Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Экспорт товаров из развитых в слаборазвитые страны получил название контр торговли встречной торговли. Встречная торговля представляет собой бартерный обмен (обмен товаров на товары. По некоторым оценкам, доля бартерных операций в мировой торговле составляет около 20%. Лицензирование Следующий шаг к упрочению положения на международных рынках — лицензирование и франчайзинг. При лицензировании компания из одной страны (лицензиар) предоставляет определенные ресурсы компаниям из других стран (лицензиатам Это могут быть технологии, управленческие навыки и/или патенты и права на использование торговых марок. Соглашение позволяет лицензиату производить и продавать продукт, аналогичный поставляемому лицензиаром. Последний при этом получает возможность участвовать в производстве и реализации продукции за рубежом с относительно небольшими затратами. Компания Heineken Breweries, создатель первой в мире глобальной марки пива, обычно начинает с экспорта, что позволяет потребителям ознакомиться с ее продуктом. Если рынок выглядит достаточно привлекательно, фирма продает местной пивоваренной компании лицензию на использование своей торговой марки. Ф ранчайзинг — это разновидность лицензирования, когда франчайзи приобретает полный комплект необходимых материалов и услуг, включая оборудование, продукты, ингредиенты, торговую марку и права на использование своего имени, консультации по менеджменту, стандартизированную производственную систему. Но если лицензиат, как правило, сохраняет собственное наименование и систему производства, то франчайзи соглашается действовать под маркой и по правилам компании-франчайзера. Например, компания Anheuser-Busch выдала лицензии на производство и распространение своего пива «Budweiser» нескольким пивоварням, в том числе канадской Labatt и японской Kirin, но эти фирмы сохраняют свои наименования, самостоятельность и атрибуты индивидуальности. С другой стороны, франчайзинговые отделения сети закусочных фаст-фуд по всему миру называются «Burger King» и никак иначе, а их менеджеры следуют строго определенным правилами процедурам. Сети ресторанов быстрого обслуживания — вообще одним из наиболее известных международных франчайзеров. Закусочные Kentucky Fried Chicken (KFC), Burger King, Wendy’s и McDonald’s можно найти практически в любом крупном городе мира. С помощью лицензирования и франчайзинга фирма может относительно просто получить доступ к международным рынкам, причем с небольшими затратами Но участие и контроль над этими рынками со стороны франчайзера ограничены Глава 4. Менеджмент в глобальном масштабе 165 Прямые инвестиции Прямые инвестиции в производство за рубежом обеспечивают фирме наиболее высокий уровень участия в международной торговле. Под прямыми инвестициями понимают именно участие фирмы в управлении производственными мощностями что отличает данную стратегию выхода на рынок от всех остальных, допускающих гораздо меньшую степень контроля над зарубежной деятельностью. В настоящее время самой популярной формой прямых инвестиций является участие в стратегических альянсах и партнерствах. Когда компания образует совместное предприятие, она делит затраты ириски с другой фирмой (как правило из той страны, где компания планирует начать свою деятельность. В рамках партнерства фирмы разрабатывают новые продукты, создают производственные мощности, формируют дистрибьюторскую сеть. Зачастую партнерство оказывается самым быстрым, дешевыми наименее рискованным способом выхода на глобальный уровень. В свое время Heineken Breweries создала совместные предприятия с сингапурской компанией Asia Pacific Breweries (выпускает пиво марки «Tiger Веег») и калифорнийской Ci-Co S. A. Auburn Farms (производителем полностью натуральных закусок, а не так давно сформировала СП с южноафриканской компанией Beacon Sweets & Chocolates. Интернет-компании тоже используют совместные предприятия в качестве способа расширения своей деятельности. К примеру, AOL создала СП с компанией Cisneros Group из Венесуэлы, тем самым обеспечив себе выход на рынок Латинской Америки. Еще одна форма прямых инвестиций — создание полностью подконтрольного стремящейся выйти на международный рынок фирме зарубежного филиала. Его приобретение позволяет компании добиться экономии издержек экспорта (сокращение длины каналов распределения, уменьшение затратна