Панфилова. Тренинг педагогического общения
 Скачать 0.81 Mb.
|
|
Упражнение «Диагностика сенсорных каналов» Из группы вызываются 5 человек, рассчитываются по порядку и выхо дят за дверь. Оставшимся тренер рассказывает о движениях глаз и диа гностике сенсорных каналов по невербальным и вербальным сигналам, просит наблюдать за участниками тренинга, чтобы определить их веду щий сенсорный канал. Каждому участнику предлагается рассмотреть одну и туже картинку. Заходит первый участник, рассматривает картинку (1 мин), затем его просят рассказать, что он увидел. Все слушают и наблюдают, затем опре деляют сенсорный канал; затем приглашается второй участник и так до 176 ^пятого. В конце тренинга обсуждаются результаты и возможности приме нения полученных знаний на практике для подстройки и калибровки вза- имодействия. i Тренинг «Движения глаз» Цель: исследование смысла, который может стоять за движениями глаз; диагностика ведущего сенсорного канала. Количество участников:5—25 человек. В ре м я: от35 мин до 1 уч. часа. Оснащение: большие листы бумаги и маркеры или доска с мелом для того, чтобы можно было записывать основные пункты обсуждения. Если нужно, подготовить распечатки. Процедура: сначала преподаватель находит добровольца из участ ников занятия. Затем просит этого человека просто прослушать ряд выс казываний, а остальных — следить за движениями его глаз. Предполага ются высказывания следующего вида: ■SЯ хочу, чтобы вы представили себя с синей шляпой на голове. •/ Сейчас я хочу, чтобы вы представили, как кто-то обхватывает вас ру ками. SЯ хочу, чтобы вы услышала звук сирены машины «скорой помощи». SПредставьте, что вы на рынке. sПопытайтесь услышать звон церковных колоколов. SПредставьте, что рядом сидящий человек держит вас за руку. Далее преподаватель просит участников занятия обсудить, что про исходило с глазами человека, когда ему зачитывалось каждое высказы вание. Проводится обсуждение того, какую пользу может принести по добное наблюдение за движениями глаз в рамках межличностных отно шений или деловой коммуникации. Например, если глаза вашего собе седника опущены вниз, то это может означать, что данный разговор огор чает его; а если, наоборот, взгляд вашего собеседника устремлен вверх, то в данный момент он, вероятно, занят тем, что «набрасывает» содержа ние вашего с ним разговора. Такие движения могут служить дополнитель ным подтверждением того, что собеседник действительно понимает, о чем идет речь. Дебрифинг: преподаватель просит всех участников по очереди рас сказать о двух вещах, которым с их точки зрения они научились, выпол няя данное упражнение. Взгляд направлен вверх, вверх влево, вправо: человек «представляет» (визуалист) Взгляд направлен влево (оба глаза) или влево вниз: человек «слышит» (аудиалист) Взгляд направлен вправо вниз: человек «слышит» (аудиалист) Взгляд направлен вниз или в центр: человек «чувствует» (кинестетик) Схе м а 6. Диагностика по движению глаз 177 Преподаватель может использовать схему 6, распечатанную на отдель ных листах бумаги, для инициирования обсуждения того, соответствуют ли данные схемы тому, что участники видели собственным глазами в про цессе выполнения упражнения. Упражнение «Знакомство в команде» Цель: научиться концентрированно слушать. Выполнение. Группа делится на несколько команд, знакомство про исходит внутри каждой команды. Вариант 1. Члены команды поочередно представляются, называя имя, в двух словах рассказывая о себе. Каждый новый представляю щийся, прежде чем рассказать о себе, повторяет то, что говорили два предыдущих участника, и, таким образом, каждое представление по вторяется трижды. После представления можно выяснить: кто что за помнил — например, имена всех или жестикуляцию, тембр голоса, эмо циональность, застенчивость, уверенность в себе отдельных участни ков и т.д. Вариант 2. Каждый участник, сидящий в команде, выполняет следую щие действия: первый поворачивается ко второму, улыбается, называет свое имя (можно придумать игровое имя), две положительные характе ристики, проявляющиеся в общении, и две отрицательные (например, + контактна, +умею слушать других; - вспыльчива, - раздражительна). Вто рой повторяет то, что услышал, глядя на первого партнера, затем повора чивается к следующему и представляет себя, третий повторяет то, что сказал второй, затем поворачивается к четвертому и т.д. Задание мож но усложнить за счет того, что каждый следующий повторяет все, что ска зали предыдущие — например, четвертый повторяетто, что сказали о себе
