теория организации. Алиев теория Организации. Учебник Второе издание, переработанное и дополненное

• Название: Учебник Второе издание, переработанное и дополненное
• Анкор: теория организации
• Дата: 16.05.2021
• Размер: 0.81 Mb.
• Имя файла: Алиев теория Организации.docx
• Тип: Учебник; #205424
• страница: 17 из 39

Такие взаимодействия основываются как на вербальной (сло­весной), так и на невербальной (без использования слов) комму­никации.

Следует иметь в виду, что каждая из указанных функцио­нальных структур обладает только условной автономностью. Все они являются составляющими общей структуры организации, находятся в тесном единстве и существенной зависимости друг от друга.

Выделение относительно обособленных подразделений ор­ганизации называется департаментизацией. Существуют два основных способа выделения подразделений:




Рис. 5.18. Социально-психологическая структура организации

1. 
   выделение однородных подразделений, не имеющих выра­женной функциональной специализации;
   
2. 
   выделение функционально-специализированных подраз­делений.
   

Эти способы дают множество видов структур по типу депар- таментизации.

Линейная структура. В основе лежит первый способ выделе­ния подразделений организации. Департаментизация идет по пути формирования функционально однородных подразделе­ний, не обладающих специализацией в той или иной сфере дея­тельности. Основные системообразующие связи: вертикальные межуровневые между руководителями и подчиненными. По со­держанию это однородные связи общего линейного руководства. Подразделения отличаются значительной автономностью и самостоятельностью, так как их деятельность регулируется и контролируется только со стороны линейного руководства, а функциональная «опека» отсутствует. Линейные структуры могут быть характерны для очень простых социальных организа­ций, в которых отсутствует функциональное разделение управ­





ленческой деятельности. К таким организациям могут относить­ся малые предприятия, а также подразделения более крупных предприятий (например, производственный участок, разделен­ный на бригады) (рис. 5.19).


Исполнители


Рис. 5.19. Линейная структура




Линейно-штабная структура. Отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Функциональное обеспечение уп­равления сосредоточено в штабах при соответствующих линей­ных руководителях. Управляющее воздействие штабов на ниже­стоящие подразделения осуществляется строго через этих руко­водителей.

Линейно-штабная структура отличается высокой значимос­тью линейного руководства и слабостью функционального уп­равления. Подобные структуры могут использоваться на малых предприятиях, а также в подразделениях предприятий, например в цехах, основное функциональное обеспечение деятельности которых осуществляют службы предприятия (рис.5.20).

Функциональная структура. Департаментизация обеспечи­вает формирование подразделений, каждое из которых специа­лизируется на выполнении определенной функции. Вертикаль­ные межуровневые связи в такой организации многообразны. Наряду с руководителем, осуществляющим функции общего ад-




Рис. 5.20. Линейно-штабная структура




министративного руководства, действует и несколько относи­тельно самостоятельных функций руководителей, напрямую вы­ходящих на соответствующие нижестоящие уровни организа­ции. Существует не только множественность подчиненных у каждого руководителя, но и множественность руководителей у каждого подчиненного (рис. 5.21). В функциональной структуре отношения руководства размыты, и это является ее существен­ным недостатком.







Такая структура может использоваться в организациях с очень высоким статусом функциональных служб и соответству­ющих главных специалистов. Довольно часто подобные структу­ры имеют предприятия, находящиеся в совместной собственнос­ти нескольких владельцев, которые обладают равными долями собственности и курируют разные функциональные сферы дея­тельности.

Линейно-функциональная структура. Также выделяются функционально специализированные подразделения. Однако они теряют самостоятельность влияния на нижестоящие уровни организации. Происходит четкое разделение вертикальных свя­зей на основные — линейные и дополняющие — функциональ­ные, имеющие рекомендательный характер. Та часть функцио­нального обеспечения, которая является строго обязательной, направляется нижестоящим подразделениям не напрямую, а через линейного руководителя (в виде приказов, распоряжений и т.д.). Линейно-функциональные структуры отличаются боль­шим многообразием связей. В условиях крупных многопрофиль­ных и многофункциональных организаций такие структуры за­трудняют координацию деятельности всех линейных и функцио­нальных подразделений и могут создавать перегрузки руководи­телей организаций, замыкающих на себе все основные управленческие функции.

