Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
Matsushita Electric предоставляет специальные комнаты для молитв и разрешает работникам посещать их дважды за смену. В Америке принципы непрерывного обучения активно применяет AES Corporation. В настоящее время эта компания работает над внедрением своей модели в международном масштабе (см. Мастера менеджмента»). М АС ТЕР А МЕНЕДЖМЕНТА ВСЯ ВЛАСТЬ НАРОДУ крупнейшая в мирен е зависимая энергетическая компания, штаб квартира которой находится в Арлингтоне, штат В и ржи ни я . Менеджеры считают, что лучший способ демонстрации уважения кл ю д ям это наделение их властью, свободам ы слей, обучение и развитие. Одел е г и ров ан и ив ласт и и пол Часть II. Внешняя среда менеджмента номочий говорят многие фирмы, нов этом смысле заходит едва лине дальше всех. По всему миру на компанию работают около 60 тыс. человек, однако у нее нет и никогда не было ни кадровой, ни юридической службы, ни даже отдела снабжения. Все функции, включая финансы, возложены на децентрализованные команды. В команды объединены даже грузчики и рядовые сотрудники технических служб. Вот лишь один пример два сотрудника центра управления возглавили команду, которая привлекла $350 млн для финансирования совместного предприятия в Северной Ирландии. Команды обращаются за советами к менеджерами другим специалистам, способным предложить ценные идеи, но решения их члены принимают самостоятельно. По словам соучредителя и исполнительного директора AES Денниса Бакке, если бы вся информация о финансах стекалась в финансовый отдела всеми юридическими вопросами занималась юридическая служба, у нас бы не было всесторонне образованных, способных мыслить в глобальном масштабе сотрудников. Потребность в таком образе мышления неслучайна, ибо AES продолжает расширяться. Свою первую электростанцию компания открыла в 1986 га сегодня она полностью или частично владеет 182 электростанциями в США, Аргентине, Китае, Бразилии и других странах. Выручка AES составляет около $6 691 млн, прибыль — $665 млн. Кроме всего прочего компания хочет быть примерным корпоративным гражданином того общества, в котором она работает. На ее средства посажено 52 млн деревьев в Гватемале, учреждена программа здравоохранения в Казахстане и построены школы в Китае. Д. Бакке и другой соучредитель компании, Роджер Сант (он же председатель Совета директоров, считают, что столь стремительным расширением AES обязана делегированию власти на самые низшие уровни. Именно это сделало компанию более быстрой и гибкой, чем ее конкуренты. С этим соглашается и Оскар Прайато, ин женер-химик, руководящий расширением AES в Бразилии. Прежде чем получить это непростое задание, он проработал в AES всего два года, но быстро усвоил преимущества наделения властью и уверен, что подобный метод может применяться в различных странах. Менеджер поручил Карлосу Бэлди, летнему инженеру, возглавить электростанцию близ Сан-Пауло, славившуюся махровой бюрократией в управлении. Согласовав цели и ожидания, О. Прайато предложил К. Бэлди управлять электростанцией так, как тот сочтет нужным. И сегодня молодой менеджер не раздает распоряжения, а дает своим подчиненным рекомендации. Передача власти народу далеко не всегда происходит гладко. Например, в Северной Ирландии менеджеры никак не хотели выпускать бразды правления из своих руки следовать принципам AES. И тем не менее Д. Бакке и Р. Сант уверены в правильности выбранного курса. Источник: A le x M a rk e ls , «Power to the People», Fast C om pany (February-M arch 1998), 1 5 5 -1 6 5 ; a n d h ttp ://w w w . aesc. c o m Управленческое решение Международные рынки открывают не только множество возможностей. Компании Wal-Mart, о которой рассказывалось вначале главы, пришлось преодолевать различные трудности. В Бразилии и Китае она была вынуждена внести изменения в товарный ассортимент и пересмотреть часть тактических принципов. В Бразилии, например, Wal-Mart перенесла свои магазины в города со средней численностью населения, где конкуренция не так сильна, одновременно уменьшив торговые площади. Компания занята поиском местных партнеров, с помощью которых она рассчитывает адаптироваться к культуре незнакомой страны. Но она открывает новые магазины ив Бразилии ив Аргентине. Директор по международным one- Глава 4. Менеджмент в глобальном масштабе 171 рациям Боб Мартин уверен, что риск выхода на международный рынок вполне оправдан. Рынок созрел, пришло время уборки урожая, — говорит он.11 Вопросы 1. Как высчитаете, почему международные компании традиционно осуществляют основную часть операций в промышленно развитых странах. Какие долгосрочные последствия для менеджеров и международных компаний может иметь война с терроризмом. Какую политику или действия вы бы порекомендовали э-коммерческой компании, которая планирует начать международный