Упражнение «Мои достоинства» Цель: работа над собой, отыскивание и анализ сильных сторон сво ей личности; научение участников тренинга думать о себе в позитивном ключе; сопоставление высказываний участников о себе и группы о каж дом из участников. Все садятся в круг, и тренер начинает упражнения на определение сильных сторон каждого. После небольшой паузы каждый член группы в течение 3—4 мин дол жен рассказать о своих сильных сторонах: о том, что он любит, ценит, при нимает в себе, о том, что дает ему чувство внутренней уверенности в раз личных ситуациях. Необязательно говорить только о положительных чер тах характера; важно отметить и то, что является или может стать точкой опоры в различные моменты жизни. Необходимо избегать любых выска зываний о своих недостатках, ошибках, слабостях. Затем тренер предла гает остальным участникам добавить, какие сильные стороны у того, кто рассказывал о себе. 178 Упражнение «Какой я?» Цель: осуществление самооценки и мнений группы о себе. На листке бумаги схематично нарисуйте себя таким, каким представ ляете. Под рисунком напишите основные характеристики своей внешно сти, своих физических качеств: высокий, худой и т.д. (8—10 прилагатель ных). Затем сравните их с высказываниями членов группы. Столбиком пе речислите основные свойства и качества своей личности — 8 — 10 качеств (самые существенные, определяющие жизненный путь). Сопоставьте с фактами своей жизни, с мнениями участников группы. Упражнение «Как избавиться от “разрушительных” слов» Многие педагоги наносят себе и детям вред, используя «ужасные, не приятные, разрушительные» слова и накладывая на себя непомерный груз «долженствования», «необходимости». Если вы излишне эмоциональны, то помогите себе сами — например, научитесь заменять «разрушительные» слова на более «спокойные» вы ражения: Например, вместо должен скажите — хотелось бы\ Необходимо — Нужно — ...; Ужасно — Страшно — ...; Неудача — ...; Растерянный — Провал — ...; Старый — .... Изменяя эмоциональную окраску слов, можно контролировать себя в деловом общении. Кроме того, если ваш собеседник тоже кинестетик, вы и его сделаете более стрессоустойчивым и эмоционально сдержанным. Тренинг «Учителя и ученики» Цель: развить лидерские способности. Размер групп ы: 5участников и более. Время: около40 мин. Порядок действий.
179
Анализ. Когда все команды закончат выступать, устройте неформаль ный устный «экзамен». Действуйте быстро. Попросите каждую команду в порядке, соответствующем очередности их выступлений, выйти и встать перед аудиторией. Кратко повторите имена «учителей» (если только уча стники не знают друг друга достаточно хорошо), после чего спросите у группы, что ей запомнилось из темы каждого урока. Поощрите каждую команду аплодисментами. В конце попросите всех голосованием выбрать команду, которая преподавала лучше всех. Скорее всего увидите, что груп па четко выделяет «учителей» и темы, которые были наиболее популяр ными и легко запоминающимися. Мы многому научились от участников игры в «Учителей и учеников»: как выбирать вина, как быстрее дойти от университета до автобусной стан ции, что делать, если кому-то станет плохо на улице, и множеству других полезных вещей. Мы также стали жертвами ряда остроумных розыгры шей — например, когда нам вполне серьезно рассказали о секретном коде, которым фермеры, разводящие молочный скот, помечают пакеты с молоком, чтобы указать, от какого стада оно поступило. Если вы захотите провести это упражнение с настоящими учителями или инструкторами, то можете устроить общую дискуссию (не переходя на личности) о причинах, по которым один стиль преподавания оказыва ется эффективнее других. Пусть участники задумываются над концепци ей «учитель как лидер». Вы можете обнаружить, что одни учителя уже со гласны с ней, другие воспринимают ее как новую, но неплохую идею, а третьи оспаривают ее из идеологических соображений. Если вы столкне тесь с реакцией третьего типа, в ответ выскажите мысль, что учителя яв ляются менеджерами — для многих она также будет новой, и согласятся с ней в основном те, кто отводит учителям посредническую и вспомога тельную роль. Кем бы ни были участники, поделитесь с ними собственными наблю дениями за их работой и обозначьте некоторые важные факторы, кото рые определили успех или неудачу их деятельности в качестве менедже ров или лидеров. Например: Презентация личности. Мы были знакомы с одним «учителем» (в дей ствительности — химиком-аналитиком), чьи обаяние и дар убеждения буквально «околдовали» нас еще до того, как он объяснил нам, как этого добился. Качество информации (имеется в виду способность лидеров впечат лять людей уровнем и количеством своих знаний и опыта в конкретной сфере). В игре «Учителя и ученики» вы увидите, что всегда находится хотя бы один «учитель», который настолько хорошо знает то, о чем говорит, что все внимают ему вне зависимости от предмета разговора. 180 Способность научать людей слушать и учиться. Вспоминается «учи тельница», которая учила нас мастерить очень сложный бумажный само лет. В реальной жизни она работала в банке специалистом по компьюте рам, но изначально была учительницей начальных классов. Качество ее объяснений и способность оценить того, кто нуждается в помощи, оказа лись выше всяких похвал. Она сделала упражнение не только поучитель ным (после 5-минутной тренировки все научились мастерить самолет), но и чрезвычайно захватывающим. Завершение. Если вы намереваетесь сыграть в эту игру, тщатель но следите за временем, которое отводится каждой команде «учителей». Возможно, придется кого-то прервать, хотя это может вызвать настоя щее разочарование, ведь зачастую «урок» оказывается просто захваты вающим. Как правило, поражает умение участников подбирать подходя щий материал и укладывать его в тесные временные рамки. Но если вы видите, что некоторым трудно уложиться в отведенный срок, то можно его продлить. Подводя итоги, заострите внимание на важности планиро вания времени. |