Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
организации. Рис. 3 .4 . Уровни корпоративной культуры Часть II. Внешняя среда менеджмента Второй уровень — выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые ее членами проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, а коллеги подозрительно относятся друг к другу Культура более просвещенных организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большими свободой и ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее топ-менеджеров. Формирование корпоративной культуры и воздействие на нее можно по праву назвать одной из самых главных задач менеджеров, так как они во многом определяют результаты деятельности организации. Джеймс Коллинз и Джерри Поррас, авторы книги «Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies», провели исследование, цель которого состояла в сравнении 18 успешно работающих в течение длительного времени компаний и такого же числа фирм, дела которых оставляли желать гораздо лучшего. Ученые пришли к выводу, что главное отличие успешной компании от середнячка — ее корпоративная культура, когда каждый работник четко осознает цели своей организации и стремится к их достижению В некоторых фирмах принято четко формулировать ценности организации, излагая их в письменном виде. Например, каждый сотрудник компании PSS World Medical специализирующейся на распространении медицинских товаров, получает буклет Голубая лента, или основные принципы культуры PSS». Организации с прочной и отличительной корпоративной культурой (такие, как Southwest Airlines, ContainerStore и SAS Institute) регулярно попадают в престижные списки лучших компаний журнала Фундаментальные ценности корпоративных культур выражаются в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы. Например, Том Лутцен- хейзер, президент специализирующейся на разработках программного обеспечения софтверной компании х Technology, любит город Бойсе, штат Айдахо в котором располагается штаб-квартира компании, за недорогое жилье, удобный транспорт и возможность сплавляться на каяке по протекающей неподалеку реке Сотрудники же ценят корпоративную культуру Арехх зато, что она поощряет индивидуальность, предоставляет им свободу и необходимые для полноценного участия в процессе труда полномочия. Культура компании отражается даже в планировке офиса сотрудники имеют значительное личное пространство, они ра Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культура 127 ботают в настоящих кабинетах с нормальными окнами и стенами, а не в полутораметровых клетках. Мы ведь работаем в хане на птицеферме, — одобрительно замечает сотрудница компании Дженнифер Бедфорд. Символы Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. Например, менеджеры нью-йоркской фирмы WorldNow, предлагающей Интернет-решения для телестанций, решили создать символ неофициального слогана компании, который в вольном переводе звучит так Какой бы толстой ни была стена, за которой скрывается решение, в ней всегда можно проделать отверстие. Они купили старую, потрепанную дрель за $2 и назвали ее Переходящей командной дрелью, которая ежегодно вручается лучшему работнику компании. Сотрудники калифорнийской компании Siebel Systems буквально окружены символическими напоминаниями о том, что клиент всегда прав. Каждая комната переговоров названа в честь одного из крупных покупателей Siebel. Стены офиса украшены рекламными объявлениями и годовыми отчетами фирм-заказчиков. В основу нашей культуры, — говорит глава компании Том Сибел, — положена идея о том, что мы должны сделать всевозможное для успеха каждого нашего покупателя».11 Предания Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они в неявной форме выражают основные ценности корпоративной культуры Подобные истории очень распространены в торговой компании Nordstorm. Здесь вы можете услышать рассказ о продавце отдела мужской одежды Ване Менее Однажды он получил от покупателя письмо с рассказом о том, что у незадачливого клиента сели все 12 только что приобретенных в Nordstorm сорочек, по ошибке выстиранных в горячей воде. Что может сделать в этой ситуации продавец В. Менса тотчас позвонил покупателю (а тот находился в Швеции) и сообщил что клиенту немедленно будет выслана дюжина новых сорочек тех же моделей цветов и размера. В компании UPS популярна история о том, как один из сотрудников самостоятельно заказал дополнительный «Boeing 737» для доставки партии посылок с рождественскими подарками, которую в предпраздничной суматохе забыли погрузить на самолет. Как гласит предание, работник не только не был наказан, но получил некую награду. Пересказывая эту историю, сотрудники UPS убеждают друг друга и самих себя в том, что в их компании поощряется самостоятельность и преданность интересам клиентов. Герои Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах (Ли Якокка делом доказал свои убеждения — его первая годовая Часть II. Внешняя среда менеджмента зарплата в компании Chrysler составила $1). Но чаще всего мы имеем дело с символическими персонажами, такими как никогда не существовавший торговый представитель компании Robinson Jewelers, якобы доставивший слишком поздно заказанные новобрачными обручальные кольца прямо в церковь. Поступки которые совершают герои, выходят за рамки обычных, ноне настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне. В компании Minnesota Mining and Manufacturing (ЗМ) руководство не забывает и о непризнанных героях (разработавших проекты, впоследствии отклоненные высшими менеджерами. Одним из них был вице-президент фирмы, уволенный в самом начале своей карьеры зато, что настаивал на новом продукте даже после получения резолюции своего начальника Это дурацкая затея. Остановись Сотрудник получил извещение об увольнении, но продолжил работу над продуктом водном из свободных помещений лабораторного корпуса. В конце концов его взяли обратно, а предлагаемый продукт оказался настолько успешным, что впоследствии сотрудник занял пост вице-президента компании. Этот урок является важнейшим элементом культуры ЗМ\ настаивай на том, во что веришь. Девизы Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Росс Перо из Electronic Data Systems стремится нанимать на работу в компанию лучших работников, но поскольку найти их не так-то просто, компания руководствуется лозунгом Орлы не летают стаями. Больше одного зараз не поймать. Компания Sequins International, 80% работников которой — латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдвардса Деминга: Не надо угождать боссу ублажайте покупателей. Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников. Культурные ценности могут выражаться ив форме декларации о миссии организации. Так, компания Hallmark Cards, например, заявляет о том, что она ориентируется на такие ценности, как превосходство, этичное и нравственное поведение во всех ситуациях, инновации в бизнесе и социальная ответственность. Церемонии Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Они призваны укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев. Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие мероприятия имеет тщательно продуманный и сложный характер выдающимся торговым консультантам, каких здесь называют, вручают золотые и бриллиантовые заколки, меха и главную награду — престижный автомобиль. Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работ Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культура 129 ников происходит в форме демонстрации видеороликов (вспомните церемонию презентации претендентов на Оскар Американской киноакадемии). Главное — на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Нов этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, таки для остальных сотрудников. Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героями фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры. Среда и культура Внешняя среда оказывает большое влияние на внутреннюю корпоративную культуру. В разных организациях формируются специфические внутренние культуры В тоже время культурологические ценности предприятий одной и той же отрасли нередко совпадают, так как фирмы работают в одинаковых внешних условиях Внутренняя культура должна способствовать достижению целей компании. Если внешняя среда требует высочайшего уровня обслуживания покупателей, значит организационная культура должна поощрять качество сервиса если среда взывает к тщательно продуманным техническим решениям, в том же направлении должны быть ориентированы и культурные ценности. Адаптивность корпоративной культуры Проведенное учеными Гарвардской школы бизнеса исследование деятельности 207 американских компаний показало наличие критической взаимосвязи между корпоративной культурой и внешней средой. Мощная культура сама по себе не обеспечивает успех всего бизнеса, если в ней не заложена способность адаптации к изменяющимся внешним условиям. Как показано в табл. 3.2, в адаптивных и не адаптивных корпоративных культурах приняты разные ценности и нормы поведения. Менеджеры фирмы с адаптивной культурой ориентированы на потребности покупателей и тех работников и внутренние процессы, которые обеспечивают благотворные перемены. В неадаптивных же культурах менеджмент руководствуется прежде всего собственными интересами, а корпоративные ценности, как правило, отрицают принятие риска и желательность перемен. Таким образом сильная культура не должна рассматриваться как достаточное условие успеха или в определенных случаях она ведет организацию в неверном, ошибочном направлении. Здоровая культура, напротив, помогает компании адаптироваться к внешней среде. Типология корпоративных культур В процессе идентификации важных для организации культурных