транспортировку, снижение потерь. К тому же местные менеджеры обычно хорошо ориентируются в экономических, культурных и политических условиях своей страны К примеру, компания General Electric приобрела в 1990 г. венгерского производителя электрооборудования фирму Tungsram. В 1994 г. зарубежный филиал начал приносить прибыль, а качество продукции оказалось настолько высоким, что GE полностью перевела в Венгрию все производство электрических ламп. Наиболее рискованная и затратная форма прямых инвестиций — создание нового предприятия, так сказать, с чистого листа, когда компания открывает за рубежом дочернюю фирму. Преимущество такого подхода состоит в том, что дочка будет именно тем ребенком, каким его желает видеть родитель, и, кроме того она обладает наибольшим потенциалом для получения прибыли. К недостаткам данной формы прямых инвестиций обычно относят необходимость изучения рынка, приобретения материалов, найма работников в условиях незнакомой менеджерам компании культуры. В данном случае ошибки неизбежны. В качестве примера нового предприятия можно привести завод Mercedes Benz в американском штате Алабама (первый случай, когда данная компания разместила свои производственные мощности за пределами Германии. Многие эксперты оценивают решение о его создании как очень рискованное, так как новый завод будет производить новый продукт (спортивно-утилитарный внедорожник) с помощью новой рабочей силы и продаваться он будет за рубежом Часть II. Внешняя среда менеджмента крупнейший в мире розничный торговец, обеспечил себе заметное международное присутствие при помощи стратегии прямых инвестиций включая создание совместных предприятий, приобретение и строительство новых магазинов. И хотя установление Wal-Mart международного рекорда сопровождалось множеством ошибок в товарной политике и изменениях в составе руководства компания постепенно набирается ума-разума. В настоящее время Wal-Mart является крупнейшей торговой фирмой в Канаде и Мексике в 2000 г. ее стоимость оценила ттагт. r мттрл, и™ У% т ™рпкугтн<™ рчручки, равне й $191 марл Wal-Mart управляет более чем 1100 магазинами в девяти странах мира. Мультинациональные корпорации Размеры и масштаб международного бизнеса огромны и постоянно возрастают Доход корпорации General Motors сравним с валовым внутренним продуктом (ВВП) Ирландии, доходы General Electric — с ВВП Израиля, Toyota — с ВВП Гонконга, Royal Dutch/Shell Group — с ВВП Норвегии.8 Ранее в этой главе мы отмечали, что довольно значительная часть международного бизнеса приходится на долю очень крупных компаний, которые можно по праву назвать глобальными, не имеющими гражданства или транснациональными корпорациями В деловом мире крупные международные фирмы обычно называют мультинациональными корпорациями (МНК). МНК привлекают к себе повышенное внимание общественности многих стран и вызывают столь же большие опасения, ибо в рамках их империй из страны в страну перемещаются огромные капиталы, что оказывает воздействие как на национальную экономику и политику, таки на культуру. Точного определения не существует, однако чаще всего мультинациональной называют корпорацию, более 25% доходов которой связаны с операциями вне страны происхождения. МНК имеет следующие отличительные характеристики. Менеджмент МНК представляет собой управление интегрированной всемирной бизнес-системой, когда зарубежные филиалы тесно сотрудничают друг с другом, между ними происходит интенсивное перемещение капитала технологий и человеческих ресурсов. МНК закупают материалы и производят продукцию там, где им это выгодно. Высшим руководством МНК является единственное управленческое подразделение, которое принимает основные стратегические решения относительно развития всех филиалов. Некоторые корпорации имеют бинациональные штаб-квартиры ( Royal Dutch/Shell Group), но и им требуется определенная степень централизации руководства, что позволяет координировать деятельность подразделений в глобальном масштабе и максимизировать прибыль компании в целом. Высшие руководители МНК являются специалистами по глобальной деятельности, работают совсем миром как с единым рынком (принимают стратегические решения, приобретают ресурсы, осуществляют производство проводят маркетинговые мероприятия). В некоторых случаях философия управления МНК может быть отличной от описанной выше. Например, некоторые исследователи выделяют