Упр. проектами. Балашов, Рогова, Тихонова (1). Учебник для бакалавров А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко под ред. Е. М. Роговой
 Скачать 0.78 Mb.
|
|
167 166 деятельности (например, производственной), вне связи с дру- гими видами деятельности (финансовой и инвестиционной), без учета изменения доходности портфеля рисков в целом. Портфельные риски учитываются в том случае, когда компания разрабатывает и управляет различными портфе- лями своих проектов. В этом случае риск портфеля связан с общим ухудшением его качества и показывает возмож- ность убытков (потерь) при вложении в определенный про- ект по сравнению с другими проектами. Систематические (недиверсифицируемые) риски возни- кают для всех участников бизнес-деятельности. Они, как правило, определяются сменой стадий производственно- экономического цикла, уровнем платежеспособного спроса, изменениями налогового законодательства и другими фак- торами, на которые компания повлиять не может. Например, к систематическим рискам следует отнести риски изменения рыночных цен (обменные курсы иностранных валют, ставки процента и т.п.), которые влияют на изменение прибыли. Несистематические (диверсифицируемые) риски харак- терны для каждого конкретного проекта. Они связаны с низ- кой эффективностью управления (компетенцией персо нала), усилением конкуренции на данном сегменте рынка, нерацио- нальной структурой капитала компании, а также другими факторами, негативных последствий которых можно в суще- ственной степени избежать при повышении общего уровня корпоративного управления. Например, компания может осуществлять операции хеджирования с тем, чтобы регу- лировать волатильность показателей прибыли или убытка. В табл. 6.2 приведены некоторые примеры систематических и несистематических рисков. Таблица 6.2 Некоторые виды систематических и несистематических рисков 1 Примеры систематического риска Примеры несистематического риска Рост валового внутреннего про- дукта (ВВП) происходит более высокими темпами, чем ожидалось Строительство нового завода обходится дороже, чем пред- полагалось 1 См.: Огiер Т., Рагман Дж., Спайсер Л. Справжня вартiсть капиталу: практичный посiбник з прийняття фiнансових рiшень. Днiпропетровськ: Баланс Бiзнес Букс, 2007. Примеры систематического риска Примеры несистематического риска Процентные ставки растут Забастовка рабочих на заводе Растет курс обмена нацио нальной валюты Партию продукции при- ходится уничтожить из-за несоответствия требованиям безопасности Темпы инфляции снижаются Компания-конкурент сворачи- вает свою деятельность Наблюдается рост мировых цен на нефть Запас нефти в пробуренной скважине не соответствует ожидаемым параметрам Несущественные риски обусловливают убытки (потери) от бизнес-деятельности в пределах значений риска (уровня приемлемости), при которых сохраняется высокий уровень эффективности бизнеса. Это допустимый риск потери части прибыли (дохода), при котором проект может быть конку- рентоспособным. Существенные риски обуславливают убытки (потери), которые значительно превышают прогнозируемую прибыль (доход) и могут привести к значительному уменьшению сто- имости проекта и компании в целом. Нестрахуемые риски — те риски, которые не берутся стра- ховать страховые компании. Основными факторами (собы- тиями) нестрахуемых рисков, например, являются передача сотрудниками компании коммерческой информации конку- рентам. В случае наступления нестрахуемых рисков потери возмещаются за счет собственного капитала и специально создаваемых резервных фондов компании, т.е. используется так называемое самострахование. Страхуемые риски — те, по которым проводится стра- хование. Основными факторами (событиями) страхового риска являются пожары и другие стихийные бедствия; порча и уничтожение продукции при транспортировке; невыпол- нение обязательств субподрядчиков; приостановка деловой активности компании; смерть или заболевание руководителя или ведущих сотрудников и др. Полностью управляемые риски — это риски, условия воз- никновения, причины и следствия, вероятность и тяжесть Окончание табл. 6.2 169 168 последствий которых известны, существуют известные и апробированные многократно в деятельности конкретного предприятия методы управления. Частично управляемые риски — те, идентификация кото- рых не является абсолютно точной, количественный анализ вызывает затруднения, методы управления известны, но не получили широкого применения на данном предприятии или у данной проектной команды. Неуправляемые риски — риски, условия возникновения которых неизвестны, апробированных мер противодействия не существует. Такая классификация позволяет лицу, принимающему решения, определиться с приоритетами при управлении рисками. Очевидно, что частично управляемые риски нуж- даются в дальнейшем изучении, идентификация же и анализ неуправляемых рисков с позиций приемлемого риска явля- ются чересчур дорогостоящими и длительными действиями и потому нецелесообразны. На каждом предприятии и с учетом особенностей реа- лизуемых проектов может разрабатываться собственная классификация рисков. Пример классификации проектных рисков для инновационно активного предприятия приведен в приложении 5. 