бизнес. Какие шаги должна предпринять компания, представляющая новый продукт за рубежом, чтобы избежать ошибок в дизайне и маркетинге. В чем состоят преимущества различных стратегий выхода на зарубежный рынок (экспорт, лицензирование, создание дочерних предприятий. Должна ли мультинациональная корпорация работать как единая всемирная бизнес-система или более целесообразна автономная деятельность ее зарубежных отделений. Что вы понимаете подвыражением мир без границ Что вы понимаете под понятием мультинациональная корпорация. Какие шаги могут предпринять работающие за рубежом менеджеры, которые стремятся не допускать ошибок в контроле и принятии решений. Что означают такие культурные ценности, как индивидуализм и дистанция власти Как они влияют на структуру организации и менеджмент. Как торговые альянсы (НАФТА, ЕС) могут повлиять на вашу будущую карьеру менеджера? Практика менеджмента проверьте на собственном опыте Оцените свой глобальный управленческий потенциал Глобальная среда требует от менеджера умения эффективно работать с разными людьми и идеями в различных культурах. Насколько вы готовы к карьере глобального менеджера Предлагаем вам следующий тест. В ы с о к а я о ц е н к а Н и зк а я о ц е н к а 1. Я поддерживаю связи с людьми из разных стран 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2. Я часто посещаю семинары и лекции на международные темы 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Часть II. Внешняя среда менеджмента В ы с о к а я о ц е н к а Н и зк а я о ц е н к а 3. Мне кажется, что женщины-менедже ры могут работать за рубежом не хуже 0 9 8 7 6 5 4 3 2 мужчин. Я знаком с жизнью не только в своей, но ив других странах 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 5. Я умею слушать других людей и сопереживать им 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 6 . Я провел в другой стране более двух недель (туристическая поездка или командировка 0 9 8 7 6 * 4 Л 7. Находясь водной команде со студентами из других стран, я легко приспосабливаюсь к разным подходам к работе 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 8 . Я владею иностранным языком 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 9. Я знаю, какие страны имеют схожую экономику и социокультурные ценности 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10. Я умею оценивать дистанцию власти, неприятие неопределенности, индивидуализм и мужественность разных культур 0 9 8 7 6 5 4 3 2 Сумма баллов: Подсчет очков сложите свои оценки за каждый вопрос. Если вы набрали 8 1 - 100 баллов, вы обладает всеми необходимыми навыками для глобального менеджмента. Оценка в 61-80 баллов свидетельствует о наличии у вас необходимого потенциала, но недостатке навыков в некоторых областях. Возможно, вы плохо знаете иностранный язык или мало бывали за рубежом. Оценка в 60 баллов и менее означает, что вам необходимо предпринять серьезные усилия для повышения Глава 4. Менеджмент в глобальном масштабе 173 своего глобального управленческого потенциала. Но сколько бы баллов вы ни набрали, вернитесь к каждому вопросу с оценкой ниже 5 и составьте план действий по повышению своих показателей. И ст очник storm a n d K e ith D a vis, «Organizational Beh avio r at W o rk » (Boston, Mass: M cGraw- H ill Irwin, 21002), Практика менеджмента этическая дилемма Проблема в азиатском филиале В принципе, Синди Вилконсон могла бы улыбаться, глядя в иллюминатор отправляющегося в Иллинойс самолета. Она с успехом провела три непростых года в азиатском филиале Axcorlnc. и теперь направлялась домой, где ее ждало воссоединение с семьей и выгодное предложение по работе в штаб-квартире компании. Однако мысли ее то и дело возвращались к тому, что она про себя назвала большой проблемой. По возвращении ей предстоит обстоятельный разговор сна чальством, так что придется либо скрыть этот серьезный вопрос азиатской деятельности, либо рассказать о нем. Собственно, проблема заключалась в Вонг Цинге, вот уже пять лет занимавшем пост азиатского директора Ахсог. Вскоре по прибытии в Азию Синди поняла, что В. Цинг постоянно подрывает уверенность сотрудников в собственных силах — проще говоря, обвиняет их в том, к чему они не имеют никакого отношения. Он как будто обладал чудовищной способностью находить в людях недостатки и сих помощью манипулировать сотрудниками. Одним из его излюбленных приемов было публичное уничижение работников. Еще до отправки в Азию Синди прошла тренинг, на котором узнала, как высоко там ценится повиновение. Правда, также высоко в Азии ценится и сохранение чувства собственного достоинства. В. Цинг нарушал эти культурные ценности, ив результате они его подчиненные работали заметно хуже, чем могли бы. Но поскольку американские топ-менеджеры никогда не ставили перед азиатским филиалом конкретных целей, оценить деятельность