Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Часть II. Внешняя среда менеджмента. Поговорили бы с юристом компании и связались с Обществом профессионалов конкурентной разведки. Затем, имея на руках их мнения, побеседовали бы с начальником. Источник: Kent Weber , « G o ld M in e o r F o o l’s G o ld ? » BusinessEthics ( J a n u a r y - F e b r u a r y 2001), Сетевой серфинг 1. Мониторинг внешней среды, http.// www.ceuexjjress.cum — большой информационный сайт, созданный специально для руководителей. Ознакомьтесь с содержанием сайта и отправьте инструктору, который играет роль незнающего о существовании CEOExpress® начальника, сообщение по э-почте. В этом сообщении постарайтесь убедить начальника в том, что данный сайт поможет ему отслеживать происходящие во внешней среде изменения те. имеет смысл регулярно посещать CEOExpress®). 2. Слияния и поглощения. Чтобы побольше узнать об одном из важнейших факторов внешней среды, слияниях и поглощениях, найдите несколько свежих объявлений об объединениях компаний. В частности, они публикуются по адресу http.// www.theonlineinvestor.com/. 3. Корпоративная культура. Выберите два сайта из предлагаемого списка. Распечатайте представленную там информацию о корпоративной культуре Найдите в тексте по одному аспекту культуры организации для каждого из трех уровней, представленных на рис. 3.4. Будьте готовы обсудить результаты работы на занятии по теме Корпоративная культура Corporation: http://www.aesc.com/culture/ Galileo International: http://www.galileo.com/careers/carcorpc.htm Gore: http://www.gore.com/corp/about/index.htm J. D. Edwards: http://www.jdedwards.com; ссылка Company, ссылка Careers LMI: http://www.lmi.org/Careers.htm Motorola: http://www.motorolacareers.com/ufsd2/corporate.cfm Mutual of Omaha: http://www.careerlink.org/emp/mut/corp.htm Pella: http://www.pellacareers.com/culture/ ceo.asp Sony: Критический анализ Общество равных Тед Шелби обычно не совершает подобных ошибок, но Эй, Стэнли, — сказал Тед Шелби, просунув голову в дверь, — у тебя есть минутка Я тут свой офис перестроил. Зайди, посмотри. Я там придумал кое-что. Стэнли всегда интересовали новые идеи Теда. Если и существовал человек, на которого он хотел быть похожим, так это Эдвард У. Шелби IV. Стэнли отправился вслед за Тедом в его офис и, дойдя до порога, остолбенел. Перестроил — не то слово Куда делась облицованная ореховым деревом мебель Теда, где его телефонный столик Комната, по сути, была пустой, если не считать большого круглого и казавшегося абсолютно безжизненным стола из кафетерия и полудюжины расположенных вокруг него вращающихся стульев Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культура Ну разве не красота Насколько я знаю, я — первый менеджер высшего звена на нашем заводе, который придумал такое. Здесь главное — форма нет ни передних мест, ни задних. Никаких тебе проблем со статусом. Мы все тут поместимся и сможем общаться более эффективно. Мы? Общаться Эффективно Да, похоже, Тед посещает семинары доктора Фау ста по развитию руководителей. Основная идея этих семинаров — вы угадали — руководить, участвуя. Эдвард У. Шелби IV всегда считал себя истинным демократом Видишь ли, Стэнли, — проникновенно обратился Тед к коллеге, — в современном менеджменте есть один крупный недостаток основной коммуникативный канал является односторонними направлен он сверху вниз. Отсюда, сверху мы просто отдаем приказы подчиненным, ничуть не заботясь об обратной связи Но ведь то, что менеджер имеет более высокий статус и широкие полномочия, необязательно (Стэнли отметил про себя это необязательно) означает, что мы лучше своих сотрудников. Поэтому мне кажется, что нам нужен двусторонний обмен мнениями сверху вниз и снизу вверх И поэтому здесь стол из кафетерия Именно поэтому. Мы, менеджеры, не можем найти ответы на все вопросы. Не знаю, почему я сам раньше этого не понимал. Почему. возьмем крайний случай. ну вот хотя бы ребята, что управляют этими машинами там, внизу. Спорю на что