Упр. проектами. Балашов, Рогова, Тихонова (1). Учебник для бакалавров А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко под ред. Е. М. Роговой
 Скачать 0.78 Mb.
|
|
Пример описания влияния риска на цели проекта Влияние на цели (ранговый коэффициент) Цели проекта Очень незначи- тельное (0,05) Неболь- шое (0,1) Умерен- ное (0,2) Существен- ное (0,4) Очень зна- чительное (0,8) Затраты Не зна- чи тель- ный рост затрат Рост затрат до 5% Рост затрат в преде- лах 5—10% Рост затрат в пределах 10—20% Рост затрат свыше 20% График выхода на рынок с новым про дук- том Не зна чи- тель ное отста- вание от гра- фика Отстава- ние от гра- фика в пределах 5% За дер жка на 5—10% Задержка на 10—20% Задержка более чем на 20% Объем продаж Умень- шение объема продаж едва заметно Сокраще- ние за счет менее кон- куренто- способной продукции Сокра- щение за счет основной продук- ции Сокраще- ние объема продаж ставит под угрозу благососто- яние Продолже- ние дея- тельности становится бессмыс- ленно Качество Сниже- ние каче- ства едва заметно Снижение происхо- дит только на незна- чительных участках Сни- жение качества требует одобре- ния поку- пателей Снижение качества становится неприемле- мым для поку- пателей Продолже- ние дея- тельности становится бессмыс- ленно 177 176 Используя эти либо другие оценочные шкалы, можно определить ранг риска по отношению к целям проекта. В проекте (или в организации, выполняющей проект) задается ранжированная матрица вероятностей и послед- ствий риска. Эта матрица показывает уровень приемлемо- сти риска для конкретной организации или проекта. Пример такой матрицы показан в табл. 6.5. Таблица 6.5 Пример ранжированной матрицы вероятности и тяжести (последствий) риска Оценки вероятности и тяжести для специфического риска Вероятность (Р) Значение риска = P I 0,9 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,7 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,5 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,3 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,1 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 Влияние на цели (стоимость, время, масштаб) (I) Качественный анализ рисков требует точных и объектив- ных данных, которые могут оказаться полезными для управ- ления. Проверка качества, полноты и надежности данных позволяет оценить степень, в которой результаты качествен- ного анализа окажутся полезными для риск-менеджмента. Основные результаты качественного анализа риска про- являются в следующем: — перечень проранжированных рисков, который может быть впоследствии использован для распределения ресурсов между различными участками деятельности предприятия или различными проектами; — список приоритетных рисков, требующих дальнейшего анализа и управления. Количественный анализ рисков нацелен на получение численной оценки вероятности каждого риска и его влияния на цели предприятия. Количественный анализ риска обычно проводится после качественного. Можно использовать сле- дующие ресурсы для проведения количественного анализа риска: — план риск-менеджмента; — перечень выявленных рисков; — перечень приоритетных рисков; — информацию из внешних источников; — внутренние документы предприятия. Результаты количественного анализа риска: — ранжированный перечень количественно измеренных рисков. Включает те риски, которые представляют собой наибольшие угрозы или дают наиболее благоприятные воз- можности, а также количественные оценки их влияния; — прогнозы затрат, прибылей, графиков реализации про- ектов предприятия с учетом их вероятности; — оценки вероятности достижения целей при текущем уровне знания рисков. Важным результатом количественного анализа должно стать примерное определение бюджета противорисковых мероприятий, т.