этноцентри ческие компании (менеджмент которых делает основной акцент на операции Глава 4. Менеджмент в глобальном масштабе 167 в стране происхождения, полицентрические компании (ориентированные на рынки отдельных зарубежных стран) и геоцентрические компании. Последние являются истинно глобальными и не отдают предпочтения ни одной конкретной стране Число настоящих глобальных компаний, незнающих границ между государствами растет. Такие компании уже не считают себя американскими, китайскими или скажем, немецкими. Это всемирные предприятия, работающие и обслуживающие мировой рынок. Менеджмент в глобальном масштабе Менеджмент за рубежом представляет собой особенный, рискованный и захватывающий вид управленческой деятельности. Принимая назначение на должность, менеджер должен понимать, что он неминуемо столкнется с рядом индивидуальных проблем. Работа за рубежом требует осознания специфики культуры страны пребывания (особые методы руководства, принятия решений, мотивации и контроля. В оперирующей в международном масштабе компании на первый план выходит потребность в обучении и развитии персонала. Индивидуальные проблемы глобальных менеджеров Если менеджер умеет проявлять гибкость в отношении незнакомой культуры умеет адаптироваться к новым ситуациями порядкам, вероятность его успеха повышается. Склонность к этноцентризму (оценка культурных ценностей и порядков своей компании как наилучших) — естественное свойство человека, но менеджер должен научиться уважать и чужую культуру. Или, как заметил руководитель крупной транснациональной корпорации Мы, шведы, так упиваемся собой и своим порядком, что забываем, что остальные 99 % территории Земли не имеют никакого отношения к Швеции Возможно, вам никогда не удастся принять зарубежную культуру как свою собственную главное — осознание вами культурологических различий и понимание того, что иные способы мышления и работы имеют равные права на существование. Большинство получающих назначение на работу в иностранных государствах менеджеров, проходят через период ностальгии, одиночества при неожиданном погружении в незнакомые условия, иной язык, традиции, ценности, верования порядки испытывают культурологический шок, чувство растерянности и беспокойства, вызываемое постоянным нахождением в незнакомой среде, когда источниками стресса становятся обычные повседневные дела. Вот почему огромное значение имеет предварительная подготовка к работе заграницей. В некоторых компаниях работники знакомятся с традициями иных культур в самом начале карьеры. Например, в American Express студенты бизнес школы компании каждое лето отправляются на стажировку за пределы США сроком до 10 недель. Colgate-Palmolive ежегодно отбирает 15 выпускников высших учебных заведений и предоставляет им возможность работы заграницей в течение 2 лет. Кросс-культурный менеджмент Эффективная управленческая деятельность на международном уровне предполагает, что менеджер хорошо ориентируется в ценностях своей национальной культуры (см. гл. 3). И только после этого он получает возможность правильно Часть II. Внешняя среда менеджмента интерпретировать культуру страны или организации, в которой ему довелось работать, выработать в себе чувствительность, необходимую для избежания дорогостоящих ошибок. В США очень популярны так называемые культурологические тренинги — программы по подготовке менеджеров к деятельности за рубежом. В настоящее время 67% глобальных компаний предлагает своим менеджерам как минимум однодневные тренинги по ознакомлению с культурой страны, где им предстоит работать. Американцы склонны думать, что все люди одинаковы, — говорит Стивен Джонс из компании East-West Business Strategies, Сан-Франциско. — Это очень опасное предположение .10 В частности, менеджер должен понимать отличия между странами в выделенных Г. Хофстеде социальных ценностях (дистанция власти, индивидуализм, неприятие неопределенности, мужественность и ориентация, см. выше, которые во многом определяют взаимоотношения управленца с подчиненными и коллегами в новой стране. Например, в США очень высоко ценится индивидуализм, поэтому в Японии (отличающейся коллективизмом американский менеджер просто обязан применить иной подход к лидерству и контролю. Рассмотрим еще несколько примеров культурологических отличий в менеджменте. Лидерство. В странах с устойчивыми сильными взаимосвязями между людьми страны