Достоинством линейно-функциональных структур является сочетание четкости руководства с наличием широко развернутой системы функционального управления. Примерами использова­ния линейно-функциональных структур являются многие сред­ние и крупные промышленные предприятия (рис. 5.22).

Продуктовая структура. Департаментизация осуществляется по отдельным продуктовым группам (например, производство мебели и производство сантехники). В свою очередь, структура каждой продуктовой группы строится по линейно-функциональ­ному принципу (рис. 5.23). Продуктовые структуры отличаются большим количеством уровней, расширением и усилением роли среднего звена, а также определенной полицентричностью. В ка­честве центров второго уровня в организации выступает руко­водство соответствующих продуктовых групп. Основные струк­турные связи: вертикальные и горизонтальные в пределах от­дельных продуктовых групп. Горизонтальные связи между раз-




Рис. 5.22. Линейно-функциональная структура








доши продуктовыми группами минимизированы. Продуктовая структура ведет к умножению количества функциональных трлужб и общему усложнению структуры организации. Использо­вание ее целесообразно только в условиях крупных диверсифи­цированных компаний, выпускающих разные группы продуктов, Технологически не связанные между собой.

Аналогичными продуктовой являются структура, ориентиро­ванная на потребителя, и структура, ориентированная на рынок. Деление структуры организации на соответствующие блоки осу­ществляется исходя из ориентации на конкретные типы потре­бителей (например, промышленные предприятия и население) или на определенные региональные рынки.

Продуктовая структура, а также структуры, ориентированные на потребителя и на рынок, являются структурами дивизиональ­ного типа. Завершенный вид дивизиональная структура приоб­ретает в компаниях-гигантах. В таких компаниях резко расшире­ны функциональные службы. Расширение идет как по вертикали [(службы компании, отделений, заводов, производств), так и по горизонтали (у разных блоков свои службы). На верхнем уровне иерархии сосредоточены в основном стратегическое управление, общая координация, контроль (особенно финансовый), форми­рование кадровой политики. Множество остальных функций, особенно оперативных, находится в компетенции руководства отделений. При этом отделения обладают большой самостоя­тельностью в регулировании собственной деятельности. Таким образом, можно говорить о сложившейся полицентричности ди­визиональной структуры.

Формируется многоуровневая структура. Тем самым высшее руководство отдаляется не только от рядовых работников, но и от руководителей как низшего, так и среднего звена. Преимуще­ственное развитие получают вертикальные связи. Горизонталь­ные связи, наоборот, могут быть ослаблены. Связи между от­дельными продуктовыми или иными блоками в рамках одного отделения могут быть минимизированы, а межотделенческие связи — практически утрачены.

Естественно, что эффективное использование такой сложной многоуровневой структуры с широко развернутой системой функциональных служб возможно только на крупнейших пред­приятиях, имеющих в своем составе несколько мощных, техно­логически не связанных между собой производств или регио­нальных центров (рис. 5.24).




Рис. 5.24. Дивизиональная структура




Матричная структура. Департаментизация обеспечивает формирование специальных проектных групп, ориентированных на реализацию соответствующих целевых проектов и программ. Как правило, такие группы являются временными образования­ми, рассчитанными на период реализации проекта.

Состав проектных групп формируется из работников посто­янных структур подразделений организации: функциональных служб, научных отделов, проблемных лабораторий и т.п. Таким образом, проектные группы оказываются в двойной подчинен­ности: перед руководителем проекта (а может быть, и штабом по реализации проекта) и руководителями соответствующих функ­циональных служб (рис. 5.25).