е. того, сколько может потратить предпри- ятие на снижение рисков, исходя из их общей вероятности и тяжести финансовых потерь, вызванных этими рисками. Элиминирование рисков обеспечивает доведение выяв- ленных и оцененных рисков до приемлемого уровня. Поиск приемлемого риска позволяет оценить воздействие рисков, концентрировать и распределять ресурсы, а также разраба- тывать соответствующую программу (комплекс меропри- ятий), направленную на превентивное и последующее воз- действие на риск. Планирование противорисковых мероприятий должно быть адекватным тяжести воздействия рисков, эффектив- ным с точки зрения затрат и результатов, соответствующим по времени, реалистичным, согласованным со всеми заин- тересованными сторонами и адресным по распределению полномочий и ответственности. Часто требуется выбирать наилучшие меры из нескольких возможных альтернатив. К основным ресурсам для разработки плана противори- сковых мероприятий относятся: — план риск-менеджмента; — перечень ранжированных рисков, полученный в резуль - тате качественного анализа; — перечень приоритетных рисков с их количественной оценкой, полученный в результате количественного анализа; 179 178 — прогнозы затрат,прибылей,графиков реализации про- ектов предприятия с учетом их вероятности; — оценки вероятности достижения целей при текущем уровне знания рисков; — перечень потенциальных мер реагирования на риск, доступных предприятию. В процессе идентификации риска могут быть определены действия, позволяющие реагировать на отдельные риски или категории риска; — границы допустимости риска. На разработку плана мероприятий оказывает влияние уровень риска, который организация считает приемлемым; — потенциальный объем финансирования риска (бюд- жет противорисковых мероприятий), составленный с уче- том результатов качественного и количественного анализа рисков. В результате планирования противорисковых мероприя- тий разрабатываются следующие документы. • План противорисковых мероприятий. Должен быть составлен для такого уровня детализации, на котором будут осуществляться действия. Должен включать некоторое или все из ниже перечисленного: — выявленные риски, их описания, область деятельно- сти, на которую влияют риски, их причины и то, как они могут повлиять на цели предприятия; — носители риска и связанная с ними ответственность; — результаты качественного и количественного анализа риска; — согласованные меры по управлению каждым из при- оритетных видов риска; — уровень остаточного риска, ожидаемый после осущест- вления стратегии риск-менеджмента; — специфические меры по осуществлению выбранной стратегии; — бюджет и время для осуществления мер управления риском; — планы непредвиденных случайностей и борьбы с послед- ствиями. • Остаточные риски. Это те риски, которые остаются после принятия мер по управлению риском. Это также менее значимые риски, принятые предприятием и оставленные путем создания резервов ресурсов и времени. • Вторичные риски. Эти риски возникают как прямой результат осуществления противорисковых мероприятий. Они должны быть выявлены и рассмотрены на предмет управления ими. • Проекты возможных контрактов, которые позволяют определить ответственность каждой стороны по специфи- ческим рискам, если они наступят, а также по страхованию, услугам и другим возможным действиям для избежания или уменьшения угроз. • Необходимые резервы на непредвиденные события. • Предложения по пересмотру плана риск-менеджмента и стратегий управления в других функцио нальных областях. Мониторинг и контроль рисков проекта обеспечивает текущий анализ уровня диагностированных рисков и его соответствия уровню приемлемого риска, а также разработку контрольных процедур, направленных на повышение эффек- тивности интегрированного управления рисками проекта. Схема основного процесса управления рисками проекта представлена на рис. 6.3. Рис. 6.3. Схема основного процесса управления рисками проекта Внешняя среда Разработка целей (стратегий) по управлению рисками (1) Внутренняя среда Диагностика рисков (2) Элиминирование рисков (4) Мониторинг рисков (5) Оценка и анализ рисков (3) 181 180 Результатом идентификации, анализа и оценки риска является отчет, содержащий информацию, позволяющую менеджеру принять рискованное решение. Полученные оценки и принятое решение являются исход- ными данными для разработки мероприятий по снижению риска. На первой фазе данного этапа происходит выбор страте- гии и тактики управления рисками. Стратегия определяет направление и методы использования ресурсов для достиже- ния поставленных целей. Тактика представляет набор прак- тических методов и приемов риск-менеджмента для ограни- чения степени риска в конкретных условиях. На следующей фазе осуществляется выбор средств и прие- мов управления риском, что предполагает выработку