Азии, Латинской Америки, арабские страны) менеджеры должны делать акцент на личностном подходе к подчиненным. В Китае, например, американские менеджеры долго не могли взять в толк, что китайцы рассматривают любые взаимоотношения как личные. От руководителей ожидают периодических посещений рабочих мест сотрудников, проявлений интереса к их настроению, здоровью Если вы собираетесь покритиковать кого-то, подумайте не семь, а десять раз. Для выходцев из Азии, арабов, африканцев и латиноамериканцев потеря самоуважения означает позор как для индивида, таки для его семьи. Один исследователь рассказывало враче-датчанине, руководившем внутрифирменной клиникой, который поговорил по душам со своим подчиненным-китайцем. Сотрудник относился к врачу чуть лине как к отцу, и, восприняв его критику как обвинение в невежестве, покончил с жизнью. Конечно, это экстремальный случайно тем не менее следует помнить, что во многих культурах индивиду крайне важно сохранить лицо. Принятие решений. В США принято, что менеджеры среднего звена свободно обсуждают с руководителями производственные проблемы, высказывают собственное мнение. В Германии, напротив, сотрудники ожидают от своих начальников четких инструкций. В Мексике рабочие зачастую вообще не понимают, что такое участие в принятии решений. Эта страна характеризуется очень большой дистанцией власти, так что принятие решений и распоряжения многие работники рассматривают как исключительную прерогативу начальства. Американские боссы даже советуют работающим в Мексике менеджерам не объяснять свои решения, так как это может быть истолковано как признак слабоволия. Напротив в арабских и африканских странах от менеджеров ожидается консультативный подход к принятию решений. Мотивация. Мотивация должна соответствовать исконным присутствующим в культуре страны стимулам. В Японии, Китае и бывшей Югославии работники стремятся угодить своей компании, поэтому денежная премия за отличную рабо Глава 4. Менеджмент в глобальном масштабе 169 ту может быть воспринята отрицательно, как унижающий их жест. Работающий в Японии американский менеджер предложил в качестве стимула по итогам работы своим подчиненным туристическую путевку, однако работников это нисколько не заинтересовало, так как в этой стране более действенной является групповая мотивация (путешествие для всех. В Латинской Америке, Африке и на Ближнем Востоке менеджеры должны проявлять уважение к своим подчиненным как клич bbностям, считаться сих несвязанными с работой интересами и потребностями. Контроль. Во многих странах национальное трудовое законодательство не позволяет менеджерам избавиться от работающих спустя рукава сотрудников В Европе, Мексике и Индонезии эффективность труда не воспринимается как значимый критерий при найме и увольнении работников, на стороне которых стоят и законы о труде, и профсоюзные организации. Менеджерам следует четко осознавать последствия возможных решений в сфере контроля, соотносить их с традициями страны пребывания. Американский менеджер универмага Sears в Гонконге потребовал от своих подчиненных, чтобы они прекратили традиционные пятнадцатиминутные опоздания. Его приказ был беспрекословно выполнен, и более того, сотрудники и заканчивали работу строго по графику, хотя раньше, в случае необходимости, могли задержаться. В результате в универмаге накопилась масса невыполненной работы и менеджеру пришлось попросить подчиненных вернуться к прежнему расписанию (попытка контролировать ситуацию принесла исключительно негативные результаты). Обучение в глобальном масштабе Управление без границ требует от организаций соответствующего обучения сотрудников. Одна из причин впечатляющих успехов японских компаний на мировой арене заключается в том, что созданная в них культура поощряет обучение и адаптацию. В большинстве стран Азии преподавание и обучение рассматриваются как весьма почитаемое занятие, и к менеджерам относятся как к учителям, призванным способствовать развитию сотрудников. Особое внимание к непрерывному обучению в определенной степени) позволило компании Matsushita Electric эффективно оперировать на рынках 38 стран мира, от Малайзии до Бразилии, от Австрии до Китая, от Ирана до Танзании. Принципы глобальной деятельности этой компании заключаются в следующем работник должен быть примерным гражданином уважать культуру, обычаи и язык. В мусульманских странах, например, |