угодно что любой из них знает что-то, о чем я никогда даже не задумывался. Вот поэтому я и перестроил свой офис. Я сделал из него узел двусторонних коммуникаций Да уж, это действительно впервые. Несколько дней спустя, проходя мимо офиса Теда Шелби, Стэнли с удивлением отметил, что его рабочий стол, мебель и телефонный столик вернулись на прежние места. Заинтересованный обратным превращением, Стэнли обратился к Бонни, секретарю коллеги. — А где же новый круглый стол Теда? — Это ты о том столе, за которым мы должны были предаваться коллективным размышлениям Насколько мне известно, через два дня после того, как он притащил его в свой офис, туда заглянул мистер Дрейк. Знаешь, он просто шел мимо но вдруг остановился, вернулся, заглянул внутрь и долго так смотрел на все это Потом он подошел ко мне и. Ну, ты знаешь, как у него краснеет лицо, когда он начинает выходить из себя. Так вот, в этот раз он разозлился настолько, что лицо у него стало белым, как мел. И когда он начал говорить, то, по-моему, даже не открывал рта, я его едва слышала. А сказал он вот что Убрать. Сейчас же. Мебель мистера Шелби назад в офис. Пригласить его ко мне». Ой-ой-ой!.. Думаете, Тед был по-своему правда Ну что ж, теперь вы уж точно знаете, почему офисы выглядят так, как они выглядят. Вопросы 1. Как бы вы охарактеризовали культуру компании Какие ценности в ней доминируют. Почему провалился эксперимент Теда Шелби? Как вы оцениваете его конкретные шаги, цель которых состояла в повышении роли рабочих в коммуникативном процессе Часть II. Внешняя среда менеджмента. Чтобы вы порекомендовали Теду, чтобы изменить его отношения с подчиненными Может ли менеджер изменить культурные ценности, если его действия противоречат воззрениям других членов организации (прежде всего ее руководства)? Источник : R. Richard Ritti an d G. Ray Funkhouser, T h e R opes to S kip & T h e R o p es to K now , 3 rd ed., N ew Y o rk , W ile y , 1987, 1 7 6 -1 7 7 Примечания Seth Lubove, «Dial-a-Mess», Forbes, (January 24, 2000), 68-70. 2 RichardL. Daft, Organization Theory and Design, 5l1’ ed. (St. Paul, Minn.: West, 1995). 3 L.J. Bourgeois, «Strategy and Environment: A Conceptual Integration,» Academy of Management Review 5 (1980), 25-39. 4 John Simons, «Stop Moaning About Gripe Sites and Log On», Fortune (April 2, 2001), 181-182. 5 Joseph Weber with Andy Reinhardt and Peter Burrows, «Racing Ahead at Nortel,» BusinessWeek (November 8,1999), 93-99; «Commentary: Nortel-Optimism or Hub ris?» BusinessWeek, March 12,2001 86+John Renleman, «IBM and Nortel Integrate Products for Service Provider», Information Week (June 11, 2001), 107; «Sun, Nortel Partner», Internet Week (June 25,2001), 7; «Nortel Networks Slashes 5,000 More», United Press International (April 20, 2001), http://wutu.comtexnews.com; «Nortel Crashes Again», Maclean’s (June 25,2001); «Nortel’s Waffling Continues: First Job Cuts, Then Product Lines, and Now the CEO,» Telephony, May 21, 2001, 12. 6 Robert B. Duncan, «Characteristics of Organizational Environment and perceived Environmental Uncertainty,» Administrative Science Quarterly 17 (1972), 313-327; Daft, «Organization Theory and Design». 7 Gary Abramson, «All Along the Watchtower», CIO Enterprise (Section 2, July 15, 1999), 24-34. 8 Ralph H. Kilmann, Mary J. Saxton, Roy Serpa, «Issues in Understanding and Changing Culture», California Management Review 28 (Winter 1986), 87-94; Linda Smircich, «Concepts of Culture and Organizational Analysis», Administrative Science Quarterly 28 (1983, 339-358. 9 Основывается на Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Перс англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб.: Питер, 2002. С. 22-44. 10 James С. Collins, «Change Is Good — But First Know What Should Newer Change,» Fortune (May 29, 1995), 141. 11 Melanie Warner, «Confession of a Control Work», Fortune (September 4, 2000), 130-140. 12 Charles Fishman, «Sanity Inc.», Fast Company (January 1999), 85-96; Sharon Overton, «And to All a Goodnight», Sky (October 1996), 37-40. 