управлен- ческого решения, содержащего экономически обоснованные рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение начального уровня риска до приемлемого уровня. Завершающей фазой выступает разработка программы действий по снижению степени и величины риска. Про- грамма представляет набор управляющих воздействий в виде антирисковых мероприятий и необходимых для этого объемов и источников финансирования, конкретных испол- нителей и сроков выполнения. Заключительными стадиями процесса выступают органи- зация выполнения намеченной программы, контроль выполне- ния программы, анализ и оценка результатов антирисковых мероприятий (на основании составляемого отчета). Важное значение имеет также мониторинг процесса риск- менеджмента. По мере осуществления деятельности риски меняются, прогнозируемые риски исчезают и возникают новые риски. Хорошо поставленные процессы мониторинга и контроля дают информацию, помогающую принимать эффективные решения еще до того, как возникают новые риски. Цель мониторинга риска — определить, что: — противорисковые меры были приняты так, как это планировалось; — противорисковые действия настолько эффективны, насколько ожидалось; — угроза риска изменилась с момента ее первоначаль- ного выявления; — имеются сигналы, свидетельствующие о возможности наступления риска; — возникли риски, не выявленные раньше. Целесообразно осуществлять мониторинг на трех уров- нях, соответствующих уровням управленческой иерархии (рис. 6.4). Контроль риска включает периодическую отчетность, а также постаудит по противорисковым мероприятиям, что позволяет судить об эффективности плана риск- менеджмента и коррективах, которые нужно внести в план для уменьшения риска. К основным ресурсам для мониторинга и контроля риска относятся: — план риск-менеджмента; — план противорисковых мероприятий; — результаты проведения дополнительной идентифика- ции и анализа не выявленных ранее, либо вновь возникших рисков. Можно выделить следующие основные методы монито- ринга и контроля риска. Рис. 6.4. Уровни управления и мониторинг риск-менеджмента Стратегический мониторинг Мониторинг инвестиций Мониторинг операционной деятельности Разработка копроративной стратегии Принятие корпоративной стратегии и разработка стратегического плана Реализация стратегического плана 183 182 • Контрольные листы, например те анкеты, которые использовались для идентификации риска, могут также использоваться для мониторинга и контроля риска. Сле- дует обратить внимание на внесение в них дополнительных пунктов, если они кажутся важными для конкретного про- екта. • Аудит риска. Аудиторы анализируют и фиксируют эффективность планирования противорисковых мер по избе- жанию, передаче и снижению риска, а также эффективность действий лиц, ответственных за риск. • Периодический анализ результатов осуществления проектов. Должен осуществляться регулярно. Ранжирова- ние рисков может изменяться в течение жизненного цикла проекта. Любые изменения могут потребовать дополнитель- ного качественного и количественного анализа риска. • Анализ полученных доходов. Используется для срав- нения с базовыми планами. • Анализ бюджета. В результате мониторинга и контроля риска разрабаты- ваются: — дополнительные рабочие планы. Это незапланирован- ные ранее меры реагирования на растущие риски. Должны быть правильно зафиксированы и внесены в план управле- ния риском; — перечень возможных корректирующих воздействий; — перечень вносимых изменений в план противорисковых мероприятий; — база данных предприятия по рискам; — обновленные контрольные листы для идентификации риска. Общая схема этапов риск-менеджмента представлена в табл. 6.6. Отметим, что жирным шрифтом в ней выделены те ресурсы, которые стали результатом предыдущих этапов деятельности, курсивом — другая информация, уже исполь- зовавшаяся на предыдущих этапах. Таким образом, правильно организованное управление рисками представляет собой совокупность итеративных про- цессов, причем, чем более отдаленным является этап, тем меньше потребность менеджеров во внешней информации и больше внимания уделяется результатам предыдущих эта- пов. Это накладывает жесткие требования на качество осу- ществляемой деятельности. Таблица 6.6 Схема этапов организации процесса риск-менеджмента (информационное