ценностей менеджеры должны учесть внешнюю среду, а также стратегию и цели компании В соответствии с результатами исследований существуют четыре категории, или типа, культур с правильным сочетанием ценностей, стратегии и внешней среды рис. 3.5). Они различаются по двум показателям (1) соответствию задаваемым Часть II. Внешняя среда менеджмента Таблица Сравнение адаптивных и не адаптивных кв не ш ней среде корпоративных культур bbАдаптивные корпоративные культуры Неадаптивные корпоративные культуры Видимое поведение Менеджеры ориентированы на потребителей ив случае необходимости выступают инициаторами перемен, даже если они Менеджеры проявляют неуверенность в принимаемых решениях ориентированы на политические методы и бюрократию. Измене связаны с некоторым риском ния стратегии компании происходят медленно и не позволяют ей своевременно приспособиться к изменениям во внешней среде или воспользоваться новыми возможностями Выраженные ценности Менеджеры ориентированы на потребителей, акционеров и работников компании, высоко ценят людей и процессы способствующие благотворным переменам (например лидерство на разных уровнях служебной иерархии) Менеджеры руководствуются прежде всего собственными интересами и потребностями приближенных к ним лиц, рабочих групп, ориентированы на связанные сними отдельные продукты (или технологии Упорядоченный менеджмент и отсутствие риска оцениваются гораздо выше, чем лидерство и инициативность Источник: John Р. Kotter and Jam es L. Heskett, «Corporate Culture and Performance», (New York: The Free Press, 1992), внешней средой степени гибкости или уровню стабильности и (2) внутренним или внешним стратегическим фокусом компании. Соответственно мы получаем четыре типа корпоративных культур адаптивную, ориентированную на результат, клановую и бюрократическую. Адаптивная культура возникает в среде, требующей от организации быстрой реакции и принятия решений в ситуациях повышенного риска. В такой культуре развиваются ценности, способствующие как можно более быстрому обнаружению, интерпретации и трансляции сигналов внешней среды в новые поведенческие отклики компании. Сотрудники имеют право самостоятельного принятия решений и действий сообразно своим потребностям. Высоко ценится отзывчивость на пожелания потребителей. Менеджеры способствуют изменениям, стимулируя и вознаграждая творчество, эксперименты, риск. В качестве примера адаптивной культуры можно привести компанию ЗМ, создателя бумаги для записей «Post-it», панелей для рисования «Scotch-Brite» и сотен других инновационных товаров. Все сотрудники ЗМ посещают занятия по экспериментированию и имеют право использовать до 15% рабочего времени на работу над собственными проектами. Данный тип корпоративной культуры встречается в большинстве э-коммер- ческих компаний, а также в фирмах, оперирующих в таких отраслях, как электроника, косметика и мода. Внешняя среда здесь меняется очень быстро, и компании обязаны ей соответствовать Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культура 131 Т ре б о ван и я внешней среды ул ь тура ориентированная надо ст и ж ё ни я Рис. 3.5. Четыре типа корпоративных культур Источники: Daniel R. Denison and Aneil К. Mishra, «Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness», Organization Science 6, no 2. (March-April 1995): 204-223; RobertHooijberg and Frank Petrock, «On Cultural Change: Using the Competitive Values Framework to Help Leaders Execute a Transformational Strategy», Human Resource Management 32, no. 1 (1993): 29-50; andR.E. Quinn, «Beyond Rational Management: Mastering the Paradoxes and Competing Demands of High Performance» (San-Francisco: Jossey-Bass, Культура, ориентированная на результат подходит для организаций, деятельность которых заключается в обслуживании известных покупателей в среде, не требующей особой гибкости и быстрых изменений. Ориентация на результат предполагает такие ценности, как конкурентоспособность, личная инициатива, готовность работать много и долго. Клеем, на котором держится такая организация является стремление к победе, к достижению заранее определенных амбициозных целей. Ориентированная на результат культура способствует процветанию Seibel Systems, компании — разработчика сложных программных систем. В такой культуре приживаются настойчивые, способные к конкуренции, стремящиеся к победе работники. Те, кто достигают поставленных целей, остаются в компании и получают щедрое вознаграждение, остальные увольняются. Результаты большинства сотрудников Seibel периодически оцениваются, и каждые шесть месяцев худшие 5% покидают фирму. В ней остаются самые приспособленные к такой конкурентной культуре, и они-то и обеспечивают стремительный рост доходов Клановая культура имеет внутренний фокус основное внимание в ней уделяется вовлечению работников в процесс ускоренного