В. Цинга было непросто. Всякий раз, когда в Азию приезжал инспектор из штаб-квартиры, а случалось это разв год, В. Цинг оказывал настолько теплый прием, что у того не возникало и подозрений в эффективности работы филиала. Синди знала инспектор симпатизирует В. Цингу, а также влияет на мнение топ- менеджеров. И все же она чувствовала, что должна рассказать о деградации рабочих отношений в азиатском филиале. Даже если она просто укажет не некоторые способы повышения производительности, станет ясно, что проблема в В. Цинге. Но возмездие может лишить ее шансов на продолжение карьеры... Что бы сделали вы. Держали бы рот на замке. Оценка эффективности — обязанность инспектора. Ты только что получила теплое место в штаб-квартире, и раскачивание лодки принесет больше вреда тебе, чем пользы компании. Рассказали бы руководству компании об отношении Вонг Цинга к работниками создании непродуктивной атмосферы в коллективе. Ограничились бы сообщением о замеченных недостатках в работе азиатского филиала, в качестве подкрепления привели бы конкретные примеры Часть II. Внешняя среда менеджмента Порекомендовали бы внедрение четких и высоких стандартов и предложили некоторые их элементы, в том числе ив отношении обращения с персоналом. Источник, адаптировано m D o u g Wallace, «W hen being Right Isn't Enough», BusinessEthics (M arch-April 1999), Сетевой серфинг. Крупнейшие компании мира. Журнал «Fortune» ежегодно составляет гпиг.пк— «Global 500», в котором представлены компании с наибольшими доходами от продаж. Зайдите на сайт http://www.fortune.com и найдите этот список. Используя его, заполните табл. Таблица Список «Global 500» за г. Место Компания Штаб-квартира (страна. Всемирная торговая организация. Посетите сайт ВТО по адресу http:// www.wto.org и ответьте наследующие вопросы: ♦ Где расположена ВТО? ♦ Когда создана организация? ♦ Сколько стран входят в ее состав? ♦ В чем заключаются основные функции ВТО? 3. Всемирная книга фактов. По адресу http://www.odci.gov/cia/publications/ fackbook/index.html можно найти целое море информации. В перечне «Field listing» выберите «GDP — per capita» (валовой внутренний продукт надушу населения. На отдельный лист бумаги выпишите названия стран с ВВП таким же, как в США, и выше, с указанием конкретных сумм. Определите страну с наименьшим ВВП надушу населения. Критический анализ Компания U n o c a l C o rp o ra tio Если какую компанию и не рассматривали в качестве потенциального участника рискованной глобальной гонки, так это Unocal Corporation. Оранжевый логотип «76» этой калифорнийской — именно калифорнийской — нефтяной компании известен любому американцу. Все знают, что это крупный торговец горюче-сма зочными материалами со штаб-квартирой в престижном районе Лос-Анджелеса Глава 4. Менеджмент в глобальном масштабе 175 и вообще активный житель этого южного города. Однако, отставив в сторону репутацию консервативной компании с нефтяными промыслами в Калифорнии, е гг. руководство посвятило превращению Шоса1 в международную компанию с крупными инвестициями в некоторые наименее развитые страны мира. В 1995 г, сразу после вступления на пост председателя Ыпоса1, Роджер Бич начал распродавать розничные торговые отделения, нефтедобывающие и очистительные мощности компании в США. Вырученные средства были направлены в места, в которые лишь единицы из нефтяных гигантов рискнули вложить деньги в Мьянму (бывшую Бирму, Туркменистан, Узбекистан и враждующие балканские страны. Шоса1 начала осваивать нефтяные месторождения в Индонезии, через правительственные альянсы открыла дочерние энергетические компании на Таиланде, расширила свои холдинги в Малайзии и начала переговоры о строительстве нефтеочистительного завода в Пакистане. На эти зарождающиеся рынки было брошено 40% всего бюджета нефтедобычи, причем основная часть средств пошла на финансирование рискованных проектов в республиках бывшего СССР и персидского субконтинента. К чему этот риск На этот вопрос Р. Бич отвечает, что \Jnocal не обладает необходимыми возможностями для непосредственной конкуренции с нефтяными гигантами за рынки капитала. Поэтому она решила создать чрезвычайно привлекательный стратегический пакет из полного комплекса энергетических услуг в странах с развивающейся инфраструктурой. Любое правительство положительно воспринимает комплексную стратегию 11поса1. Мы можем поднять энергетический проект целиком, от добычи до маркетинга, — сказал Р. Бич. — Мы становимся партнерами по развитию, мы настолько же важны для властей, как и они для нас. Стратегия \Jnocal не имеет ничего общего с традиционным подходом, когда огромные средства направляются на получение прав на разработку полезных ископаемых, а затем под них выбиваются выгодные контракты на поставки энергии. же предлагает полный комплекс энергетических услуг, от разработки месторождений