой по некачественным дорогам у автомобиля сломается подвеска, из-за перевозки тяжелых грузов на верхнем багажнике провалится крыша, произойдут другие поломки. Разрывы. Нехватка мощности, недостаточная грузоподъемность автомобиля и недостаточная прочность крыши, подвески, других частей транспортного средства. Решение (спектр решений). Первое решение повысить мощность автомобиля, поставить кузов на крышу, укрепить крышу, купить новые колеса, поменять двигатель и т. п. Второе решение (без переделки самого автомобиля) — для перевозки небольших грузов использовать прицеп. Возможен целый комплекс решений для определенного набора разрывов выбор определенного производителя амортизаторов, выбор места установки (в автосервисе или самостоятельно) и т. д. Критерии и ограничения. Движение к образу будущего детализируется через критерии. Грузоподъемность грузового отсека — 500 кг. Максимальные габариты перевозимых грузов — 1,5×1,5×1,5 м. Скорость при полной загрузке — не менее 70 км/ч. Ограничения РАЗДЕЛ 3 | АНАТОМИЯ С ТР АТ ЕГ И И РА ЗД ЕЛ 3 | АНАТОМИЯ СТРАТЕГИИ ресурсов (финансовых, кадровых, технических и иных, а также без разработки на основании стратегии детальных и четких тактических планов. Какие именно новые объекты управления появляются на тактическом уровне, зависит от системы управления организацией. Как было сказано выше, стратегия на тактическом уровне часто распаковывается в портфель проектов и программ, которые далее реализуются согласно принятой методологии. 3. Мониторинг реализации стратегии. Параллельно с реализацией стратегии команда концентрируется на мониторинге и контроле реализации, отслеживая приближение к точке Б Корректировка/дополнение стратегии. Основываясь на данных о прогрессе стратегии, а также учитывая изменения внутри (в фокусе рассмотрения) и вовне (контекст, команда принимает меры по уточнению стратегии, осуществляет ее «пересборку» (в отдельных случаях — вплоть до разработки новой стратегии. Выделим некоторые наиболее часто применяемые подходы к разработке стратегии. • Поиск, исследование (Discovery). Применяется при проработке всех компонентов стратегии, но особенно — целевого состояния (образа будущего) и решения (маршрутов, ведущих к точке Б. Существует множество инструментов, помогающих проводить исследование, бюджет 1,5 млн руб, все изменения вносятся по возможности своими силами или в недорогих автосервисах, отсутствие технических решений, после которых невозможно пройти техосмотр, соблюдение Технического регламента Таможенного союза. Стейкхолдеры. Владелец автомобиля, члены его семьи. Автосервисы, продавцы запчастей. Другие водители и сотрудники ГИБДД (им предстоит взаимодействовать с автомобилем на дорогах общего пользования). После детализации критериев следует вернуться к желаемому будущему и проверить, достигается ли оно с помощью выбранного решения (удовлетворяющего всем критериями ограничениям, не появилось ли входе изучения проблемы альтернативных и более привлекательных вариантов. Возможно, более разумным решением окажется продажа дачи и покупка новой в более удобном месте ближе к дому. Итак, мы рассмотрели девять обязательных элементов качественной стратегии. Существует еще ряд расширений стратегии, например в виде дополнительных разделов, — необязательных, но иногда крайне полезных: • история вопроса (предыдущий опыт, данные, описывающие, как мы оказались в точке А); • обзор примеров аналогичных организаций или регионов (как в части полных стратегий, таки в части их отдельных компонентов); • успехи и ошибки пионеров на выбранном пути; • исследования рынка или отрасли, отчеты, статьи и аналитика; • прогнозы развития рынков, отраслей и технологий ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ СТРАТЕГИИ Стратегия как объект управления не статична. Стратегия рождается, реализуется, устаревает и отмирает, то есть имеет собственный жизненный цикл — набор типовых этапов развития. Основываясь на универсальном управленческом цикле Деминга — Шухарта 66 (рисунок 3.4), можно описать жизненный цикл стратегии. Разработка стратегии. На этом этапе происходит анализ ситуации, проработка всех компонентов стратегии и их сборка в один документ (или иной удобный формат. Разработка обычно заканчивается утверждением и обнародованием стратегии этому этапу посвящен настоящий доклад Реализация (исполнение) стратегии Ориентируясь на утвержденную стратегию, мы предпринимаем действия по ее исполнению движемся по маршруту А → Б. Переход к этому этапу невозможен без выделения 66 См. также об этом в разделе Рисунок 3.4. Цикл Деминга — Шухарта Act Корректируй Как улучшить в следующий раз Планируй Что делать Как делать В какие сроки делать Делай Делай то, что и как было запланировано Проверяй Результативно Эффективно? Время чтения 3 минуты РА ЗД ЕЛ 3 | АНАТОМИЯ С ТР АТ ЕГ И И РА ЗД ЕЛ 3 | АНАТОМИЯ СТРАТЕГИИ Не только цели внутри стратегии, но и сами стратегии иерархически упорядочены. Например, по отношению к стратегии холдинга более низкие уровни иерархии займут стратегии отдельных бизнес-блоков холдинга и отдельных бизнес-единиц. При этом любая стратегия должна быть выровнена с соседними по горизонтали, ас выше- и нижестоящими — по вертикали. Так возникает своеобразная сеть стратегий. Содержание этого раздела можно воспринимать как своего рода теоретический минимум, необходимый для продуктивного чтения доклада. Понятия и принципы, рассмотренные выше, будут многократно использоваться и конкретизироваться в следующих разделах. 67 Теме выравнивания стратегий посвящен раздел в частности анализ трендов и кейсов, разные виды мозговых штурмов, интервью, опросы, стратегические сессии. • Оценка и выбор альтернатив. Применяется как при выборе желаемого будущего, таки при оценке альтернативных решений (маршрутов. Возможные инструменты попарное сравнение, многокритериальное взвешивание, дерево решений. • Проекция одного или нескольких маршрутов на ресурсную ось. Таким способом создается смета стратегии она получает оценку сроков, денег, кадров. Возможные инструменты сетевое планирование, параметрические оценки, сравнение с аналогами. • Декомпозиция с более высокого уровня. Применяется в ситуации, когда с более высокого уровня управления (или абстракции) поступает задача или цель, и ее нужно переосмыслить и приземлить на более низкий уровень Балансировка и обеспечение самосогласованности (выравнивание компонентов стратегии. Позволяет следить за непротиворечивостью и совместимостью разных элементов стратегии ВЫВОДЫ. КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА СТРАТЕГИИ Каждый из девяти компонентов стратегии важен и нужен, каждый связан с другими компонентами. Это обстоятельство позволяет сформулировать в общем виде универсальные критерии качества любой стратегии (чтобы затем их корректировать и дополнять исходя из реальной ситуации). • Выделены все девять компонентов стратегии, ни один не забыт. • Все компоненты проработаны достаточно качественно и глубоко. • Компоненты не противоречат друг другу, дополняют друг друга, интегрированы друг с другом. • Желаемое состояние амбициозно, но достижимо, и не совпадает с естественным будущим Решения в рамках стратегии выбраны осознанно, обоснованны, в целом согласуются с позициями ключевых стейкхолдеров, с имеющимися данными, трендами и вызовами. • Выбран понятный и удобочитаемый формат фиксации стратегии. • Стратегия доведена в полном объеме до сведения заинтересованных сторон (как минимум ключевых стейкхолдеров). Последствия невыполнения этих критериев, когда один из компонентов стратегии проработан недостаточно, в общем виде описаны в таблице 3.1. Рассматривая один и тот же объект (организацию, регион, попавший в фокус нашего внимания, через разные призмы, мы получаем финансовую, социальную и т. п. стратегии. Все эти стратегии (иногда их называют функциональными, см. также раздел 1.2.2) взаимосвязаны и поэтому должны быть согласованы между собой. Где дефект В чем дефект Как проявляется Как это называется Контекст Не описан в явном виде Стратегия, скорее всего, нереализуема, в процессе реализации нас ждет много сюрпризов «Страшно далеки они от народа» Фокус/ граница Не определены или выделены нечетко Если фокус непонятен, получается стратегия про космические корабли, бороздящие просторы Вселенной «Все в тумане» Текущее состояние точка А) Не определено или нечетко определено Мы потерялись. Возможно, стратегия написана про нас в идеальном мире или вообще не про нас «Где мы Кто мы Что снами Целевое состояние точка Б) Нечетко определено Каждый исполнитель будет действовать исходя из своего представления о прекрасном. Они пойдут в разные стороны или застынут в параличе «Нас никому не сбить с пути, нам все равно, куда идти» Естественное будущее точка Б’) Не описано и не проанализировано Будем плыть по течению, ничего не делая, возможно, все выполнится само» «Неси меня, река...» Разрыв Нечетко выделен Нам и здесь хорошо, зачем что-то вообще менять? «Какая разница?» Решение Не определено или определено нечетко А делать-то что Несогласованные программы и проекты, трения и взрывы в точках их сопряжения «Витаем в облаках» Критерии и ограничения Не