6.3. Ñèñòåìà óïðàâëåíèÿ ïðîåêòíûìè ðèñêàìè Факторы риска оказывают негативное или позитивное влияние, как минимум, на одну из составляющих целей про- екта (сроки, стоимость, качество). Следовательно, управление рисками должно быть нацелено на минимизацию негативных последствий неблагоприятных событий и максимизацию выгод в случае наступления благоприятных событий 1 В процессе разработки системы интегрированного управ- ления рисками проекта необходимо решить следующие задачи 2 : — разработка и применение единообразных и последова- тельных подходов к выявлению, оценке и элиминированию рисков проекта; 1 См.: Лещева И. А., Страхович Э. В. Основы управления проектами: учеб. — методич. пособие. СПб.: Изд-во Высшей школы менеджмента, 2011. 2 См.: Швец С. К. Введение в корпоративный риск-менеджмент. — выявление рисков, которые в наибольшей степени влияют на результаты реализации проекта, и разработка эффективной системы мероприятий по их элиминирова- нию; — формирование возможности для акционеров (владель- цев) задавать и отслеживать качество управления рисками проекта на основе четких и понятных критериев; — организация целенаправленной деятельности по упра- влению рисками с целью снижения их до приемлемого уровня, либо передача третьей стороне; — оперативное реагирование на возникающие рисковые события, отслеживание изменений внешней и внутренней бизнес-среды; — обеспечение комплексной работы по управлению рисками на регулярной основе, четко разграничив ответ- ственность за наступление рисковых событий между различ- ными направлениями деятельности и уровнями управления; — обеспечение функционирования внутреннего кон- троля и аудита, а также раскрытие информации по рискам; — снижение возможных рисковых убытков (потерь) и оптимизация затрат на все мероприятия, направленные на элиминирование рисков; — внедрение информационной системы интегрирован- ного управления рисками инновационного проекта. Стадии (этапы) основного процесса управления рисками проекта могут быть классифицированы по-разному. С уче- том существующей практики процесс управления рисками проекта, как правило, включает в себя следующие стадии 1 : — разработка целей и стратегий по управлению рисками; — идентификация рисков; — оценка и анализ рисков; — элиминирование рисков; — мониторинг рисков. Разработка целей и стратегий по управлению рисками проекта осуществляется для определения модели будущего результата реализации проекта, а также конкретной сово- купности ресурсов и способов (методов) их использования для получения требуемых ключевых экономических показа- телей реализации проекта. Цель предполагает выбор конкретной модели будущего результата предпринимательской деятельности и совокуп- 1 См.: Швец С. К. Введение в корпоративный риск-менеджмент. 171 170 ности ресурсов и методов их использования при наличии рассматриваемых факторов риска. Причем признаки, свой- ства и мера этого результата должны быть точно опреде- лены. Разработка стратегий по управлению рисками опирается на план риск-менеджмента. План риск-менеджмента должен охватывать следующие основные аспекты: — методологию — подходы, инструменты и источники информации, которые могут быть использованы для осу- ществления управления рисками; — распределение полномочий и ответственности — реше- ние вопроса о том, какая структура и кто в ней осуществляет управление рисками для каждого типа действий и несет ответственность за результаты управления; — график проведения мероприятий — определяет, как часто будут осуществляться процедуры риск-менеджмента на предприятии. Результаты должны быть получены доста- точно рано для принятия правильных решений. Решения должны периодически пересматриваться в процессе текущей деятельности; — методы расчетов и их интерпретация для проведения качественного и количественного анализа; — границы допустимости риска — пороговые критерии для каждого заинтересованного лица; — формы отчетов — описание того, как результаты про- цесса риск-менеджмента будут отражены в документации, как они будут анализироваться и передаваться для менедже- ров, внутренних и внешних акционеров, контрагентов, инве- сторов и т.