Рис. 5.25. Матричная структура




Матричную структуру можно рассматривать как сочетание функциональной структуры и структуры, ориентированной на продукт (вид работ). Это структура органического типа, обладаю­щая способностью активно адаптироваться к изменяющейся ситуа­ции. При определенном изменении ситуации организация может гибко менять структуру, в ней создаются группы, реализующие соответствующие программы. Гибкость матричной структуры обеспечивается широким использованием вариабельных связей, а также связей, функционирующих по дискретной схеме, как пе­риодических, так и ситуативных. По дискретной схеме действу­ют и целые проектные блоки. Сеть связей матричных структур включает как основные связи, так и дополняющие, дублирую­щие, корректирующие и контрольные. Особенностью матричных структур является развитый полицентризм, где в качестве цент­ров выступает руководство проектами.

Множественность связей и их гетерогенность, полицентризм, структурная изменчивость определяют высокую сложность мат­ричных структур. Эта сложность еще более возрастает при уг­лублении структуризации на внутрипроектном уровне и созда­нии подпроектных групп, реализующих соответствующие под­программы.

Переход к матричной структуре позволяет обеспечить высо­кую адаптивную способность организации, возможность сосре­доточить усилия на решении основных задач. Но одновременно он несет в себе и серьезные проблемы: высокую сложность, двой­ную подчиненность, неустойчивость положения персонала в из­меняющейся структуре организации. Поэтому использование матричных структур целесообразно только в определенных ус­ловиях, например в проектных или аналитически-исследова- тельских организациях, а также на предприятиях, реализующих крупные целевые программы развития (реконструкции, реорга­низации, диверсификации и т. д.).

2. 
   Принципы структуризации организации — правила построения рациональных структур
   

Рациональная структура не возникает спонтанно. Она целе­направленно формируется на основе системы научных и универ­сальных принципов статической организации. Эти принципы являются правилами построения рациональных структур. Руко­водствоваться ими необходимо:

• 
  при построении структур новых организаций;
  
• 
  при оценке рациональности существующих и проектируе­мых структур;
  

.» при коррекции существующих структур;

• 
  при проведении структурной реорганизации.
  

Выделяются следующие принципы структуризации.

Целеполагание. Рациональность структуры состоит в ее це- !)Кйсообразности. Структура должна соответствовать целевой ^йентации организации, основу которой составляет ее миссия. ЙИО правило является безусловным для любых организаций. Ра­циональная структура — это, в первую очередь, структура, ори- здггированная на осуществление миссии организации. Если мис­сия заключается в максимальной экспансии организации на Ц&нке, то и ее структура должна «работать» именно на эту мис­сию. Это предполагает усиление роли подразделений и струк­турных блоков, осуществляющих маркетинговые исследования fa продвижение товара на рынок, формирование отделений по продуктам, потребителям или региональным рынкам и т. д.

Определяющее влияние на структуру оказывают долгосроч­ные стратегические цели организации. Рациональная структура — >Го стратегически ориентированная структура. Если основной стратегической целью предприятия является переход к произ­водству новых видов продукции, то приоритетную роль в струк- ;,эд>е организации будут играть именно те подразделения, кото­рые обеспечивают ее реализацию: отдел разработки новой про­дукции, технологический отдел, отдел маркетинга, соответст­вующие цехи и участки.

Естественно, что в любой организации имеются связи, звенья и целые блоки, обеспечивающие реализацию краткосрочных целей. Но все они должны находиться в рамках общей стратеги­чески выстроенной структуры.

Рациональность структур отдельных производственных и функциональных подразделений организации также обеспечива­ется за счет соответствующей целевой ориентации этих подраз­делений. Если перед цехом стоит цель — минимизация брака, то в его структуре будут усилены контрольные и технологи­ческие связи, повышен статус технологов и бюро технического контроля.

Таким образом, установление миссии и целей организации является исходной основой формирования рациональной струк­туры организации.

