Сервис в общественном питании. Тема Введение в сервис общественного питания
 Скачать 12.11 Mb.
|
|
Тема 6 Обслуживающий персонал и требования к нему 1 Общие требования к обслуживающему персоналу В соответствии с ГОСТ Р 50935 к обслуживающему персоналу предприятия общественного питания относятся: - метрдотель (администратор), - официант, - повар, занимающийся отпуском продукции на раздаче, - буфетчик, - бармен, - кассир, - гардеробщик, - швейцар, - продавец магазина (отдела) кулинарии. В последнее время в сфере услуг появились новые профессии обслуживающего персонала: бариста (специалист по кофе), хостес (хозяин заведения, человек, встречающий посетителей в холле или аванзале, возможно за ресепшн), сомелье (специалист по винам), бас бойз (помощник официанта), фомелье, виталье и др. К персоналу предприятий общественного питания любых форматов и концепций деятельности, вне зависимости от организационно-правовых форм, предъявляют следующие общие требования: знание и соблюдение должностных инструкций и правил внутреннего распорядка предприятия; соблюдение требований санитарии, правил личной гигиены и гигиены рабочего места; соблюдение требований мер пожарной безопасности, правил охраны труда и техники безопасности; обладание общей культурой, соблюдение профессиональной этики в процессе обслуживания потребителей, знание требований нормативных документов на продукцию и услуги общественного питания; повышение квалификации всех категорий работников (не реже одного раза в 5 лет, кроме гардеробщика и швейцара). Основные функции, которые должен выполнить персонал организации, содержатся в должностных инструкциях, которые разрабатывает администрация предприятия с учетом особенностей работы и требований действующего законодательства. Утверждает должностную инструкцию руководитель организации. Должностная инструкция включает 4 раздела: Общие положения: иерархия подчинения, порядок назначения и освобождения от занимаемой должности, руководство в деятельности нормативной и законодательной базой. Должностные обязанности: перечень видов деятельности. Должен знать: перечень законодательной и нормативной документации в соответствии с характером выполняемых видов деятельности. Квалификационные требования: уровень образования, стаж работы по специальности. Коэффициенты, характеризующие состояние персонала в организации В практике учета и планирования кадров различают явочный состав, списочный состав и среднесписочную численность. Явочный состав – число работников, которые в течение суток фактически являются на работу. Списочный состав – все постоянные и временные работники, числящиеся на предприятии, как выполняющие в данный момент работу, так и находящиеся в отпусках, командировках, не явившиеся на работу по болезни и т.д. Среднесписочная численность определяется путем суммирования списочного состава работников за все календарные дни периода, включая выходные и праздничные дни, и деления полученной суммы на полное календарное число дней периода. Состояние кадров на предприятии определяют с помощью коэффициентов: выбытия (Кв.к), приема (Кп.к) и оборота кадров (Ко.к) в соответствии с формулами: Кв.к = (Чув / Чср) * 100, (1) Кп.к = (Чпр / Чср) * 100, (2) Ко.к =[(Чув +Чпр) / Чср] * 100, (3) где Чув – численность уволенных за период работников; Чср – среднесписочная численность работников за период; Чпр – численность принятых за период работников. В объектах питания при установлении требований к производственному и обслуживающему персоналу учитываются следующие критерии оценки: уровень профессиональной подготовки и квалификации, в том числе теоретические знания и умение применять их на практике; знание и соблюдение профессиональной этики поведения; знание нормативных и руководящих документов, касающихся профессиональной деятельности. 2 Методы организации труда обслуживающего персонала В объектах общественного питания обычно применяется индивидуальная или бригадная форма организации труда. При индивидуальной форме организации труда все функции от принятия заказа до расчета с потребителем выполняет один официант на за крепленном за ним участке зала (два-три стола). Приняв за каз, он передает его на производство и в сервис-бар, печа тает чеки на контрольно-кассовой машине для получения продукции. Производит дополнительную сервировку стола и приступает к непосредственному обслуживанию потребите лей. Такая форма организации труда в зале применяется в небольших ресторанах. При бригадной форме организации труда в состав брига ды входят несколько официантов различной квалификации, обязанности