д. Для разработки плана риск-менеджмента могут исполь- зоваться стандартные технологии планирования. При этом для отдельных проектов следует использовать планирование «снизу — вверх», так как каждый проект имеет свои особен- ности, а соответственно и подходы к управлению риском при их реализации могут различаться. Поэтому общий план риск-менеджмента необходимо корректировать с учетом особенностей конкретных проектов. В результате разработки плана риск-менеджмента должны быть получены: — руководящие документы (стандарты предприятия) по организации риск-менеджмента. К таким документам может относиться, например, положение по управлению риском, содержащее ключевые моменты стратегии риск- менеджмента. Положение отражает философию компании по отношению к управлению риском. В нем должно быть очерчено разграничение полномочий между различными структурными единицами, указано, кто отвечает за опреде- ленные аспекты риск-менеджмента и т.п.; — план риск-менеджмента, отражающий методологию, распределение полномочий и ответственности, график про- ведения мероприятий, методы расчетов и их интерпрета- цию, границы допустимости риска, формы отчетов по каж- дому процессу и т.п. План риск-менеджмента не содержит мероприятий по противодействию конкретным рискам — он дополняется планом противорисковых мероприятий, разра- батываемым отдельно. Идентификация (диагностика) риска представляет про- цесс выявления подверженности организации неопределен- ности, что предполагает получение полной информации об организации, рынке, законодательстве, социальном, куль- турном и политическом окружении. Для идентификации риска необходим методологический подход с тем, чтобы выявить максимальное число рисков, которым подвержена организация во всех сферах деятельности. Поскольку идентификация является обязательным и необходимым элементом процедуры управления рисками, ее определение дается практически во всех стандартах, регла- ментирующих процессы риск-менеджмента. К наиболее часто применяемым стандартам относится международный стандарт, разработанный Федерацией европейских ассоци- аций риск-менеджеров (FERMA). В соответствии с ним, идентификация риска представляет собой процесс выявле- ния подверженности организации неопределенности 1 К основным ресурсам идентификации риска относятся: — план риск-менеджмента, разработанный на предыду- щем этапе деятельности; — внутренние документы, регулирующие деятельность предприятия в различных областях — положение об орга- низационной структуре, положение о финансовой струк- туре, документы, регламентирующие ресурсное обеспече- 1 См.: Рыхтикова Н. А. Особенности применения технологий иден- тификации рисков в рамках современного риск-менеджмента организа- ций в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 1. С. 101— 107. 173 172 ние, закупки, систему сбыта, организацию бухгалтерского и управленческого учета и т.п. Это связано с тем, что иден- тификация рисков требует понимания миссии предпри- ятия, особенностей его деятельности, интересов менеджеров и владельцев, что невозможно без получения данных по дру- гим функцио нальным областям; — концепции и планы по отдельным проектам предпри- ятия; — принципы классификации риска. Они могут быть отра- жены в положении по управлению рисками, разрабатывае- мом на первом этапе, либо в плане риск-менеджмента. Если этого там нет, то такие принципы необходимо разработать; — информация из внешних источников, связанная с дея- тельностью подобных предприятий. Источниками такой информации могут быть знания и опыт менеджеров, коммер- ческие базы данных, публикации в научных журналах и т.д. Идентификация рисков осуществляется различными методами, среди которых наиболее распространены следу- ющие. • Мозговой штурм является, пожалуй, наиболее часто используемой технологией идентификации риска. Его цель — получить обширный список рисков, который может быть использован впоследствии для проведения качествен- ного и количественного анализа риска. Как известно, мозго- вой штурм базируется на следующих правилах: — критика высказываемых идей нежелательна; — количество высказанных идей превалирует над их качеством; — развитие идей других участников, безусловно, жела- тельно; — не существует авторского права и иерархических раз- личий. В мозговом штурме может участвовать значительное количество участников, так как именно это обеспечивает необходимую широту списка рисков. • Метод Дельфи используется для достижения согла- сованного мнения