до поставки энергии конечному потребителю, причем речь идет ионе фти, и о газе, и об электричестве. Р. Бич несогласен с отраслевыми аналитиками в отношении рискованности зарождающихся рынков. Да, существует опасность войн, политических переворотов и флуктуаций обменных курсов, но, как утверждает компания, от всего этого ее защищает диверсификация инвестиций. По словам Р. Бича, успех будет зависеть от создания компании, управляемой в глобальном масштабе, способной изучать зарубежные рынки и работать на них. В соответствии с этим видением в 1996 г. началась трансформация управленческих систем ШосЫ. Для начала штаб- квартира компании переехала из величественного офиса в историческом центре в небольшое, но очень выгодное помещение близ Международного аэропорта Лос- Анджелеса. Менеджеры среднего звена были либо распределены между региональными управлениями (в Сингапуре, Стамбуле, Джакарте и т. д, либо уволены. Если раньше топ-менеджмент компании был представлен главным образом жителями Лос-Анджелеса, то теперь он обрел многонациональный характер и включает представителей Восточной Европы и Азии. Дочерние компании в Джакарте, Таиланде и Бирме избавились от американской внешности, обрели национальный колорит и даже собственные названия. Кроме того, через свои зарубежные альянсы \Jnocal стала неотъемлемой частью тех сообществ, в которых она работает Часть II. Внешняя среда менеджмента В Таиланде Unocal приняла участие в разработке плана приватизации, согласно которому Нефтяное ведомство страны было разделено на несколько частных международных компаний. Совместно с Нефтяным ведомством Unocal начала прокладку нефтепроводов по дну Сиамского залива, связавших расположенные вдоль побережья углеводородные месторождения компании. Малазийское совместное предприятие компании оперирует на большинстве региональных энергетических рынков, от Мьянмы до Филиппин. Поначалу стратегия корпорации была принята на ура, иднако по прошествии некоторого времени на Unocal обрушился град критики. В процессе расширения Unocal стала крупнейшим американским инвестором в Мьянме, однако США бойкотировала эту страну за многочисленные нарушения прав человека, допускаемые ее военным правительством. Власти более чем десяти американских штатов запретили импортировать какие-либо товары из Мьянмы, а также вкладывать в нее частный капитал. К бойкоту присоединились муниципальные власти еще пяти штатов, ив результате Unocal, PepsiCo и еще несколько работающих в Мьянме американских компаний оказались под прицелом влиятельных международных групп. PepsiCo уступила их натиску и свернула всю деятельность в Мьянме, но Unocal наотрез отказалась уступить давлению правозащитников. Не стоит рассматривать решение Unocal как голос в поддержку политики военного правительства. Компания не смогла уйти из-за соглашения с французским нефтехимическим гигантом Total, который вместе с Unocal вложил большие средства в нефтепроводы в Персидском заливе и Южной Азии. Тесные отношения с Total де-факто делают Unocal партнером французского правительства. Далее, в Мьянме уесть и другие интересы общественного и коммерческого характера, распространяющиеся на соседние пять государств. Вот что говорит представитель компании о роли Unocal в развитии страны Уходи поддержка изоляции Мьянмы ничего не дадут. Отношение к правам человека и государственная политика от этого не изменятся, а только ухудшатся. С другой стороны, тот факт, что мы создаем рабочие места и выступаем за этичный международный бизнес, повышает шансы на победу добра. К тому же компании из других стран будут только рады уходу американских фирм из Мьянмы]». Такая позиция, впрочем, не снижает политического или финансового риска для Unocal. Если оставить в стороне этику и политику США, власти Мьянмы, откровенно говоря, не отличаются умением держать слово. У этой самоизолиро- вавшейся по идеологическим причинам от внешнего мира со времен окончания Второй мировой войны страны очень мало союзников. На протяжении многих лет Мьянма зависела от финансовой и военной помощи СССР, да к тому же поддерживала вооруженные мятежи в соседних странах. Понятно, что в такой ситуации ни о каком экономическом сотрудничестве с соседями по региону не могло быть и речи. Но страна занимает стратегически важные позиции в Южной Азии и, возможно, станет членом АСЕАН. Позиции Unocal в Мьянме уязвимы, и тоже самое можно сказать о положении компании в Узбекистане, Туркменистане и на Балканах. Без правовой или политической поддержки правительства США американская компания ничего не сможет поделать в тех случаях, если местные власти вдруг решат заморозить ее активы, запретят вывоз валюты или экспроприируют ее собственность. А ведь Unocal вложила в регион несколько миллиардов долларов, не позаботившись о прочно Глава 4. Менеджмент в глобальном масштабе |