определены или недостаточно проработаны В разгар реализации стратегии вдруг кончились деньги или мы поняли, что пошлине тем путем. Исполнители будут трактовать любые результаты в свою пользу ив пользу своего бонуса) «Летим без приборов» Стейкхолдеры Не определены или не учтено их мнение Обнаруживаем в процессе реализации, что стратегия никому не нравится и никому ненужна Баба-Яга против» Таблица 3.1. Последствия невыполнения критериев качества стратегии РА ЗД ЕЛ 3 | АНАТОМИЯ С ТР АТ ЕГ И И РА ЗД ЕЛ 3 | АНАТОМИЯ СТРАТЕГИИ 60 61 4.1 КАК ПОНЯТЬ, ГДЕ МЫ НАХОДИМСЯ Изучение заинтересованных лиц В разработке и реализации цифровых стратегий в гос- управлении заинтересованы практически все жители страны или региона, для которого эта стратегия разрабатывается. Заинтересованными лицами (стейкхолдерами) будут клиенты (граждане и организации) как потребители государственных услуги сервисов, поставщики, ИТ-разработчики, команда ЦТ, контрольно-надзорные органы, экспертное сообщество и другие (о влиянии перемен на широкий круг лиц см. раздел 6). Если мы говорим о цифровой стратегии организации, то она непосредственно влияет на ограниченный круг лиц (на сотрудников, клиентов, органы и организации, участвующие в межведомственном взаимодействии, но опосредованно воздействует на более широкую аудиторию. В роли клиента может выступать физическое или юридическое лицо, частный бизнес, некоммерческая организация, орган власти, отдельное должностное лицо, ведомства и организации, взаимодействующие при оказании госуслуг и участвующие в нем. ОЦЕНКА ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ Чтобы разработать хорошую цифровую стратегию, необходимо детально изучить текущую ситуацию и контекст. На старте необходимо определить заинтересованные стороны, продукты и услуги, ресурсы, показатели и метрики, учесть правовые ограничения, особенности региона или организации, исторический контекст, оценить компетенции команды. Отдельный интерес представляет оценка цифровой зрелости с целью описать точку отсчета будущей стратегии. 4 Авторы: О. А. Виниченко, А. В. Зорин, С. С. Коротких, СВ. Коршунова, МВ. Крель, В. А. Сазонов Тут уж я сам начал беспокоиться. Я снова взглянул на карту. На ней черным по белому был обозначен Уоллингфордский шлюз в полутора милях ниже Бенсонского. Карта была хорошая, надежная кроме того, я сам отлично помнил этот шлюз. Я дважды проходил его. Где же мы Что снами произошло Джером К. Джером. Трое в лодке, не считая собаки Время чтения 27 минут Область опосредованного влияния Область прямого влияния Область полномочий и ответственности Юридические лица Лидеры ЦТ За Против Нейтрально Физические лица Рисунок 4.1. Карта стейкхолдеров в виде круговой схемы РА ЗД ЕЛ 4 | ОЦЕНКА ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ Рекомендуется составить карту заинтересованных сторон, или стейкхолдеров. На ней указываются их отношения и интересы, степень влияния на реализацию цифровой стратегии и качество этого влияния положительное, отрицательное, наглядно отражается количество заинтересованных сторон и их взаимосвязи. Обычно такая карта представляет собой круговую схему (как на рисунке 4.1) или таблицу. На круговой схеме удобно отразить внутренний (люди и организации, создающие цифровую стратегию) и внешний (те, на кого стратегия будет влиять, или кто будет влиять на нее) круги заинтересованных сторон. Карта стейкхолдеров нужна, в частности, для того, чтобы работать над отношениями между разными группами интересов, учитывать в стратегии интересы тех, кому она нужна, и искать аргументы для убеждения тех, кто не видит в ней смысла для себя (реальный пример карты стейкхолдеров приведен на рисунке 4.2) 68 . Разработчики стратегии решают, как учесть каждый интерес встроить его в стратегию и найти способы реализовать или приготовиться к тому, что он будет нейтральным или даже враждебным. Основные роли применительно к стратегии — это регуляторы, потенциальные исполнители и потенциальные потребители, партнеры, а также все, на кого она может повлиять, например политические партии и промышленные группы. Изучать их интересы нужно разными способами для пользователей подойдут клиентские исследования, для исполнителей — оценка их ресурсов и возможностей. Кроме того, у каждого из стейкхолдеров есть своя программа развития, и при разработке стратегии ее нужно принимать в расчет. 68 Подробнее об этом кейсе см. приложение Б 1 2 Правительство НСО Бизнес Егеря Охотники 4 Частные охотничьи угодья (ЧОУ) Степень поддержки/противостояния Сила влияния Интересы/мотивы Инструменты влияния |