между которыми строго разграничены. Наибо лее квалифицированного официанта назначают бригадиром, который и руководит процессом обслуживания. При бригадной форме работа организуется следующим образом. Бригадир принимает заказ и распределяет обязан ности между членами бригады. Одному официанту поручает получить продукцию сервис-бара, другому — колодные закуски, третьему — горячие блюда. Бригадир постоянно находится в зале, производит досервировку стола, выполняет дополнительные поручения гостей. Обслуживание гостей и расчет с потребителями осуществляет бригадир. Такая форма организации труда применяется на крупных предприятиях с английским методом обслуживания, когда Заключительные операции, связанные с приготовлением блюда или его порционированием, осуществляются в присутствии потребителей. Бригадная форма организации труда наиболее эффективна и способствует повышению культуры обслуживания, так как бригадир официантов в совершенстве владеет техникой обслуживания и может квалифицированно ответить на все вопросы потребителей, дать им рекомендации в выборе блюд и напитков. Администратор торгового зала осуществляет организацию и координацию труда работников зала. Ежедневно перед началом работы он распределяет столы, осуществляет контроль за качеством проведения подготовительных работ, обслуживанием потребителей и правильностью расчетов с ними. Ежедневно в начале рабочего дня менеджер торгового зала проводит совещание, на которое приглашает заведующего производством, работников вспомогательных служб (сервизной, моечной столовой посуды и др.). Он подводит итоги работы предыдущей смены и ставит задачи на текущий день. 3 Специфика подбора и оценки обслуживающего персонала Набор персонала Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор кадров может быть внешним и внутренним. На процесс набора персонала влияют факторы внешней и внутренней среды. Факторы внешней среды: законодательные ограничения; ситуация на рынке рабочей силы; состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации. Факторы внутренней среды: кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма и т.д.; образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату). Комплексный подход к набору и отбору персонала состоит из этапов: Описание должности, которая должна быть заполнена. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы. Нахождение возможных источников и способов привлечения подходящих кандидатов. Подбор методов, позволяющих надежнее всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности. Проведение процедуры отбора. Проблема в том, что бизнес питания характеризуется большой текучестью кадров. Считается почти нормальным, если в течение года процент уволенных сотрудников составляет 60-70 %. Эта серьезная проблема для многих предприятий. Поэтому поиск и отбор новых людей занимает много времени у руководителей подразделений, создает конфликтные ситуации между новичками, которые не в достаточной мере информированы о предстоящей работе, и старожилами, не позволяет концентрироваться на решении долгосрочных задач, которые стоят перед руководством. Но этого можно избежать, если изначально ставить во главу угла профессиональную работу по поиску и отбору новых сотрудников. Существуют разные подходы к подбору персонала: кто-то предпочитает привлекать уже квалифицированных сотрудников, пусть даже на высокие должности, другие стараются проверить человека на деле, дать ему возможность вырасти. Исходя из этого, практикуется два основных подхода к подбору персонала: «Создай кадры» и «Купи кадры». «Создай кадры» – это политика, ориентированная на подготовку, переподготовку, повышение квалификации и продвижение вверх собственных сотрудников. При такой политике в компанию можно попасть только на нижний уровень иерархии, а все сотрудники руководящего звена когда-то начинали с уровня простых исполнителей. Методами набора персонала из внутренних источников являются: внутренний конкурс; совмещение профессий; ротация (перемещение). Некоторые фирмы внутренний источник набора персонала используют: при стремлении к формированию минимальной численности персонала; при перераспределении персонала; при перемещении персонала. «Купи кадры» – это политика, основанная на внешних, рыночных способах получения необходимых компании работников, и в чистом виде предполагает, что компания нанимает заменимых и не требующих дополнительной подготовки работников. Вне зависимости от выбранного подхода, компания должна знать, что подбор персонала можно проводить несколькими способами. Во-первых, находить новых