соответствия переменам во внешней среде. Основные ценности такой культуры — удовлетворение потребностей работников, а организация в целом характеризуется заботливой, семейной атмосферой. Менеджеры приветствуют кооперацию, учитывают интересы и покупателей и сотрудников, предпочитают не афишировать различия в статусе Одной из компаний с клановой культурой является SAS Institute из г. Кэри, штат Северная Каролина Часть II. Внешняя среда менеджмента КОМПАНИЯ SAS INSTITUTE HTTP://WWW. SAS. Компания SAS (Statistical Analysis Software) занимается разработкой программ для осуществления сбора и анализа данных и по праву считается законодателем мод в мире менеджмента знаний. Заметим, что речь идет о весьма конкурентном мире, в котором приняты высокие ставки, однако в штаб-квартире SAS царит расслабленная, даже безмятежная атмосфера. Джин Гуднайт, один из основателей SAS, создал социальную корпоративную культуру, в которой принято уважительно относиться ко всем сотрудникам, предоставляя им всю необходимую свободу и информацию, когда каждый получает наиболее благоприятные условия для реализации своих талантов. Основные ценности компании — забота о работниках и обеспечение их всем необходимым. Никто не требует от сотрудника работы допоздна в атмосфере напряженной конкуренции. Напротив, руководство компании приветствует сбалансированный образ жизни. Компания даже перешла на семичасовой рабочий день стем, чтобы у сотрудников оставалось больше свободного времени. К тому же SAS предлагает массу дополнительных льгот имеются два детских сада, фитнесс- центр площадью 360 м, работникам предоставляется неограниченный бюллетень, при офисе работает собственная клиника, в кафетерии играет живая музыка кстати, обедать тут можно всей семьей, пожилым работникам обеспечиваются необходимые консультации. К ключевым ценностям SAS относятся также равенство, честность и сотрудничество. В компании высоко ценятся люди и человеческие взаимоотношения. Менеджеры доверяют сотрудникам в том, что те прикладывают максимум усилий для выполнения рабочих заданий (после чего имеют полное право отправиться домой, к друзьями домочадцам. Как заметил один из работников SAS: Компания хорошо относится к тебе, и ты отвечаешь ей взаимностью».12 Вот так в клановой культуре SAS работники заботятся друг о друге и о компании. Вероятно, именно эта забота и помогает компании добиваться успехов в условиях жесткой конкуренции и турбулентного рынка. Последний тип, бюрократическая культура, отличается внутренним фокусом и ориентацией на стабильность внешней среды. Здесь превыше всего ценятся соблюдение правили бережливость поощряется методичный, рациональный, упорядоченный подход ко всему и вся. Сегодня редкие компании могут похвастать стабильностью внешней среды. Требуется гибкость, поэтому большинство менеджеров отходят от бюрократической культуры. Впрочем, одна процветающая компания — отнюдь не в возрасте — успешно применяет элементы бюрократии отслеживая точное соблюдение сроков проектов и размеров бюджетов. Мы имеем ввиду основатели которой, мужи жена, изначально создали культуру порядка, дисциплины и контроля. Впрочем, это означает, что ее сотрудникам не приходится работать по ночам, заканчивая важные проекты домой они, как правило, уходят в 18 часов. Сами основатели считают, что созданная в организации культура является не жесткой или сковывающей, а внимательной И хотя иногда внимательность превращается в медлительность, пока что Pacific Edge полностью соответствует требованиям внешней среды. Каждый из рассмотренных нами типов культуры способен принести успех Какие именно культурные ценности формируются в организации и формиру Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культура 133 ются ли вообще, зависит от требований среды и фокуса компании, а также от действий менеджеров. Формирование адекватной новому рабочему месту корпоративной культуры По мнению профессора Стэнфордского университета Джеффри Пфеффера, более всего стоимость компании зависит оттого, что за люди в ней работают и как сними обращаются Далее, не так давно журнал «Fortune» опубликовал результаты опроса директоров компаний. Оказалось, что большинство из них рассматривают организационную культуру как наиболее важный механизм привлечения мотивации и удержания талантливых работников. Эти же качества, по мнению респондентов, являются наилучшими показателями организационного превосходства. Во вставке Мастера менеджмента рассказывается об одной такой компании, Athene Software, менеджеры которой в стремлении добиться удовлетворения от труда высококвалифицированных инженеров создали культуру для людей Следует отметить, что изменения в характере труда и менеджмента усложняют формирование и поддержание прочных, адаптивных корпоративных культур. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КУЛЬТУРА ATHENE SOFTWARE: ТЕПЛИЦА ЛОЯЛЬНОСТИ И ПРЕВОСХОДСТВА Руководители Athene Software, компании из штата Колорадо, специализирующейся на разработках программного обеспечения для телекоммуникационных фирм, Интернет-провайдеров и э-компаний, осознанно создали дружественную инженеру культуру. Именно она помогает небольшой фирме сохранять штат высококвалифицированных сотрудников и успешно конкурировать в далеко не самой простой отрасли. Все началось с предположения о том, что основным фактором создания отличных программных продуктов является радостная рабочая атмосфера, а значит, заботливое и уважительное отношение к сотрудникам. Культура Athene в первую очередь зависит от найма нужных людей. Процесс трудоустройства начинается с телефонного интервью с техническими специалистами фирмы и проверки квалификации кандидата. Прошедших первый этап претендентов на работу в компании ожидают собеседования с менеджерами и потенциальными коллегами. А заключительный шаг — прослушивание, когда кандидат выступает перед группой сотрудников, показывая, что он умеет, и доказывая желание работать в Athene. Кроме того, данная процедура служит еще одной цели помогает удерживать существующих сотрудников, так как у них есть возможность подбирать коллег, готовых общими усилиями создавать великую компанию. Итак, человек принят на работу. Задача Athene обеспечить его всем необходимым. Менеджеры создали среду, которая сама адаптируется к потребностям людей, а не наоборот. Одной из важнейших составляющих нашей культуры является баланс, — говорит исполнительный директор Эрик Джонсон. — У каждого человека существует особая иерархия ценностей. Мы стремимся поддерживать работника как цельную личность. Если работникам приходится работать сверхурочно, а такое случается, их труд компенсируется денежными бонусами, публичной благодарностью, дополнительными выходными. Кроме того, Athene следит, чтобы в распоряжении сотрудников были самые современные технологии, необходимые инструменты и оборудование, а также возможности для обучения и продвижения по Часть II. Внешняя среда менеджмента служебной лестнице. Каждому инженеру предоставляется собственный кабинет, программное и аппаратное обеспечение на сумму около $ 10 тыс, а также еженедельные курсы повышения квалификации. Такое отношение со стороны компании напрямую отражается на удовлетворении от труда сотрудников и показателях текучести кадров. Главное в высокотехнологичном бизнесе — сотрудники, — говорит Э. Джонсон. — Половинчатое отношение к людям сродни самоубийству». Источник : Mark Gordon, «Corporate Culture Manifesto», CIO (March 15, 2001), Новые требования к управлению корпоративной культурой В современных, а значит, глобальных и виртуальных организациях общие ценности становятся связующим звеном между удаленными друг от друга людьми и подразделениями, клеем объединяющим их в единое целое. Такого рода связи внушают людям чувство принадлежности к совместной деятельности, служат компасом индивидуального поведения, обеспечивают единую направленность в разной степени удаленных от компании работников и достижение общих целей. Но как создавать и поддерживать прочную культуру в условиях, когда сотрудники порой даже не встречаются друг с другом Внедрение виртуальных команд, компьютерных сетей, гибких графиков работы и удаленного доступа, не говоря уже о глобализации деятельности, не позволяют применять традиционные механизмы передачи культуры. Работники не могут (во всяком случае, регулярно) постигать ценности организации путем наблюдения за другими. Снижается роль и таких элементов культуры, как предания и символы. Одно из возможных решений — повышенное внимание к отбору и социализации новых работников. Дейл Пратт, директор по человеческим ресурсам обсуждавшейся ранее компании Nortel Networks, управляет виртуальной командой, члены которой находятся в США, в Европе ив Китае. Директор и другие менеджеры компании уверены, что успех в новых условиях начинается с правильного подбора кадров В Microsoft, например, процесс интервьюирования направленна то, чтобы выявить способных вписаться в культуру компании кандидатов, те. людей, изначально приверженных культивируемым в организации ценностям. Собеседование представляет собой суровое испытание, когда будущие коллеги буквально засыпают кандидата вопросами типа Почему канализационные люки делают круглыми и Что выбудете делать, если у вас окажется слиток золота, который можно разрезать два раза, и заказчик, которому нужно платить по одной седьмой слитка вдень в течение недели Важен не столько правильный ответ, сколько способность кандидата выдержать психологическое давление и сохранить способность разумно мыслить. Microsoft необходимы умные, страстные работники которым чужды условности. Прошедшие процесс трудоустройства чувствуют себя членами особого клуба. Но нетрадиционная процедура