13 J tffiy Pfeffer, «The Human Equation: Building Profits by Putting People First» (Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1998). 14 Lucette Lagnado, «Strained Peace: Gerber Baby Food, Grilled by Greenpeace, Plans Swift Overhaul», The Wall Street Journal (July 30, 1999), Al, A6. Глава МЕНЕДЖМЕНТ В ГЛОБАЛЬНОМ МАСШТАБЕ bbК р а тко е содержание главы М и р без границ Международная бизнес- среда Экономическая среда Законодательно политическая среда ГАТТ и Всемирная торговая организация Европейский союз Североамериканское соглашение о свободной торговле Торговые альянсы — перспектива или ловушка? С о ц и оку ль тур на я среда Социальные ценности Другие культурологические характеристики Вхождение нам еж д у народные рынки Аутсорсинг Экспорт Лицензирование Прямые инвестиции Мультинациональные корпорации Менеджмент в глобальном масштабе Индивидуальные проблемы глобальных менеджеров Кросскультурный менеджмент Обучение в глобальном масштабе Учебны е цели И з учи в эту главу, вып о лучите представление о. Развивающемся мире без границ. Международном менеджменте и его отличиях от управления деятельностью фирмы на внутреннем рынке. Различиях во предел я ю щи хо со б е н нос т идея тельности компаний экономической, социокультурной из а кон ода тел ь но политической средах разных стран. Различных стратегиях вхождения наз ару беж н ы еры н ки . 5 . Мультинациональных корпорациях и их основных характеристиках. Глобальных управленческих вызовах Часть II. Внешняя среда менеджмента Управленческая проблема Первой ошибкой Wal-Mart в Бразилии стала торговля экипировкой для американского футбола, и это в стране, где вне всякой конкуренции был футбол европейский (или бразильский, если вам угодно. В пригороде Сан-Паулу преуспевающая американская компания поняла, что товары, тактика и отношение к труду далеко не всегда способны свободно перемещаться через границы. В США Wal-Mart почти исчерпала возможности для развития, так что стратегию низкие цены каждый день решено было применить за рубежом, на растущих рынках Бразилии, Аргентины, Китая и Индонезии. Но международный бизнес — это всегда обучение, причем во многих случаях только на собственных ошибках. В соответствии с оценками первые два года работы в Южной Америке не принесли Wal- Mart ничего, кроме убытков в $48 млн. Отчасти они были связаны с жесткой конкуренцией со стороны двух укрепившихся в регионе компаний, бразильской Grupo Pao de Acucar SA и французской Carrefour SA. Однако аналитики винят в убытках и саму Wal-Mart. Дело в том. что ошибка с футбольными мячами была не единственной. Например, вместо традиционного суши Wal-Mart предлагала покупателям живую форель, а также практически бесполезное в асфальтово-бетонном мире Сан-Паулу оборудование для уборки опавшей листвы. Использовавшееся компанией погрузочное оборудование не позволяло перемещать принятые в Бразилии стандартные паллеты, а компьютерная система учета не соответствовала сложной налоговой системе страны. Но самое главное — требование менеджеров работать в духе Wal-Mart» отпугнуло некоторых местных поставщиков и работ ников! Как высчитаете, почему Wal-Mart не удалось повторить успех своей американской стратегии Какие рекомендации по освоению новых рынков выдадите менеджерам Wal-Mart? Wal-Mart — огромная, устоявшаяся компания. Но при попытке глобализации бизнеса она cтoлкнyлácь с громадными трудностями. Другие крупные, преуспевающие американские компании, включая Federal Express и Nike, юже открыли для себя, что остальной мир — это не Америка (как заметил один из конкурентов FedEx). И все-таки, несмотря на разнообразные риски, многие американские компании входят на зарубежные рынки. Значительную часть прибылей McDonald’s, IBM, Coca-Cola, Kellogg, Texas Instruments, Gillette получают именно от международных операций. Базирующиеся в США Интернет-компании, такие как Amazon, Yahoo, America Online, стремительно захватывают мировые рынки, обнаруживая что для ведения