обеспечение) Этап риск- менеджмента На входе (ресурсы) На выходе (результаты) Разработка плана риск- менедж мента Стратегия риск-менеджмента на предприятии; нормативно-правовые акты, регулирующие деятель- ность предприятия; документы, регламентирующие деятельность предприятия; информация о внешнем экономическом окружении предприятия; Руководящие документы (стандарты предприятия) по организации риск- менеджмента; организационная структура предприятия; информация о склонности к риску менеджеров и соб- ственников; другие необходимые данные план риск-менеджмента Идентифика- ция риска План риск-менеджмента ; принципы классификации риска ; внутренние документы, регулирующие деятельность предприятия в различных областях; концепции и планы по отдельным проектам предприятия; информация из внешних источников Перечень выявленных рисков; перечень факторов риска Качествен- ный анализ План риск-менеджмента ; перечень выявленных рисков и влияющих на предпри- ятие факторов риска ; внутренние документы , регулирующие деятельность предприятия в различных областях ; концепции и планы по отдельным проектам предприятия ; требования к качеству информации Ранжированный перечень рисков; список приоритетных рисков 185 184 Этап риск- менеджмента На входе (ресурсы) На выходе (результаты) Количествен- ная оценка План риск-менеджмента ; ранжированный перечень рисков ; перечень приоритетных рисков ; информация из внешних источников ; внутренние документы предприятия Перечень приоритетных рисков с их коли- чественной оценкой; прогнозы затрат, прибылей, графиков реализации проектов предприятия с учетом их вероятности; оценки вероятности достижения целей; потенциальный объем финансирования риска (бюджет противорисковых мероприятий) Разработка и осущест- вление плана про ти во рис- ко вых меро- прия тий План риск-менеджмента ; ранжированный перечень рисков ; перечень приоритетных рисков с их количественной оценкой ; прогнозы затрат , прибылей , графиков реализации про- ектов предприятия с учетом их вероятности; оценки вероятности достижения целей ; потенциальный объем финансирования риска ( бюджет противорисковых мероприятий ); перечень потенциальных мер реагирования на риск, доступных предприятию; границы допустимости риска План противорисковых мероприятий; перечень остаточных рисков; перечень вторичных рисков; проекты возможных контрактов; необходимые резервы на непредвиденные события; предложения по пересмотру плана риск- менеджмента и стратегий управления в других функцио нальных областях Мониторинг и контроль План риск-менеджмента ; план противорисковых мероприятий ; результаты проведения дополнительной идентификации и анализа остаточных и вторичных рисков Дополнительные рабочие планы; перечень возможных корректирующих воз- действий; перечень вносимых изменений в план противорисковых мероприятий; база данных предприятия по рискам; обновленные контрольные листы для иден- тификации риска 6.4. Îñíîâíûå ïîäõîäû ê îöåíêå ðèñêà Рассматривая риск с точки зрения его оценки, необхо- димо решить следующие задачи: — описать все возможные в будущем варианты разви- тия событий, соответствующие данному риску (возможные исходы принятия решений или случайные события); — определить вероятности каждого из этих вариантов (случайных событий). Среднее ожидаемое значение (математическое ожида- ние) случайной величины Х выражается в денежных едини- цах, обозначается МХ и вычисляется как средневзвешенное для всех различных ее значений, где вероятность каждого значения используется в качестве весового коэффициента. Рассчитывается как: 1 k i i i MX p , (6.1) где i — значение случайной величины Х в ситуации i (i = 1, …, k), p i — вероятность наступления ситуации i. Среднеквадратическое отклонение — наиболее распро- страненный показатель оценки уровня риска. Определяется по формуле 2 1 n i i i P , (6.2) где i — число вариантов действий (развития ситуации); i — расчетный доход (расчетные потери) по каждому из вариантов; — средний ожидаемый доход (матема- тическое ожидание, МХ); P i — вероятность наступления варианта i. Пример расчета математического ожидания показан в табл. 6.7. Имеются данные о проектах А и В и вероятных вариантах развития ситуации. Расчет среднеквадратического отклонения показан в табл. 6.8. Окончание табл. 6.6 |