Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
N o rte l. Рынок И нтернет-ко м паний попросту исчез. Из -за общего спада в экономике основные покупатели N o rte l, телефонные компании уменьшают расходы на телекоммуникационное оборудование. Крупные корпорации заняты снижением издержек и сокращением выделяемых на информационные технологии средств. Внешняя среда кардинально изменилась если раньше все казалось возможным, то теперь менеджерам приходится подолгу выискивать достойные применения своему времени, энергии и деньгам принадлежит доминирующая доля растущего рынка оптических систем, но одним этим сыт не будешь. В первом квартале 2001 г. компания понесла убытки от основной деятельности враз мере млн, хотя год назад ее прибыли на тот же период составляли млн. Цена акции упала с $ 1 2 4 ,5 0 до $ 2 3 . Более 20 тыс. из 8 0 тыс сотрудников N o rte l по всему миру уже потеряли работу.5 Взаимоотношения организация — внешняя среда Почему менеджмент организаций придает большое значение факторам внешней среды Основная причина состоит в том, что они во многом детерминируют уровень неопределенности для менеджеров, которые должны реагировать на нее адаптируя организацию к возникающим условиям. Неопределенность среды Эффективная деятельность организации предполагает наличие у менеджмента навыков ведения операций в условиях неопределенности среды. Неопределенность означает, что менеджеры не обладают достаточной информацией для того, чтобы Часть II. Внешняя среда менеджмента точно прогнозировать динамику потребностей потребителей и изменения внешней среды Как показано на рис. 3.3, уровень неопределенности характеристик среды определяется как набором воздействующих на организацию факторов, таки степенью их изменения. Во внешней среде крупной транснациональной компании (такой, например, как Nortel Networks) таких факторов тысячи, и все они влияют на уровень неопределенности среды. Когда скорость изменения внешних факторов возрастает, компания сталкивается сочень высоким уровнем неопределенности ( телекоммуникационные и авиакосмические фирмы, производители компьютеров и электроники, э-коммерческие организации. Адаптация организации к быстрым изменениям требует значительных усилий. Если же речь идет о влиянии на компанию ограниченного числа относительно стабильных внешних факторов (как, например, в производстве тары для прохладительных напитков или пищевой промышленности, менеджеры работают в условиях незначительной неопределенности и могут уделять внешним аспектам меньшее внимание. Адаптация к условиям среды Если организация сталкивается с повышением уровня неопределенности в плане конкуренции, государственного регулирования отношений с покупателями, поставщиками, менеджеры могут воспользоваться различными стратегиями адаптации, предполагающими, в частности, введение должностей наблюдателей за Адаптациях Уровень изменчивости факторов внешней среды Большое Н езначительное Число факторов внешней среды организации Р ис. 3 .3 . Внешняя среда организации и уровень неопределенности Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культура 121 внешней средой, образование интерорганизационных партнерства также слияния и создание совместных предприятий. Роли наблюдателей-«дипломатов». Отделы и сотрудники, исполняющие роли наблюдателей-«дипломатов», связывают и координируют взаимодействия организации с ключевыми элементами внешней среды. Они выполняют две функции во-первых, занимаются поиском и обработкой информации о происходящих за пределами организации переменах и, во-вторых, представляют интересы организации во внешней среде, преодолевая существующие границы. Работники отделов маркетинга и закупок, например, делают это посредством контактов с покупателями и поставщиками, как личных, таки при осуществлении маркетинговых исследований. Например, во вставке Лидерство онлайн» рассказывалось о том, что некоторые фирмы поддерживают контакты с покупателями при помощи Интернета. Инженеры, исследователи и разработчики тоже постоянно заняты поисками новых технологий, инноваций, сырья и материалов. В корпоративной дипломатии особенно выделяется такая ее область, как конкурентная разведка (КР. Так, количество членов Общества профессионалов конкурентной разведки в период с 1997 по 2001 г. увеличилось более чем в два раза а один американский колледж даже ввел программу подготовки магистров поданной специальности. Сегодня в отсутствие детальной