сотрудников могут знакомые и члены коллектива, которым в некоторых случаях даже выплачивается гонорар за удачное привлечение специалиста. Приверженцы данного подхода считают, что выбранный способ набора персонала поможет оградить их от нечистых рук, ленивых работников. Такой подход подходит, если бизнес единичный. Когда бизнес вырастает, приобретает другие границы и ставит перед собой другие задачи, вышеназванный метод не дает результата. Между сотрудниками устанавливаются не деловые, даже не партнерские, а какие-то семейные отношения, что противоречит бизнес-этике. Отношение руководителя к знакомым и родственникам не всегда объективно, на них смотрят как на людей, лояльных к руководству и к компании, но во многом они могут не являться активными бизнес – единицами компании. Политика «Купи кадры» предполагает обращение в кадровые агентства. Их можно разделить на два направления: рекрутинговые агентства (они заключают договор с работодателем, который и оплачивает услуги агентства) и бюро по трудоустройству (их услуги оплачивает соискатель). Помимо оплаты услуг, эти две разновидности различаются еще и «областью поиска»: агентство по трудоустройству занимается в основном неквалифицированным персоналом, рабочими профессиями, а рекрутинговые агентства - сотрудниками среднего и высшего звена. Есть еще одна разновидность кадровых агентств - муниципальные или городские центры занятости. Эти организации помогают найти работу бесплатно. Но, как показывает практика, из-за низкой эффективности труда в них обращается мало людей. Прежде чем обратиться в любое кадровое агентство, надо исследовать рынок, иначе неверный выбор в лице кадрового агентства потом обернется негативом. Лучше всего провести тендер среди кадровых агентств. Третий путь подбора кадров – поиск собственными силами через Интернет и с помощью рекламных объявлений в специализированных изданиях и средствах массовой информации. При общении с кандидатом очень важно не тратить много времени на не подходящую для вас кандидатуру, но и не пропустить нужных кандидатов. Если отбирают специалиста на должность официанта, бармена, то ему необходимо задать три обязательных вопроса: возраст, образование, стаж работы по данной специальности. Обязательно необходимо дополнительно задать вопросы по технике сервировке: какие способы подачи блюд известны кандидату и какие использовались им на практике; какие вина имели наибольшую популярность по предыдущему месту работы и почему; какова последовательность действий при расчете с гостем (как кладется чек, в каком виде, что нужно сделать, когда заказ принес другой официант, в течение какого времени официант должен подойти к столу после посадки гостей, как продать больше десертов). По тому, как кандидат реагирует на эти специальные вопросы, готов ли он ответить заинтересованно или пытается отклониться от темы беседы, можно сделать предварительные выводы о значимости работы в целом для него и уровне его специальной подготовки. Необходимо помнить, что телефон искажает голос и увеличивает недостатки речи. Очень быстрый или очень медленный темп речи ухудшают восприятие информации. Каждый звонок необходимо записывать в тетрадь обратившихся претендентов, регистрируя фамилию, имя, отчество, контактный телефон, возраст, специальность. Впоследствии в этом журнале можно найти для предприятия помощников официантов, уборщиц, кухонных рабочих и т. д. Несмотря на то, что каждое интервью – это нестандартная ситуация, модно выделить общие ошибки менеджера по персоналу: длительные паузы в изучении личного дела, приводящие к потере контакта с кандидатом, созданию излишнего напряжения, скованности; излишняя дипломатичность (уклончивые ответы о характере работы, сокрытие проблем предприятия); отсутствие внимания к соответствию внешнего вида занимаемой должности. Менеджер по персоналу - первое и нередко единственное лицо, с кем встречается кандидат. По тому, как этот специалист выглядит, судят о предприятии в целом, его стабильности и надежности; отсутствие доброжелательности, назидательный высокомерный тон при разговоре; затянувшиеся монологи вместо выслушивания ответов на поставленные вопросы. Это очень важный момент, так как 70% времени собеседования должен говорить кандидат и только30% менеджер; отсутствие рабочей культуры в кабинете и на рабочем месте отвлекает внимание кандидата, создает обстановку неопрятности, хаоса; неконкретные договоренности, неясность впечатлений. Существует примерный перечень вопросов для интервью, позволяющий определить профессиональную пригодность кандидата: Расскажите о вашей