Приоритет функций над составом звеньев. Достижение ус­тановленных целей предполагает осуществление организацией определенных функций. Эти функции должны обеспечиваться соответствующей структурой. Во-первых, необходимо соответ­ствие типа структуры и ее конфигурации комплексу реализуе­мых организацией функций. Если функции организации сложны и многообразны, то и конфигурация структуры должна быть более сложной, сочетающей в себе несколько базовых типов и имеющей развитое среднее звено. Если функции отличаются вы­сокой динамичностью, то и структура должна отличаться гиб­костью и иметь хотя бы отдельные блоки, работающие по дис­кретной схеме. Если существует явный приоритет линейного ру­ководства, то целесообразна линейная или линейно-штабная структура, если приоритет функций конструкторского, техноло­гического, экономического обеспечения деятельности, то функ­циональная или матричная структура.

Во-вторых, реализуемые организацией функции должны быть обеспечены существующим компонентным составом и со­вокупностью межкомпонентных связей. Для каждой функции необходимо наличие одного или нескольких структурных ком­понентов, имеющих объективные возможности ее реализации. Если на предприятии имеется функция нормирования труда, то какое-то структурное подразделение должно обладать возмож­ностями для ее реализации: самостоятельное бюро нормирова­ния или отдел труда и заработной платы. В целом вся совокуп­ность компонентов — блоков и структурных звеньев разных уровней — должна обладать объективной возможностью обеспе­чивать реализацию всей совокупности функций организации. Взаимосвязь функций и подфункций организации должна обес­печиваться взаимосвязью соответствующих структурных компо­нентов. Так, если существует тесная взаимосвязь функции теку­щего планирования производства и функции маркетинговых ис­следований, то должны быть и соответствующие межкомпонент­ные связи между плановым отделом и отделом маркетинга. При этом важно, чтобы тип межкомпонентных связей позволял обес­печивать рациональную взаимосвязь соответствующих функ­ций, например вариабельность связей «отдел маркетинга — пла­новый отдел» и инвариантность связей «цехи — отдел техники безопасности».

^-третьих, структура может включать только те компоненты Межкомпонентные связи, которые прямо или косвенно обеспе- Ейятпт реализацию тех или иных целесообразных функций ор- Еизации. Подразделения и связи, не осуществляющие реально- ■Грбеспечения конкретной функции, не должны включаться в Ьуктуру организации. Это относится к подразделениям, осу­ществляющим нецелесообразные (для организации) функции, Шлирующим деятельность других подразделений, а также вы- Еишяющим функции без необходимого полезного эффекта, ш В-четвертых, необходима рациональная закрепленность кон­кретных компонентов структуры за определенными функциями. Биа должна устанавливаться исходя из возможности структур- nix подразделений обеспечивать выполнение соответствующих (рункций. Важнейшими являются качественные характеристики |||ккой возможности: соответствие функциональному профилю и Способность выполнения деятельности определенного уровня Сложности. Например, наилучшее исследование рынка может быть проведено отделом маркетинга, качественное стратегичес­кое планирование — отделом стратегических исследований.

- Согласование функций (подфункций) также требует обеспе­чения какими-то определенными рациональными межкомпо­нентными связями. Например, согласование технологической и организационной функций на уровне производственного участ­ка наилучшим образом обеспечивается через систему связей, центральным звеном которой является мастер: начальник цеха — мастер, технолог — мастер, мастер — рабочие.

В ситуации, когда полного обеспечения каких-либо конкрет­ных функций организации со стороны соответствующих струк­турных подразделений нет, осуществляется компенсация функ­ционального обеспечения (целенаправленная или нецеленаправ­ленная). Такая компенсация заключается в передаче определен­ной, иногда и большей части функций (подфункций) другим структурным подразделениям, осуществляющим данные функ­ции менее рационально. Например, при недостаточном техни­ческом обеспечении производства технологическим отделом предприятия происходит повышение технологической нагрузки на линейное руководство, службы технического контроля и кон­кретных исполнителей. Чем больше в структуре компенсацион­ное™ функционального обеспечения, особенно нецеленаправ­ленного — по принципу «затыкания дыр», тем нерациональнее структура. В рациональной структуре каждое направление функ­ционирования организации обеспечивается именно тем подраз­делением, которое имеет соответствующий профиль и способно выполнять деятельность необходимого уровня сложности.