приема на работу — лишь один из обеспечивающих высокий моральный дух сотрудников Microsoft, но очень важный элемент, так как именно от него зависит принципиальная возможность восприятия необычной корпоративной культуры. Усложненный прием на работу практикуют и другие компании. Например специалисты по человеческим ресурсам PSS World Medical никогда не обзванивают заполнивших анкеты кандидатов, чтобы пригласить их на собеседование. Потенциальный сотрудник обязан проявлять инициативу на каждом этапе процесса Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культура 135 трудоустройства, который может длиться шесть-восемь недель. Это гарантирует что во внутреннюю среду PSS попадут только обладающие желаемыми компании ценностями и установкой относительно труда индивиды. После приема на работу начинается не менее важный процесс социализации нового сотрудника. Если деятельность компании рассредоточена между удаленными центрами, важно, чтобы корпоративные ценности были оформлены в письменном виде и соответствующим образом распространялись (посредством информационных бюллетеней и журналов, видеозаписей, образовательных программ, ин транета). Впрочем, такого рода материалы сами по себе не позволяют добиться полноценного усвоения ценностей. Во многих глобальных и виртуальных компаниях новые сотрудники должны какое-то время поработать вместе со старшими коллегами специально для того, чтобы усвоить азы корпоративной культуры В компании Nokia все без исключения новые сотрудники обязаны пройти посвящение в культуру. Там они узнают, чем культура и стиль менеджмента этой шведской компании отличается от многих американских фирм. Зарубежные менеджеры Costco (сеть магазинов-складов) должны в течение 10 недель работать в США рука об руку с американскими коллегами. За это время они успевают проникнуться корпоративными ценностями корпорации. Проблемой передачи культуры удаленным (виртуальным) работникам пока всерьез занимаются лишь единичные компании. В конце х гг. в Hewlett- Packard была разработана обучающая программа для менеджеров под названием Удаленный менеджмент. На форумах обсуждались такие вопросы, как баланс рабочего и свободного времени, процессы коммуникации и ориентация виртуальных работников на корпоративную культуру HP. Но данная практика не получила широкого распространения (пока. Многие фирмы требуют, чтобы их виртуальные работники (если, конечно, такие имеются) некоторое время работали в центральном офисе, знакомились с культурой. Другие организуют периодические посещения или собрания в штаб-квартире. Чем больше виртуальных команд создают компании, тем более трудно сохранить единую корпоративную культуру Менеджеры должны будут создавать не только виртуальные, но и духовные взаимосвязи. Культурологическое лидерство Один из наиболее эффективных методов адаптации норм и ценностей организации к внешней среде или социализации новых работников в коллективе является культурологическое лидерство. Суть его состоит в том, что менеджеры должны обеспечить избыток коммуникаций относительно организационных ценностей обязательно подкрепляя слова реальными действиями. В стремлении к изменению корпоративной культуры культурологический лидер самостоятельно определяет и использует наиболее адекватные сигналы и символы Как правило, влияние на корпоративную культуру осуществляется следующими способами. Культурологический лидер четко и ясно формулирует свое видение культуры организации, в которое верят работники и которое вызывает у них эмоциональный подъем Лидер определяет и доносит до остальных ценности, вокруг которых может сплотиться весь коллектив Часть II. Внешняя среда менеджмента. Культурологический лидер пристально наблюдает за повседневной деятельностью организации, фиксируя ее соответствие провозглашенным ценностями прежде всего им должны соответствовать рабочие процедуры и система оплаты труда. Что еще важнее, действия менеджеров говорят лучше, чем слова. Один из подходов к созданию общей для организации культуры состоит в совместной с сотрудниками выработке ценностей. Например, менеджерам United в компании был проведен опрос 6 тыс. разбросанных по всему миру сотрудников на предмет идентификации общих ценностей, которые должны составлять основу деятельности организации. Мы упоминали, что для передачи культурных ценностей должны использоваться и слова и дела. Глава компании Starbucks Говард Шульц приветствует всех новых работников по видео, рассказывая об истории и культуре компании, атак же приводит несколько случаев из собственного опыта. Каждому работнику полагается пройти часовую программу ознакомления. За это время он успевает пообщаться с другими сотрудниками и менеджерами, получить ответы на возникающие у него относительно культуры Starbucks вопросы. В настоящее время компания расширяет свое присутствие за рубежом, и