настоящей работе. Ответ на этот вопрос даст первое впечатление о кандидате, его способности излагать мысли, определить уровень мотивации. Что Вам больше всего нравилось в Вашей работе? Как правило, то, что нравится человеку, является его сильной стороной. Поэтому, если официант, например, говорит, что ему нравится общаться с гостями, то это означает, что у него развиты коммуникативные способности. То же самое можно сказать и о продавце товаров в магазине. Каким образом Вы попали в эту организацию? По ответу можно оценить инициативу кандидата, его предприимчивость и находчивость. Какие особенности Вашей работы Вас не устраивали? Ответ на этот вопрос является отражением слабых сторон кандидата, его недостатков. Параллельно определяется уровень открытости и откровенности человека. Очень важно оценить в этот момент его поведение, мимику, взгляд, движения. Каковы Ваши настоящие достижения, обязанности? Это базовая информация, позволяющая оценить отношение человека к работе в целом, информировать о принципах работы предприятия. Опишите себя в общих словах. В ответе человек раскрывает свои способности связно говорить и логически мыслить, адекватно оценивать свои сильные и слабые стороны. Необходимо обратить внимание на умение кандидата владеть собой и возможное проявление агрессии. Каким было Ваше отношение к руководителю? С одной стороны, этот вопрос отражает отношение человека к людям в целом, с другой – характеризует критичность, умение выделять главное, способность объективно оценивать и масштабно мыслить. Как бы Вас описал бывший руководитель? Необходимо оценить ответ на этот вопрос: нет ли здесь конфликта, соотносится ли это с самооценкой претендента. Чему и как Вы учились? Данный вопрос отражает базовые интересы соискателя. Хотите ли Вы посещать какие – либо курсы? Полученные ответы определяют общую ориентацию кандидата на рост и развитие, его отношение к обучению в целом как позитивное или негативное. Что Вы знаете о нашем предприятии? Ответ на вопрос отражает подготовленность кандидата к беседе и осмысленность выбора. Правильно проведенная работа при подборе кадров дает возможность получить профессиональную корпоративную команду. Поиск и отбор кадров являются такими же важными направлениями в сфере управления персоналом, как и кадровое планирование, анализ работы, оценка исполнения, система стимулирования, обучение и развитие персонала, и во многом определяются сложившейся организационной культурой. Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся: сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; структурная реорганизация или использование новых схем производства; временный наем; привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности. Ниже приведены характеристики способов набора персонала. Методы поиска линейного персонала Подбор кандидатов через знакомых. Это наиболее распространенный способ. По данным кадрового агентства Next Top, до 30% официантов трудоустраиваются именно таким образом. Многие ресторанные сети, да и отдельные рестораны сами обращаются к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещают в заведениях внутренние объявления на эту тему. Использование внешних источников информации, то есть размещение объявлений в специализированных изданиях. К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям. При этом следует заранее четко определить те качества, которыми должен обладать кандидат. Размещение рекламы на специализированных сайтах по трудоустройству в Интернете. Выделяют группы Интернет-ресурсов: интернет-порталы, имеющие разделы «Работа», например, такие: www.km.ru, win.mail.ru. специализированные сайты, такие как www.job.ru, www.job list.ru. сайты печатных изданий, посвященных трудоустройству: job.rdw.ru, www.job-today.ru, zarplata.ru. Они являются интернет-версией популярных еженедельников «Работа для вас», «Работа сегодня», «Работа и зарплата». Все представленные ресурсы - это не только место, где можно поместить объявление, но и база данных резюме и вакансий. Ярмарки вакансий. К достоинствам такого метода подбора персонала можно отнести возможность в определенное время собрать в одном месте большое количество кандидатов и провести их сравнительную оценку. Недостаток же метода точно такой же, как и при найме через объявления в СМИ,- высокое число кандидатов, не соответствующих необходимым требованиям. Кроме того, вряд ли одиночное предприятие сможет позволить себе проведение такого мероприятия. Подбор специалистов среди выпускников или учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений. Такой путь