глобального бизнеса даже в виртуальном пространстве им приходится преодолевать реальные трудности (от непонимания местной культуры до нарушений иностранного законодательства. Адаптация товаров и практики ведения бизнеса к уникальным потребностям разных стран дается нелегко, нов случае успеха рынком компании становится весь мир. Какую роль играет изучение международного бизнеса в менеджменте Если вы не умеете мыслить в международном масштабе, вы ничего не понимаете в менеджменте Совершенно серьезно. Пока вычитаете эти строки, по нашей планете в самых разных направлениях перемещаются идеи, планы по созданию новых предприятий, инвестиции, бизнес-стратегии, кроссовки «Reebok», товары и услуги Глава 4. Менеджмент в глобальном масштабе 145 (по телефонным проводам, компьютерным сетям, по почте. События 11 сентября 2001 г, когда террористы атаковали Нью-Йорк и Вашингтон, еще раз продемонстрировали невозможность изолированного существования. Будущее наших компаний и общества в целом будет зависеть не столько от локальных, сколько от глобальных взаимоотношений. Председатель совета директоров Intel Эндрю Гроув еще в 1995 г. предупреждал У нас нет другого выбора, кроме как играть по диктуемым глобализацией правилам».1 Стремительное развитие технологий и средств коммуникации заметно повысило значение международного измерения внешней среды (см. гл. 3). Например разные части организации в зависимости от экономической целесообразности могут располагаться в различных местах штаб-квартира — водном регионе, исследования и производство — в другом. Необходимость сосредоточения всех частей компании вблизи друг от друга исчезла, так как современные технологии обеспечивают тесные и быстрые коммуникации и координацию. Корейская компания Samsung перенесла производство полупроводников в Силиконовую долину стем чтобы быть ближе к лучшим специалистам этой отрасли. Канадская Nortel Networks разместила завод по производству новых стационарных средств связи на юго-за паде Великобритании. Немецкая Siemens перевела производство ультразвукового оборудования в США, а штаб-квартира электронного подразделения американской DuPont, наоборот, переместилась в Японию. Сегодня никто не может считать себя независимым от внешнего мира. Даже если деятельность вашей фирмы не выходит за пределы одного города, завтра вас может поглотить компания из Англии, Японии, Германии или откуда-либо еще Сотрудники таких американских компаний, как Ben &Jerry’s Ice Cream, Dr. Pepper, Pillsbury, Carnation, Shell Oil, Burger King, давно трудятся на заграничных работо дателей. Все это говорит о том, что внешняя среда всех без исключения компаний становится все более сложной и конкурентной. В ряде отраслей слаборазвитые страны бросают вызов странам с развитой экономикой. Индия, например, стала крупным поставщиком программного обеспечения, а название величайшей электронной державы претендует уже не только Япония, но и многие другие страны Азии. Контрактные производители, такие как тайваньский Quanta Compu ter Inc., мировой лидер по производству портативных ПК, работают в глобальной среде На Тайване производятся 60% мирового объема ноутбуков, и каждый седьмой компьютер изготавливает Quanta. В Америке ее продукцию закупают Dell, Gateway, Hewlett-Packard, Apple и Compaq. В течение трех дней после 11 сентября 2001 г, когда все полеты в небе США были запрещены, на складе компании в Линькоу начали накапливаться готовые компьютеры. Менеджерам пришлось импровизировать ноутбуки погрузили на самолет компании Dell, который доставил их в Техас. В этой главе мы рассмотрим основные концепции глобальной среды и международного менеджмента. Прежде всего мы проанализируем трудности, с которыми сталкиваются менеджеры, — экономические, законодательно-политические и социокультурные препятствия. Затем мы обсудим проблему мультинациональных корпораций, различные аспекты стратегий и методов выхода на международные рынки и успешных операций на них Часть II. Внешняя среда менеджмента |