Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
101 Однако в Управлении государственной гражданской службой решили провести конкурс претендентов на новую должность. Дабы все было честно, отбор сделали открытым — в нем мог принять участие любой желающий, в том числе и работник агентства. По мнению членов Управления, должность должен был занять тот, кто наберет наибольшее число баллов по результатам тестов. И все же последнее слово было оставлено за менеджером агентства К. Лоури. Прекрасно проявившая себя на новом месте, Шарлотта очень расстроилась узнав, что к конкурсу допущены все служащие агентства. Еще большее разочарование вызвали результаты тестирования. Шарлотта оказалась двенадцатой в списке кандидатов, а первым стояла женщина, которую она сама пригласила на должность клерка. Члены Управления уговаривают Карен повысить в должности победительницу, но менеджер сомневается в том, можно ли вообще принимать такое решение, основываясь исключительно на результатах тестирования. Что бы сделали вы. Проигнорировали бы результаты теста. Шарлотта прекрасно зарекомендовала себя и заслуживает повышения. Вы назначили бы на должность кандидата, набравшего наибольшее число баллов. Незачем наживать себе врагов в Управлении, да ив конце концов тестирование — объективный метод отбора кандидатов. Вы предложили бы другой, более полный набор критериев, включающий помимо результатов теста наличие опыта руководящей работы, умение мотивировать работников и знание принципов деятельности агентства. И сточник : B e tty Harrigan, «Career Advice», Working Woman, July 1986, 22 -2 4 Сетевой серфинг Поколение Последнее пополнение рабочей силы, поколение У, пользуется большим вниманием со стороны прессы. Воспользуйтесь поисковой системой, например http://www.google.com, и проведите поиск по ключевой фразе «Managing Generation Y». Прочитайте несколько статей и составьте небольшое, в два-три абзаца, резюме общих характеристик нового поколения. Обучающаяся организация. Прочитайте об одном из последних лауреатов Общенациональной премии за качество имени Малькольма Болдриджа по адресу http-.// www.quality.nist.gov. Какие из трех элементов обучающейся организации (см. рис. 2.4) прослеживаются в этой компании Э-бизнес для бизнеса. Зайдите на сайт http://www.thomasregister.com, один из лучших в мире ресурсов по деловому электронному рынку. В базе данных Thomas Register содержится информация о 173 тыс. американских и канадских компаниях, 152 тыс. торговых марках и 8 тыс. онлайновых каталогах фирм поставщиков. Чтобы представить, как выглядит процесс деловой закупки проделайте следующее (а) выберите ссылку, позволяющую пользоваться услугами Thomas Register без предварительной регистрации, (б) в опциях поисков укажите, что ищите товар или услугу, (в) введите название товара например, «printer cartridge») и посмотрите, что вам предложат и как это можно заказать Часть I. Введение в менеджмент Критический анализ Компания Б и р ег]т се Луиза дела Круз сидела в своем новом офисе и размышляла о будущем компании. Совсем недавно она, отдав восхождению по карьерной лестнице 15 лет, получила назначение на должность исполнительного директора Бире^шсе, компа нии из штата Флорида, поставщика соков и нектаров для школ и предприятий общественного питания всего юго-востока США. Вот уже почти 20 лет 8ирег]шсе сохраняет за собой звание самого успешного производителя соков в регионе Правда, за последние четыре года прибыль компании нисколько не увеличилась зато появились несколько новых конкурентов. Одну из конкурирующих фирм основали два бывших сотрудника Бирет^шсе, уволившихся из компании после нескольких неудачных попыток убедить высшее руководство в необходимости выпуска экзотических нектаров и применения новых маркетинговых подходов Луиза не могла без содрогания думать о том, что самые популярные во Флориде и некоторых других штатах напитки были созданы в лабораториях Бире^шсе, а реализуются фирмой-конкурентом. Соперники компании частенько устраивают выездную торговлю на различных фестивалях, применяют в рекламе зажигательные джинглы и слоганы — в общем, делают все, чтобы привлечь внимание молодежи. Даже летний сын Луизы регулярно покупает соки конкурентов утверждая, что «“ Бире^шсе" — для детей, а эта вещь — просто супер». Руководство Бире^шсе всегда гордилось высокой производительностью труда в компании, как на производстве, таки в штаб-квартире. Менеджеры всецело заняты изготовлением высококачественного продукта по как можно более низкой цене. «Бире^ике — все равно что хорошо смазанная машина, — не без гордости думала про себя Луиза. Большинство из 200 сотрудников пришли в компанию прямо со школьной скамьи или из вузов. В 5ирег]тсе им нравится они четко соблюдают правила, почти не жалуются. Внутренняя атмосфера компании с ее давно установленными правилами и процедурами, а также организационной культурой, олицетворяющей традиционные, семейные ценности основателя 5ирег]шсе кубинского иммигранта, пропитана вежливостью и любезностью — этакий экскурс в е гг. « Бире^шсе — спокойная и цивилизованная гавань в бушующем море, — с гордостью считала Луиза. Но все ее радости вмиг улетучились, когда Л. Круз осознала, что бездействие менеджмента может привести компанию к коллапсу. Рыночные условия изменились, и нужно было срочно что-то делать. Менеджер вспомнила скандал двухлетней давности, когда двое новых сотрудников взбунтовались и потребовали изменений в деятельности компании. Они работали во внеурочное время, слушали рок, украсили свои офисы яркими постерами, фотографиями (небезынтересными, надо признать) и прочими штучками для стимулирования мозговой деятельности. В один прекрасный день кто-то из этой парочки оставил на двери кабинета записку Из нас выжали все соки. Ушли в кино на подзарядку. И хотя оба работали очень продуктивно, высшее руководство не замедлило поставить их на место. Подобное отношение к труду могло негативно сказаться на производительности других сотрудников, привыкших приходить на работу водно и тоже время и уходить домой ровно через восемь часов. Предыдущий исполнительный директор Глава 2. Исторические основания менеджмента 103 чуть не взорвался, когда оригиналы представили ему четыре новых нектара которые они приготовили втайне от всех. Он был взбешен, что кто-то пользовался лабораторией без разрешения, и чуть было не выгнал парочку на все четыре стороны. Луиза вспомнила, с каким удрученным видом одна сотрудница выливала образцы в канализацию. Вы же знаете, здесь нельзя делать ничего нового, — сказала тогда Луиза. — В Superjuice так не принято. С тех пор из компании уволились еще несколько молодых, амбициозных работников, несогласных с жесткой политикой менеджмента. Луиза понимала место директора досталось ей потому, что она всегда и во всем следовала правилам. Но понимала она и то, что дальнейшее следование правилам приведет ее любимую компанию к банкротству. Луиза знает, что у компании есть потенциал, в ней работают талантливые лояльные сотрудники. С чего же ей начать И можно ли вообще превратить Superjuice в передовую, свободно мыслящую компанию? Вопросы 1. Назовите влияющие на Superjuice и требующие изменения управленческого подхода социальные, политические и экономические силы. Что, по-вашему, должна в первую очередь сделать Луиза, чтобы начать в компании процесс преобразований. Как превратить Superjuice в обучающуюся организацию Предложите конкретные шаги, чтобы привлечь всех работников к выработке путей обновления товарной линии и бизнеса в целом. И ст очник Suzy W etlaufer, «W hat’s Stifling the Creativity at CoolBirst,» H arvard Business R eview (Septem ber-October 1997), Примечания Thomas Petzinger, Jr., «So Long Supply and Demand», The Wall Street Journal Ganuary 1,2000), R31. 2 Из деловой биографии Альфреда Слоана, цит. по Jerry Useem, «Entrepreneur of the Century», Inc (20 Anniversary Issue, 1999), 159-174. 3 Цит. no Ann Harrington, «The Big Ideas», Fortune (November 22,1999), 152-154. 4 «UPS», The Atlanta Journal and Constitution, April 26,1992, HI; Richard L. Daft, «Organization Theory and Design», 3rd ed., St. Paul, Minn.: West, 1989,181-182; Kathy Goode, Betty Hahn, Cindy Seibert, «United Parcel Service: The Blown Giant», unpublished manuscript, Texas A&M University, 1981. 