подбора персонала стоит на втором месте после найма через знакомых. Методы поиска управленческого персонала Поиск с использованием личных связей в соответствующей сфере деятельности. Такой способ подбора людей на ключевые позиции предполагает не просто «шапочное» знакомство с будущим сотрудником, но и определенные личные доверительные отношения между ним и владельцем бизнеса либо, по крайней мере, с человеком, порекомендовавшим такого кандидата. Формирование кадрового резерва с последующей подготовкой из его числа руководителей разного уровня. Преимущества такого «выращивания» руководителей для своих фирм вполне очевидны. Свой специалист не является «темной лошадкой» - в кадровый резерв выдвигаются, естественно, проверенные и хорошо зарекомендовавшие себя люди. Человек, долгое время проработавший в определенной структуре, впитывает принятую в ней корпоративную культуру. Он знает ее изнутри, понимает ее особенности. Специалиста же, взятого со стороны, даже очень способного, знающего и опытного, всегда приходится переделывать «под себя», что неизбежно связано с большими затратами. Head-hunting (в переводе с английского «охота за головами»). В России его нередко именуют «переманиванием», хотя правильнее было бы назвать «перекупкой» специалистов. Поиск кандидатов через кадровые агентства. В табл. 1 приведены преимущества и недостатки источников привлечения персонала. Отбор персонала Отбор персонала – это идентификация требований, предъявляемых организацией, с качествами человека; система мероприятий, обеспечивающая формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации; при отборе человек подыскивается под требования должности. При отборе кадров учитываются: возраст, образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность и т.д. Из методов отбора используют: тестирование, конкурсы, собеседование, профессиональные испытания, анкетирование. Методы отбора персонала могут быть индивидуальными и групповыми. Методами оценки персонала могут быть: центры оценки; тесты на профпригодность; общие тесты способностей и биографические тесты; личностные тесты; интервью; дегустации; собеседование; рекомендации и т.д. В ходе собеседования представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам: - может ли данный кандидат успешно работать в должности и организации (способность кандидата); Таблица 12 - Характеристика видов кадровой политики
- будет ли данный кандидат успешно работать в должности и организации (мотивация кандидата). Из типов собеседований применяют: биографическое; ситуационное; критериальное. Цель беседы любого типа – сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы: а) подход к беседе проводящего ее представителя фирмы; б) тип информации, которую желает получить представитель фирмы; в) сущность конкретной ситуации. Существует несколько подходов к организации собеседования: а) по заранее подготовленной схеме; б) слабоформализованное; в) выполняемое без специальной подготовки. При проведении беседы по заранее подготовленной схеме заранее разрабатывается список вопросов, отклонение от которого не допускается. При этом многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящий беседу только отмечает их. Недостатки данной формы: получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации. Для проведения беседы типа «б» заранее готовятся только основные вопросы. Представитель фирмы может задавать дополнительные, незапланированные вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места. В беседах типа «в» проводящий беседу представитель фирмы готовит лишь список тем, которые следует затронуть. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации. При проведении собеседования следует придерживаться основных социально-психологических требований: иметь заранее подготовленный план беседы; в самом начале собеседования постараться снять возможное напряжение кандидата. Стиль собеседования должен быть доброжелательным, ободряющим; дать возможность кандидату высказаться (желательно, чтобы кандидат говорил больше, чем проводящий собеседование) стремиться не допускать отклонения беседы от основного направления; быть объективным, стараться не принимать во внимание первое впечатление о кандидате, делать заключение только после окончания беседы. Во время собеседования следует обратить внимание на внешний вид кандидата (стиль одежды, умение держаться, осанка), культуру поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культуру речи (умение формировать и формулировать мысли), умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность; зависимость