экспертов по перечню и характеристи- кам рисков. Участники идентифицируют риски анонимно и не встречаются друг с другом. Полученные результаты передаются экспертам для дальнейшей работы. Метод Дельфи помогает снизить необъективность и удерживает любого участника от чрезмерного влияния на результаты процесса. • Анкетирование. Можно идентифицировать риски путем анкетирования экспертов с помощью специально разработанных опросных листов. Менеджер, отвечающий за идентификацию риска, подбирает подходящих экспертов и снабжает их необходимой информацией, например струк- турой декомпозиции работ и списком допущений. Эксперты выделяют риски, исходя из собственного опыта, информа- ции о проекте и других источников информации, которые они сочтут полезными. • SWOT-анализ. Позволяет рассмотреть предприятие с точки зрения каждой из SWOT-сторон (сильные и сла- бые стороны предприятия, благоприятные возможности и угрозы со стороны внешней среды) и расширить перечень принимаемых во внимание рисков. • Структурные диаграммы позволяют анализировать особенности структуры предприятия и вытекающие из них риски. Данные, полученные таким путем, полезны прежде всего для оценки внутренних рисков, связанных с каче- ством менеджмента, организации сбыта и т.д., а также ком- мерческих рисков. Структурные диаграммы позволяют определить несколько форм возможного внутреннего риска: дублирование, зависимость и концентрацию. Конкретный вид структурных диаграмм зависит от сложившегося типа управления и принципов разделения функций для различ- ных предприятий. • Потоковые диаграммы изображают отдельные техно- логические процессы и их взаимосвязь. Их можно разделить на три большие группы, описывающие: — отдельный технологический процесс внутри предпри- ятия; — совокупность производственных процессов и элемен- тов управления; — технологическую цепочку, в которой предприятия составляет одну из частей. Анализ потоковой диаграммы позволяет выявить «узкие места» производственного процесса. В результате идентификации можно осуществить описа- ние риска, которое представляет собой подробное описание выявленных рисков в определенном формате, что позволяет провести дальнейший, качественный анализ риска. Описание риска может быть представлено в виде таблицы (табл. 6.3). 175 174 Таблица 6.3 Формат описания риска Наименование риска Название Сфера риска Описание событий, тип, количество и сферы воздействия Тип риска Тип риска в соответствии с бизнес-процессами Заинтересован- ные лица Заинтересованные лица и их ожидания Количественное выражение риска Важность, вероятность, последствия Приемлемость риска Возможные убытки и их финансовое значение. Цена риска. Вероятность и размер возможных убытков (при- были). Цели контроля риска и желаемый уровень исполнения поставленных задач Управление риском и меха- низмы контроля Действующие методы и практика управления риском. Уровень надежности существующей программы контроля рисков. Существующие отчеты (протоколы учета и ана- лиза контроля риска) Возможности для улучшения Рекомендации по управлению риском Стратегические изменения Определение степени ответственности за разра- ботку и внедрение стратегии управления риском Описание риска служит основой для формирования «карты риска» организации, которая обобщает данные об описании риска, действующие механизмы контроля, пла- нируемые мероприятия по снижению уровня риска, ответ- ственных за мероприятия. Формирование «карты риска» позволяет четко сформулировать приоритетные направ- ления в части управления рисками, определить наиболее эффективные методы контроля. В этих документах находят отражение не только категории рисков отдельных подраз- делений компании, описание их причин, вероятность воз- никновения, но и контрольные процедуры в отношении кон- кретных рисков, план действий по их минимизации, а также ответственность сотрудников различных структурных под- разделений за управление рисками. В процессе оценки и анализа рисков проекта в зависимо- сти от уровня неопределенности используются качествен- ные, количественные оценки или стресс-анализ. Различные организации применяют разные методы изме- рения последствий и вероятностей событий. Для многих организаций достаточно использовать трехмерный метод оценки последствий — высокий уровень, средний, низкий. Шкала вероятности риска обычно принимает значения от 0 (вероятность отсутствует) до 1 (полная определен- ность). Шкала тяжести риска отражает степень его влияния на цели проекта. Она может быть порядковой или количе- ственной (числовой). Пример шкалы тяжести риска приве- ден в табл. 6.4. Таблица 6.4 |