5 Henri Fayol, «Industrial and General Administration», trans.J. A. Couhrough (Geneva: International Management Institute, 1930); Henri Fayol, General and Industrial Management, trans. Constance Slorrs (London: Pitman and Sons, 1949); W. J. Arnold and the editors of Business Week, Milestones in Management (New York: McGraw-Hill, vol. I, 1965); vol. II, 1966. 6 Mary Parker Follett, «The New State: Group Organization: The Solution of Popular Government» (London: Longmans, Green, 1918); Mary Parker Follett, «Creative Experience» (London: Longmans, Green, 1924). Часть I. Введение в менеджмент F.J. Roethlisberger, W.J. Dickson, A. Wright, «Management and the Worker» (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1939). 8 Gina Imperato, «Dirty Business, Bright Ideas», Fast Company (February-March 1997), 89-93. 9 Peter Senge, «The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations» (New York: Dobleday/Currency, 1990). 0 Alex Markels, «The Wisdom of Chairman Ko», Fast Company (November 1999), 258-276. 11 Edward O. Welles, «Mind Gains», Inc. (December 1999), 112-124. 12 Bernard Wysocki Jr., «Corporate Caveat: Dell or Be Delled», The Wall Street Journal (May 10, 1999), Al. 13 Цит. no Geoffry Colvin, «Managing in the Info Era», Foitune (March 6, 2000), F-5-F-9. 14 PeterDrucker, «Post-Capitalist Society» (Oxford: Butterworth Heinemann, 1993), 5. 15 Thomas PetzingerJr., «The New Pioneers: The Men and Women Who Are Trans forming The Workplace and Marketplace» (New York: Simon & Shuster, 1999), 91-93; Thomas PetzingerJr., «In Search of the New World of Work» Fast Company (April 1999), 214-220; Peter Kate I, «Bordering on Chaos», Wired Ouly 1997), 98-107; Oren Harari, «The Concrete Intangibles», Management Review (May 1999), История с продолжением Часть I. Ford Motor вписывает новые страницы в историю История Ford Motor Company — история всего американского менеджмента. Генри Форду удалось организовать массовое автомобильное производство — фактически осуществить революцию в промышленности, — когда большинство жителей США пользовались гужевым транспортом. А сто лет спустя переживавшая и успехи и неудачи Ford Motor прочно закрепилась на рынке как крупнейший в мире производитель пикапов и второй (после General Motors) поставщик легковых автомобилей. Это раньше потребители имели право приобрести «Ford» только черного цвета, а сегодня компания предлагает широкий спектр типов, моделей и расцветок, так что покупатель легко подберет себе автомобиль в зависимости от толщины кошелька, образа жизни или просто настроения. Помимо одноименной марки компания Ford владеет такими брендами, как «Jaguar», «Lincoln», «Mercury» и «Volvo», 33% процентами акций компаний Mazda и Land Rover, а также фирмой по прокату автомобилей Hertz. Убыли (и есть) как чрезвычайно популярные модели, такие как «Taurus», таки откровенные провалы, о которых лучше не вспоминать (в частности «Pinto»). Несколько лет назад компания оказалась в самом центре скандала, связанного с популярным вседорожником «Explorer» и шинами Firestone/Bridgestone, которыми он комплектовался. И все же компания устояла: п илл по г г ' гт'тж тт т п т » т т п пл' г пл пл п I т л п п пл Ж А от т и шт л л т ! тж п п ^ г я 1 т 0 т тю илл т г d u l v ^ j i u l > \_/ i K i J i u i u u , i i u i t m c t i t ' i u x m m w x и x x p v u j ^ x u i u i i x x j i x w ^ x x управления и производства, внедрила новые компетенции менеджмента. По мере изучения этой книги выбудете знакомиться с взлетами, падениями и поворотами в судьбе одной из известнейших и величайших американских корпораций Глава 2. Исторические основания менеджмента 105 От конвейера, с которого сходила легендарная черная Модель 7», а позже Модель Л перенесемся вконец в, когда исполнительным директором Ford Motor стал ураганный Жак Нассер. Не успев принять дела, он тут же взялся за изменение управленческих порядков, ив первую очередь — за централизованное в лучших традициях бюрократии принятие решений и полнейшее нежелание раскачивать лодку». Хотя Ж. Нассер не полностью использовал термин обучающаяся организация, цель его деятельности состояла в трансформации Ford Motor именно в этом направлении. Он пригласил талантливых менеджеров из автомобильных компаний всего мира (в том числе из Volkswagen и BMW), привлек искусных специалистов по маркетингу и сбыту из фирм-производителей потребительских товаров и мотивировал всех без исключения работников Ford быть как можно ближе к покупателям. Менеджер организовал обмен информацией, например с известным сайтом CarPoint, предоставляющим данные об онлайновых продажах автомобилей. Теперь маркетологи и дизайнеры компании знают, какие модели, цвета и опции предпочитают определенные покупатели. А еще Ж. Нассер недвусмысленно дал понять, что застою в Ford Motor пришел конец, а основные роли отныне играют наделенные властью сотрудники, отвечающие за собственные результаты и результаты труда своих подчиненных. Говорят, на одном из собраний Ж. Нас сер в своей громогласной манере объявил Вы должны заработать повышение. Эпохе безбедного существования в Ford Motor пришел конец. Он учредил жесткую систему оценки эффективности, согласно которой каждый год будет увольняться определенное число неэффективных работников. Но искусственный отбор вызвал массу критики, ив конце концов данная система была отменена. Далее Ж. Нассер объявило децентрализации власти и принятия решений в компании, а также о превращении концерна Ford в глобальную систему полуав- тономных бизнес-единиц. Жак научился принимать решения без указки из Дирборна города, где находится штаб-квартира Ford]», — вспоминает Роберт Лутц, бывший начальник Ж. Нассера. И вот теперь бывший подчиненный учит новое поколение менеджеров компании брать ответственность на себя. Стратегия Ж. Нассера состоит в превращении столетнего индустриального гиганта в гибкую, способную быстро подстраиваться под вкусы и желания потребителей компанию. Дизайнеры, инженеры и специалисты по маркетингу Ford в обязательном порядке посещали семинары, где они учились прислушиваться к покупателям, узнавать, какими атрибутами и функциями должен обладать современный автомобиль. Затем их разбили на небольшие команды и отправили, что называется на места, для погружения в покупательскую среду. Никаких шуток Ж. Нассер действительно потребовал, чтобы менеджеры всех уровней знали потребности конечных пользователей как Отче наш». Ж. Нассер осуществил ряд кардинальных изменений в Ford Motor — организации которая всегда олицетворяла собой американский бизнес. Компания существует очень давно и прошла через несколько исторических стадий управления, от научного менеджмента до новейшей идеи обучающейся организации. В 1913 г. на заводе Ford в Хайленд-Парке был запущен один из первых в мире движущихся конвейеров, что привело к сокращению времени сборки на 50% (новая Модель 7» Часть I. Введение в менеджмент выезжала заворота цеха каждые 10 секунд. Сегодня менеджеры Ford работают в командах, делегируют полномочия, используют Интернет и другие вычислительные технологии, а компания выпускает тысячи машин вдень. Способность изменяться, когда того требует ситуация, можно назвать важнейшим фактором долголетия Ford Источники «Ford Motor Company», Hoover's Capsule, Hoover's Online (Novem ber 16, 2001), http://www.hoovers.com] «Profile — Ford M otor Company», Yahoo! Finance, http: / / www.bii.yahoo.com] Julie Cantwell, « Exec Changes He lp Ford w ith Basics», Automotive News (November 12, 2001), http://www.autonews.com', Geoffrey Colvin, «W e Can't All Be Above Average», Fortune, A ugust 13, 2001, www.fortune.com-, Kathleen Kerwin and Keith Naughton, «Remaking Ford», BusinessWeek Online (October 11, 1999), http://www.businessweek.com. ЧАСТЬ ВНЕШНЯЯ СРЕДА МЕНЕДЖМЕНТА В етер — одна из самых мощных сил природы. В разных географических районах дуют различные по природе своей ветра, и у всех у них есть особые названия порыв, шторм, циклон, смерч, норд ост, тайфун, муссон и многие др. Такие природные явления, как ураганы, бури, торнадо, несут с собой разрушения. Сильные воздушные потоки способны нанести значительный ущерб частному дому, району целому городу. Другие, более спокойные ветра, — бриз, зефир — несут с собой прохладу. Ветер может реветь, как лев, но способен и к ласковому шепоту. А укрощенная и преобразованная энергия ветра может использоваться во благо людей. |