от собеседника и неуверенность в себе, независимость и доминирование). Адаптация персонала в организации Адаптация - это процедура введения нового сотрудника в должность. Проблемы с адаптацией являются одной из причин высокой текучести кадров в ресторанном бизнесе. План адаптации для каждой категории исполнителей может быть разработан кадровыми службами управляющих компаний в составе крупных ресторанных холдингов. Руководителю предприятия, не имеющего кадрового работника, имеет смысл продумать, кому поручить процедуру введения в должность нового специалиста. Например, для помощи в адаптации вновь принятым официантам может быть назначен метрдотель, поварам – су-шеф и т.д. Такого сотрудника принято называть наставником. В процессе адаптации у работника вырабатывается отношение к работе. Организация использует ряд способов: формально, во время найма на работу она дает человеку информацию о ее целях, задачах, структуре, особенностях управления и функционирования с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. Кандидату можно предоставить дополнительную информацию по следующим вопросам: Каковы важнейшие измерители производительности и связанная с ними оплата труда (санкции)? Кто и как определяет, каким образом должна быть обеспечена требуемая производительность и качество труда? Как осуществляется обратная связь? Кто те ключевые фигуры, с кем связана успешность выполнения работы? Откуда и какую помощь можно ожидать? Каковы важнейшие негласные нормы, касающиеся работы и межличностных отношений сотрудников? Что требуется для успешной работы на предприятии? Что ценится здесь как достоинство? Какие люди чаще других вызывают уважение? Что считается серьезным просчетом в работе? Какие ошибки не прощаются? Какие символы, ритуалы лучше всего отражают характер предприятия? Каким основным правилам должен следовать каждый на предприятии (например, стиль одежды, жизни; что говорят и делают; о чем не говорят и чего не делают и т.д.)? Как обеспечивается на предприятии информированность персонала? Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности являются также формальными методами адаптации работников в коллективе организации. Кроме этого, происходит общение по неформальным каналам (кто обладает реальной властью, каковы шансы на продвижение по службе, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе и т.п.). Профессиональная адаптация для разных категорий сотрудников отличается, но организационная, корпоративная и бытовая адаптация одинакова для всех. Наставник должен рассказать новому сотруднику об особенностях режима его работы, познакомить с коллективом, объяснить, к кому и по какому вопросу лучше обращаться, рассказать об истории и традициях заведения, о тех или иных нормах поведения, о том, как решаются бытовые вопросы (когда принято обедать, где получать форму и т.д.). Такие, очевидные на первый взгляд, вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов. Что касается профессиональной адаптации, то многое здесь зависит от квалификации и опыта предыдущей работы человека. Некоторые рестораторы, например, предпочитают брать официантов без опыта работы в других ресторанах. В этом случае в функции наставника будет входить обучение новичка на рабочем месте. Официант, имеющий опыт работы в других ресторанах, пусть и в меньшей степени, но также нуждается в обучении, так как стандарты обслуживания, принятые в различных заведениях, существенно отличаются. Наставник должен информировать руководство заведения о том, как идет процесс адаптации нового сотрудника, об имеющихся успехах и проблемах. Такая обратная связь позволяет администрации при необходимости вносить коррективы Обучение персонала Формы обучения персонала могут быть индивидуальными и групповыми. На предприятиях пищевой промышленности и общественного питания в качестве индивидуальных способов обучения применяют инструктаж, наставничество, стажировку, ротацию, работу непродолжительное время в качестве ученика (помощника), контрольную варку, самостоятельное обучение в заведениях начального, среднего специального и высшего профессионального обучения и т.д. К групповым формам обучения относятся - факультеты повышения квалификации, - технологические конференции, производственные совещания, - лекции, - конкурсы, - семинары, - тренинги, рассмотрение конкретных ситуаций – кейсов, деловые игры и т.д. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Существует несколько видов инструктажей: вводный (при приеме на работу), первичный (на рабочем месте), плановый, внеплановый, целевой. Наставничество (коачинг) применяется для передачи передового опыта ученикам, коллегам, подготовки смены перед уходом на пенсию. К выбору наставника необходимо подходить тщательно. Это должен быть не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, знающий истории и традиции заведения, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения. Наставник выполняет свои функции помимо своей основной работы, поэтому разумно продумать меры по его дополнительному материальному стимулированию. Стажировка может быть обеспечена на собственном предприятии и за его пределами, т.е. с отрывом или без отрыва от производства. План стажировки рассматривается и утверждается руководителем организации. Оцениваться результаты стажировки могут разными способами: в виде отчета, экспериментального подтверждения приобретенных навыков, разработки нового ассортимента кулинарной продукции и т.д. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков, овладения несколькими профессиями (например, перемещение по цехам одного или разных производств). Контрольную варку на предприятиях общественного питания проводит инженер с целью: демонстрации «нерадивым» работникам как надо осуществлять технологический процесс для обеспечения высокого качества кулинарной продукции; определения норм отходов, потерь при кулинарной обработке и выхода в случае поступления новых видов сырья и оборудования и т.д. На производственных совещаниях могут быть рассмотрены конкретные ситуации (кейсы), в решении которых принимают участие все сотрудники. При этом общение зачастую проходит в форме «мозговой атаки» с целью выработки нескольких возможных альтернатив решения производственной проблемы. Выбор модели или способа разработки и принятия управленческого решения зависит от ряда факторов: зрелости коллектива исполнителей, применяемых форм власти и стилей руководства, степени риска, имиджа руководителя и т.д. Технологические конференции проводятся с целью изучения новых видов сырья, его изменениям в процессе кулинарной обработки, освоения приемов работы на новом оборудовании и т.д. Конференции организует и проводит, как правило, инженер. Конкурсы, например, на лучшего по профессии, могут проходить на самом предприятии и в других организациях. При этом число участников зависит от цели проведения конкурса, его тематики, уровня и условий организации и т.д. Факультеты повышения квалификации (ФПК) организуются и проводятся, как правило, ведущими специалистами соответствующей отрасли с отрывом от производства согласно разработанным и утвержденным программам. Организовывать и проводить ФПК могут только те организации, которые имеют государственную аккредитацию. Тренинг – это процесс обучения, в ходе которого сотрудники не только получают новые знания, но и могут отработать их в ролевых играх, то есть закрепить в виде конкретных практических навыков. При этом тренер специально создает для обучающихся атмосферу психологической безопасности, что позволяет людям попробовать новые формы поведения, не боясь совершить неизбежных в процессе обучения ошибок. Тренинги проводятся специально подготовленными специалистами – бизнес - тренерами, обладающими не только специальными знаниями, но и хорошими практическими навыками обучения персонала. Бизнес – тренером может быть как сотрудник организации, так и привлеченный специалист. Несомненно, обучить персонал принятым стандартам обслуживания, привить корпоративную культуру, присущую данному конкретному заведению, наиболее эффективно сможет только собственный специалист. Задачами при проведении тренингов с линейным персоналом могут быть: практическая отработка корпоративных стандартов обслуживания; усвоение персоналом меню, винной карты, правил сервировки стола, особенностей кухни; отработка навыков общения с гостями; привитие умения распознавать тип темперамента и личности клиента; отработка навыков обслуживания «трудных» клиентов и действий в конфликтных ситуациях и т.д. Перечень задач, решаемых при помощи тренингов, зависит от целей их проведения, специфики заведения, уровня подготовки персонала и т.д. По окончании обучения должны быть предусмотрены соответствующие формы контроля знаний и умений обучающихся. Они могут проходить в виде экзамена, собеседования, эксперимента, тестирования и т.д. Документом, подтверждающим прохождение ФПК, может служить сертификат, удостоверение, справка, диплом (в зависимости от видов и сроков прохождения обучения). Оценка уровня профессиональной подготовленности исполнителей является основой для повышения, понижения, перевода и ли даже увольнения. | ||||||||||