информации о конкурентах и покупателях принятие правильных управленческих решений практически невозможно. Например, в гигантской, глобальной, диверсифицированной компании United Technologies был создан специальный разведывательный отдел, основной задачей которого является мониторинг внешней среды. По словам одного из представителей отдела, их группа изучает способные повлиять на все бизнес единицы компании мегатенденции, такие как азиатский грипп, введение евро выборы нового канцлера Германии, экономическая нестабильность в России, появление новых масштабных технологий типа Интернета».7 Для сбора необходимой информации используются многочисленные программные продукты и локальные компьютерные сети компаний. Кроме того, конкурентной разведкой занимаются различные специализированные фирмы. Для изучения среды организации-клиента и выявления потенциальных угроз или возможностей профессионалы КР пользуются сайтами, коммерческими базами данных, финансовыми отчетами, анализируют активность субъектов рынка, просматривают подборки новостей, отраслевые издания, используют личные связи и множество других источников информации. По большей части конкурентная разведка укладывается в рамки закона. Во многих компаниях, где практикуется данный метод, специалисты КР обязаны соблюдать жесткие правила поведения. Интерорганизационные партнерства. В последнее время приобретает популярность еще одна стратегия адаптации к внешней среде, а именно устранение разделяющих организации границ и взаимодействие, сотрудничество с другими компаниями. Вообще говоря, большинство североамериканских компаний привыкло работать самостоятельно, конкурируя друг с другом, однако в неопределенной, взаимосвязанной глобальной среде существуют стимулы к изменению данной практики. Объединение компаниями усилий позволяет им добиться повышения эффективности использования ограниченных ресурсов. Например, для того чтобы более полно использовать инженерные таланты сотрудников, компании Часть II. Внешняя среда менеджмента Instruments и Hitachi объединили свои предприятия по выпуску полупроводников. Корпорации Microsoft и IBM присоединяются к многочисленным э-коммер- ческим проектам, получая доступ к инновационным технологиями новым рынкам Таким образом, на смену конкуренции между индивидуальными фирмами приходит соперничество между сетями альянсов. В аэрокосмической отрасли, например, существуют две таких сети, Boeing ив каждую из которых входят более 100 поддерживающих партнерские отношения организаций Многие компании устанавливают электронные связи с поставщиками и партнерами, применяя для этого частные компьютерные сети и Интернет (см. гл. 1). Следовательно, менеджеры таких организаций переходят из состояния соперничества к ориентации на партнерские отношения (табл. 3.1). Новая парадигма основана на доверии и готовности компаний-участников к поиску справедливых выходов из конфликтных ситуаций, так чтобы партнерство было выгодно всем сторонам Усилия руководителей направлены на уменьшение издержек и увеличение добавленной ценности каждого из участников партнерства, а не на максимизацию выгод собственной компании, как раньше. Новая модель характеризуется высоким уровнем обмена информацией. Во многих партнерствах автоматизируются процессы заказов, оплаты и прочие трансакции. Кроме того, увеличивается объем личных контактов, что необходимо для обеспечения корректирующей обратной связи и решения текущих проблем. Например, представители партнерской компании могут постоянно присутствовать на производстве союзной компании или участвовать в виртуальных командах. Партнеры нередко объединяют усилия по проектированию и производству товаров и всегда ориентируются на длительную перспективу. Бывает, что участники помогают друг другу ив областях, непредусмотренных соглашением о партнерстве. О текущем положении дел в этой области рассказывается во вставке Из первых уст. В ней же предлагаются некоторые рекомендации по созданию успешного партнерства. Т а блица Переход к парадигме партнерства bОт ориентации на соперничество К ориентации на партнерство Подозрение, конкуренция, отсутствие доверия Доверие, увеличение добавленной ценности для обеих сторон Цена, производительность, собственные прибыли Равенство, справедливость, увеличение прибыли для обеих сторон Информация и обратная связь ограничены Электронные бизнес-связи для обмена информацией и цифровых трансакций Конфликты разрешаются в