ее руководство видит в данном механизме способ сохранения корпоративной культуры. Менеджеры MTV Corp. составляют с каждым новым работником соглашение об ожиданиях — непрерывно развивающийся документ, гарантирующий, что культурных ценностей будут придерживаться и рядовые сотрудники, и руководители. Топ-менеджеры Weirton Steel играют роль культурных лидеров, участвуя в каждом командном тренинге. Этим они символизируют свою приверженность работе в командах организовать их деятельность в компании из 8 тыс. сотрудников непросто). В некоторых компаниях уровень заработной платы сотрудников непосредственно зависит от соответствия их действий организационным ценностям. Американская Gillette Сои немецкая Siemens учитывают лояльность к корпоративным ценностям ири расчете заработной платы как рабочих, таки менеджеров. Для сотрудников это служит весомым аргументом в пользу значимости корпоративной культуры. В современных изменчивых условиях создавать и поддерживать прочную адаптивную культуру непросто, но своими словами и, самое главное, поступками культурологические лидеры демонстрируют организации ее реальные ценности. Управленческое решение С влиянием внешней среды могут столкнуться даже оперирующие в относительно простых и стабильных отраслях компании. И случай с компанией Gerber — лишнее тому доказательство. Менеджеры Gerber и ее родительской компании Novartis AG, незамедлительно отреагировали на обвинения в использовании потенциально опасных ингредиентов. Gerber по-прежнему настаивает на полной безопасности генетически модифицированных продуктов, но постепенно переключается на поставщиков натуральных сои и кукурузы. В планах компании — специальная маркировка содержащих генетически измененные ингредиенты продуктов. Быстрая реакция на внешнюю угрозу повлекла за собой высокие затраты и принесла компании немалые неудобства, но, как известно, промедление Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культура 137 грозит намного большими долгосрочными потерями. Я начал внимательнее прислушиваться к покупателям, — говорит президент американского отделения Novartis Эл Пиргаллини. — Если возникает проблемная ситуация или хотя бы ее возможность, я без колебаний компенсирую убытки Gerber продолжает мониторинг внешней среды, поддерживая контакт с некоторыми природоохранными организациями (нес Гринписом) и обществами по защите прав потребителей Руководство компании не желает новых сюрпризов, но готово встретить их во всеоружии. Вопросы 1. Ученые предсказывают существенные изменения в климате Земли. В частности, в течение ближайших 60 лет средняя температура должна повыситься на 4,4 С. Каким компаниям следовало бы обратить внимание на этот долгосрочный прогноз. В чем состоит сходство среды задач банка и функциональной среды государственного фонда социального страхования В чем заключаются их различия. Какие факторы воздействуют на уровень организационной неопределенности Из какой среды они обычно происходят из среды задач или из генеральной среды. В современной литературе по менеджменту часто утверждается, что потребители являются самым главным элементом внешней среды. Согласны ли вы с этим Возможны ли ситуации, при которых данное утверждение окажется ошибочным. Компания American Airlines процветала вплоть до 11 сентября 2001 г, когда террористические атаки в США посеяли в людях страх перед полетами по воздуху, а в авиакомпании начался резкий спад активности. В чем могла бы заключаться реакция руководства American Airlines? 6. Почему для современных компаний так важны интерорганизационные партнерства Как на этой тенденции могут сказаться террористические атаки на США Почему. Дайте определение корпоративной культуры и объясните ее важность для менеджеров. Почему для корпоративной культуры так важны символы Имеют ли символическую ценность предания, герои, девизы и церемонии. В чем состояли основные ценности культуры компании, в которой выработаете или работали Соответствовали эти ценности требованиям внешней среды Потребностям работников. Каким условиям внешней среды в наибольшей степени адекватна адаптивная культура Чем этот тип культуры отличается от клана. Как высчитаете, какой тип культуры (с мощными ценностями или со слабыми, невыраженными ценностями) в наибольшей степени способствует эффективной работе организации Есть ли ситуации, когда мощная культура негативно отражается на уровне эффективности Часть II. Внешняя среда менеджмента Практика менеджмента проверьте на собственном опыте Что такое мощная корпоративная культура? Возьмите любую организацию, которую вы достаточно хорошо знаете (например школу или фирму, на которую выработаете. Укажите, насколько вы согласны или несогласны с приведенными ниже утверждениями Совершен нес о гласе По л н ост ы согласен. Практически все менеджеры и большинство работников могут описать ценности компании, ее цель, осознают важность изучения потребностей покупателей. Члены организации четко осознают свой вклад в достижение целей организации. Действиям енедж еров обычно согласуются с принятыми в компании ценностями. Поддержка коллег, даже из других отделов, является нормой и оценивается по достоинству. Компания и ее менеджеры ориентированы скорее на долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы. Лидеры стремятся развивать и воспитывать своих подчиненных. К найму новых работников относятся очень серьезно с претендентами проводятся несколько интервью ориентированных на выявление соответствующих культуре компании индивидуальных характеристик. Новичкам предоставляется как положительная, таки отрицательная информация о компании они имеют возможность сделать осознанный выбор о целесообразности работы в фирме. Критерий перехода сотрудника на новую ступеньку иерархической лестницы — его профессионализма не интриги и знакомства. Ценности компании подчеркивают необходимость эффективной деятельности, адаптации к непрерывно изменяющейся внешней среде. Следование миссии и ценностям компании важнее, чем соответствие процедурами стилю одежды. Вы слышали рассказы о лидерах или героях компании. В компании проводятся церемонии награждения сотрудников, внесших существенный вклад вдело компании 1 2 3 4 5 О бщ ая сумма баллов Подсчитайте общую сумму баллов. Сумма в 52 балла и выше означает, что в вашей организации существует мощная культура, схожая с культурой Procter & Gamble и IBM. Если ваша оценка находится в диапазоне от 26 до 51 балла, компания характе Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культура 139 ризуется умеренно сильной культурой (American Airlines, Coca-Cola, Citigroup). Если организация набрала менее 25 баллов, ее культура, что, наиболее вероятно отнюдь не способствует адаптации к внешней среде и не соответствует потребностям ее членов. Обсудите положительные и отрицательные стороны сильной корпоративной культуры. Означает ли такая культура, что сотрудники организации должны быть похожи друг на друга? Источники : Richard Pascale, «T he P a ra d o x of « C o rp o ra te C u ltu re » : R eco n cilin g O u rselv es to S ocialization», California Management Review 27, no. 2, 1985; David A. Kolb, Joyce S. Osland, Irwin M. Rubin , « O rg a n iz a tio n a l B e h a v io r: An E x p e rie n tia l A pproach», 6th ed. (E n g lew o o d Cliffs, N .J.: P re n tic e - H a ll, 1995), 3 4 6 -3 4 7 Практика менеджмента этическая дилемма Моральная сторона конкурентной разведки Мигель Васкес очень гордился своей работой менеджера по товарам новой биотехнологической фирмы. Ему пришлись по душе и непростые решения, которые приходилось принимать, и большая ответственность. Но однажды вечером, после работы, его обуяли сомнения. А произошло вот что. Незадолго до перерыва на ленч начальник Мигеля передал ему пачку документов с секретными стратегическими планами ближайшего конкурента. Сточки зрения конкурентной разведки это была настоящая золотая жила планы по выпуску новых товаров, ценовые стратегии, партнерские соглашения и прочие бумаги, почти все с грифом конфиденциально. На вопрос Мигеля о том, как удалось раздобыть столь ценные материалы, его начальник не без гордости ответил, что лично нашел их на сервере фирмы-конкурента. Я проник в закрытый сегмент их интранета иска чал все, что представляло интерес, — сказал он. Позже, понимая правомерность подозрений М. Васкеса, он скажет, что только получил электронный доступ к файлам при помощи одного из коллеги лично никакие пароли не вскрывал Может, так оно и было, думал Мигель, но что это меняет Ведь если эта история попадет в газеты, на репутации компании можно будет поставить жирный крест. Оптимизма по поводу использования секретных документов М. Васкес не испытывал. Весь вечер он пытался найти правильный выход из ситуации, но оказалось что какой-либо корпоративной политики или хотя бы наставления в этом вопросе не существует. Чувство справедливости говорило ему, что документы добыты если не противозаконным, то, как минимум, неэтичным способом. Еще больше Мигеля беспокоил тот факт, что подобное может случиться вновь. Изучение полученной информации, бесспорно, будет очень выгодно и компании, и ему самому Но вот стоит ли работать в фирме, готовой опуститься до кражи документации? Что бы сделали вы. Махнули бы на все рукой и изучили документы, дав понять начальнику, что в будущем вы не желаете получать конфиденциальную информацию. Если он пригрозит увольнением, скажете, что готовы обратиться к представителям прессы. В частной беседе заявили бы начальнику, что вас не устраивает способ получения информации и то, как это характеризует культуру компании. Помимо вопроса о правомерности использования такой информации вы бы указали на возможность публичного скандала но |