судебном порядке Тесная координация, виртуальные команды и обмен работниками Минимум участия и инвестиций Участие в товарных разработках и производстве партнера Краткосрочные контракты Долгосрочные контракты Отношения ограничены требованиями договоров Деловое сотрудничество выходит за договорные рамки Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культура 123 ИЗ ПЕРВЫХ УСТ НОВОЕ ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО КООПЕРАЦИЯ! Э к стр е н но е сообщение по всему миру бывшие конкуренты превращаются в союзников. Еще десять лет назад любого, кто предложил бы сотрудничество с конкурентами сожгли бы на костре, как еретика, сегодня же оно становится одними з основных условий успешной конкуренции в условиях турбулентной внешней среды Бюджеты исследований и разработок новых технологий сокращаются, хотя каждый день то одна, то другая компания предлагают новые решения. Сотрудничество в сфере проектирования новых товаров охватило уже практически все отрасли от авиации и автомобилестроения доб и от е х но логи й . Два когда -то злейших врага и Pratt & Whitney, совместно разрабатывают новый авиационный двигатель бюджет проекта составил млрд немецкая фармацевтическая компания, годовой оборот которой составляет млрд, заключила партнерство с CuraGen, специализирующейся на генетических разработках крошечной американской фирмой, с целью разработки новых препаратов против ожирения и сахарного диабета. В этом партнерстве интересное щ е и то, что прибыль, которую принесут новые препараты, распределяется между явно принадлежащими кр аз н ы м « весовым категориям партнерами в пропорции В бизнес- модели взаимодействия находится место и для фирм поставщиков В современной экономике огромное значение имеет скорость, а выход на новый ее уровень невозможен без полной интеграции закупающей и поставляющей организаций. Концерн крупнейший в Европе производитель автомобилей, установил партнерские взаимоотношения с поставщиками для своего дислоцированного в Бразилии сборочного предприятия. Каждый изд вена д ц ат и его поставщиков самостоятельно собирает вверенные ему узлы, ан а конвейере они только устанавливаются наг р уз о вики и автобусы. Путь оказался поистине революционными б о воспроизвести его неуда лось (не захотелось) никому из конкурентов. Вт о же время такие авто производители, как иве с ь м аза интересовались модульным подходом когда поставщики представляют готовые элементы конструкции, ан е большие группы рабочих быстро собирают из них готовые автомобили. Производитель сокращает производственные издержки, поставщики увеличивают объемы, аза траты на осуществление транса к ц и й сокращаются у обеих сторон. Учитывая потребность вскорости и производительности, в ближайшие годы взаимодействием о же т выйти и наб о леев ы соки е уровни Факторы его эффективности привлекают к себе пристальное внимание экспертов Последние предлагают следующие рекомендации пос о зданию успешных взаимоотношений между организациями Рассматривайте взаимоотношения как настоящее партнерство Отсутствие доверия полу конкурентные отношения, готовность бросить партнера в случае, если подвернется более выгодная сделка, гарантируют фиаско. Успешные партнерства характеризуются открытостью, доверием идол гос ро ч н ы ми замыслами Определите, что и на каком этапе взаимодействия должен делать каждый из партнеров Таким образом, менеджеры получают возможность определения слабых мести способов их устранения. Кроме того, осознание партнерами взаимных ожиданий способствует нормальным отношениям напр от я жени ив сего периода сотрудничества Четко распределите обязанности между партнерами В частности, необходимо решить, кто будет возглавлять проект как будут приниматься решения кто и как будет следить завы полн е ни ем обязанностей кому будет принадлежать решающее слово впер его ворах и сделках и т. д . Часть II. Внешняя среда менеджмента • О пределите распределение прибыли и рисков Установите объем инвестиций каждого партнера и правила присвоения прибылей Оформляйте все в письменном виде Установление открытых, доверительных отношений не означает, что стороны могут обойтись безо фи ц и аль ног од оговора и четких письменных инструкций по вопросам деятельности партнерства Договор поможет избежать недопонимания и обеспечит функционирование партнерства в случае смены руководства или ключевых работников Источники Lee Berton, «Shall W e Dance?» CFO (January 1 9 9 8 ), 2 8 -3 5 ; Brian O'Reilly, «There’s Still Gold in Them That Pitts», Fortune (July 23, 2 0 0 1 ), 5 8 -7 0 ; David Woodruff with Ian Katz and Keith Naughton, «VW ’s Factory of the Future», BusinessWeek (O cto b er 7, 1 996), 5 2 -5 6 ; Diana Jean Schemo, «Is V W ’s N ew Plant Lean, or Just Mean?» New York Times (N o vem ber 19, 1 996), D1; Philip Siekman, «Building «Em B etter in Brazil», Fortune (S e p te m b e r 6, 1 999), 2 4 6 (c )-2 4 6 (v ); Oren Harari «The Logistics of S uccess», Management Review (June 1 9 9 9 ), 2 4 -2 6 ; and Gail Dutton, «The N e w Consortium s», Management Review (January 1 9 9 9 ), 4 6 - 5 0 Слияния и создание совместных предприятий. Следующий после установления стратегического партнерства шаг в сторону уменьшения неопределенности внешней среды — слияние компаний или создание совместных предприятий. Захлестнувшая в последние годы США и другие развитые страны волна слияний и по глощений лишний раз демонстрирует нам, насколько сложной и нестабильной стала среда. Под слиянием понимается объединение в одну организацию двух или более компаний. Например, ведущий американский Интернет-провайдер America Online (AOL) объединился с крупнейшей в мире медиа-корпорацией Time-Wamer сделка на невероятную сумму, $165 млрд. Руководители обеих организаций уверены, что в эпоху Интернета их слияние позволяет получить существенные преимущества перед конкурентами. Совместное предприятие (СП) представляет собой стратегический альянс или программу, в которой участвуют две или более организации. Как правило, такие предприятия создаются для реализации сложных, связанных со значительными инвестициями проектов или когда одна из компаний не обладает достаточным для ведения самостоятельных операций опытом. Например, СП компаний Sprint, Deutsche Telecom, France Telecom и еще нескольких менее крупных фирм обслуживает телекоммуникационные потребности глобальных корпораций в 65 странах мира как одна организация. В эпоху бурного технического прогресса и глобальной конкуренции СП становятся все более популярным способом ведения бизнеса Для конкуренции с Amazon американская книготорговая компания Bames & Noble создала СП с немецкой Bertelsmann AG (сайт bamesandnoble.com). В стремлении к повышению конкурентоспособности в глобальной среде французский медиа- магнат Жан-Мари Месье инициировал учреждение СП между своей компанией Vivendi и лидером телекоммуникационного рынка Великобритании Vodafone. Новая компания, Vizzavi, стала дистрибьюторским звеном Ж.-М. Месье в Европе ее беспроводными информационными услугами пользуются 8 млн клиентов Vivendi и 14 млн абонентов Vodafone. При помощи СП и слияний бизнесмен превратил летнюю компанию (изначально она занималась строительством и эксплуатацией водоочистных сооружений) в гибкого медиа-гиганта, которому принадлежат Universal Studios и Universal Music, онлайновая музыкальная служба MP3.com и издательство Houghton Mifflin. Многие небольшие фирмы образуют СП Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культура 125 с крупными компаниями или с иностранными партнерами. Крупный партнер может предоставить квалифицированный торговый персонал, каналы распределения продукции, финансовые ресурсы, исследовательскую базу. У небольших фирм обычно нет опыта международной работы, а сотрудничество с зарубежным партнером облегчает вхождение на новые рынки. Внутренняя среда корпоративная культура Внутренняя среда управленческой деятельности включает корпоративную культуру, организационную структуру, технологию производства и все принадлежащие компании здания и сооружения, машины и оборудование. Наиболее значимым сточки зрения конкурентных преимуществ компании фактором внутренней среды является корпоративная культура. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям как внешней среды, таки стратегии фирмы. Ив случаях достижения такого соответствия всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую организацию. Культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается менеджерами и другими сотрудниками организации по мере того, каким приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать, понимать окружающих. Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры (рис. 3.4), при этом каждый последующий является все менее очевидным Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры манера одеваться, правила поведения физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов |