Упр. проектами. Балашов, Рогова, Тихонова (1). Учебник для бакалавров А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко под ред. Е. М. Роговой
 Скачать 0.78 Mb.
|
|
Разделы плана управления коммуникациями Раздел плана Комментарий Предмет коммуника- ции Информация, предназначенная для рас- пространения среди участников проекта Цель С какой целью распространяется данная информация Частота Как часто предполагается распространять данную информацию Даты начала (завер- шения) Временные рамки распространения дан- ной информации Формат (средство связи) Представление информации и способ передачи Ответственное лицо Член команды, в обязанности которого входит распространение данной информа- ции Адресат Лицо, подразделение, которому предназна- чена данная информация, с выделением приоритетов Планирование коммуникаций часто приводит к созда- нию дополнительных результатов поставки, которые в свою очередь требуют дополнительного времени и усилий. Вслед- ствие этого иерархическая структура работ проекта, распи- сание проекта и бюджет проекта соответствующим образом корректируются. 259 258 10.2. Êîììóíèêàöèîííûå òåõíîëîãèè Выбор средств и технологий коммуникации определяется рядом факторов, перечисленных ниже. 1. Срочность получения информации. Зависит ли успех проекта от наличия часто обновляемой информации, кото- рая доступна немедленно, или от достаточно регулярного составления письменных отчетов? 2. Доступность технологии. Действительно ли необхо- димые системы уже установлены и действуют, или нужно включить их в список потребностей проекта? 3. Персо нал, задействованный в проекте. Соответ- ствуют ли предлагаемые системы коммуникации опыту и навыкам персо нала проекта или необходимо организовать длительный курс обучения? 4. Продолжительность проекта. Возможно ли, что еще до окончания проекта имеющиеся средства коммуникации изменятся? 5. Окружение проекта. Команда проекта проводит встречи и обменивается информацией в живом общении или виртуально? Основные виды коммуникаций представлены на рис. 10.2. Рис. 10.2. Виды коммуникаций и критерии выбора коммуникационных технологий Виды коммуникаций Письменная — устав, отчеты, протоколы, e-mail Устная — совещания, коридорное обсуждение, праздники Внутренняя — внутри проекта Внешняя — с потребителями, СМИ, общественность Формальная — отчеты Неформальная — записки, личные послания Вертикальная — вверх по иерархии Горизонтальная — с равными по статусу Критерии выбора: надежность, точность, уровень искажений, человеческий фактор Для официальных коммуникаций можно выделить следу- ющие способы. 1. Письменные отчеты, письма, факсы, использование электронной почты. Обмен письменными сообщениями используется, как правило, в тех случаях, когда скорость отклика не очень критична, либо тогда, когда важно доку- ментальное подтверждение каких-либо действий. Например, по электронной почте может быть отправлен отчет, сообще- ние о собрании и т.д. Одной из проблем, которая связана с такими технологи- ями, является то, что получатели сообщений не всегда опера- тивно реагируют на поступающую информацию. Более того, иногда непонятно вообще, получил ли адресат сообщение и когда он ответит на него. Иногда целесообразно регулиро- вать этот процесс административными методами. Например, может быть введено правило, в соответствии с которым адре- сат должен отвечать на приоритетные сообщения в течение суток либо оставлять автоматически рассылаемое почтовой службой сообщение с информацией о том, к кому следует обратиться, если сам адресат отсутствует на рабочем месте и не может принять письмо (например, адресат находится в командировке или в отпуске). 2. Совещания, телеконференции. Преимущество сове- щаний в том, что они позволяют нескольким (иногда боль- шому количеству) участников обменяться информацией и прийти к принятию общего решения в течение короткого промежутка времени. Кроме того, совещания способствуют более тесному общению членов команды проекта, что позволяет добиться сплоченности, развития коллективного стиля управления, повышению личной заинтересованности и ответственности каждого участника. Успех совещаний как метода коммуникаций зависит от того, насколько они тщательно подготовлены. Участ- ники должны быть извещены о месте и времени проведения совещания заранее. Следует ознакомить каждого участника с повесткой дня совещания. Кроме того, до начала совещания каждый его участник должен составить отчет о незавершен- ной работе (Open Task Report — OTR). OTR включает в себя те задачи, которые необходимо было выполнить, но которые не были выполнены по определенным причинам, а также задачи, запланированные на следующие два отчетных пери- ода. Пример такого отчета приведен в табл. 10.2. 261 260 Таблица 10.2 Отчет о незавершенной работе Проект Дата совещания Код задачи Наи- мено- вание задачи Ответ- ственный исполни- тель Плано- вая дата начала Факти- ческая дата начала Плано- вая дата оконча- ния Фактиче- ская дата оконча- ния В ходе совещания ведутся протоколы для документиро- вания обсуждаемых вопросов, принятых решений, сроков и лиц, ответственных за выполнение поручений, решений, принятых на совещании. Протоколы рассылаются по элек- тронной почте всем заинтересованным лицам, включая участников совещания. Если проект требует координации большого количества участников, отдаленных друг от друга значительным рассто- янием, проведение регулярных совещаний может оказаться затруднительным и дорогостоящим мероприятием. Реше- нием проблемы является проведение совещаний в режиме телеконференций. Оставляя в стороне технические вопросы организации телеконференций, отметим, что в этом случае необходима более тщательная подготовка и высокий уро- вень формализации, что позволит обсудить выявленные проблемы всем, кто имеет отношение к обсуждаемым вопро- сам. Один из возможных вариантов повестки дня совещания, которая может стать и основой для составления протокола, представлен в приложении 6. 3. Интернет-технологии. Использование интернет-тех- нологий в управлении коммуникациями проекта стано- вится все более популярным. Практически все программные продукты, с помощью которых осуществляется поддержка управления проектами, содержат в настоящее время сред- ства для открытого обсуждения проблем на основе Интер- нета. Кроме того, популярны «облачные» технологии, системы хранения данных в Интернете, с помощью кото- рых удаленные пользователи получают совместный доступ к документам и могут редактировать их и обсуждать про- блемы в любое удобное время. Наиболее известные сервисы такого рода — Google Docs и Microsoft Offi ce 365 — активно используются малыми и средними компаниями именно при работе над проектами. Популярность этих технологий возрастает с развитием удаленных устройств, совместимых с персо нальными компьютерами и работающих на единой технологической платформе — смартфонов, планшетных компьютеров и т.д. Активно развиваются технологии, когда сотрудники компании, задействованные в проекте, могут получать доступ к корпоративной информации, связанной с проектом, на своем личном устройстве, продолжая работать над проектом как в офисе, так и дома, либо в поездках, в удоб- ное время (концепция Bring Your Own Device — BYOD). Для США и Европы опрос аналитической компании Forrester, проведенный в 2012 г., показал, что доля компаний, применяющих BYOD, — 78% опрошенных. При этом в 60% компаний стратегия BYOD реализована на основе смартфонов, а в 47% — на основе ноутбуков и планшетных компьютеров (сумма процентов превышает 100, так как можно одновременно использовать все устройства). В США выпущено руководство по внедрению BYOD в государственных учреждениях 1 В результате проведения коммуникаций и обсуждения невыполненных задач создается журнал выявленных про- блем (табл. 10.3). При этом под проблемой понимается пре- пятствие или помеха, которую проектная команда не в состо- янии устранить собственными силами. Такие проблемы фиксируются в журнале, и по мере продвижения проекта вперед дополняются базовой информацией. Таблица 10.3 Элементы журнала выявленных проблем проекта Элементы Комментарии Идентифика- тор проблемы Уникальный код, который присваивается про- блеме — определяется технологиями управленче- ского учета проекта Статус Открытая (закрытая) Описание Что представляет проблема, какими могут быть ее последствия, если ее не удастся решить Ответственный исполнитель Член проектной команды, отвечающий за решение данной проблемы Дата выявле- ния День, когда данная проблема была впервые зане- сена в журнал Последнее действие День, когда было выполнено последнее действие, опи- сание этого действия и последний статус проблемы 1 См.: Баулин А. На работу со своим планшетом // Эксперт. 2012. № 46. С. 74—77. 263 262 10.3. Óïðàâëåíèå îæèäàíèÿìè ñòåéêõîëäåðîâ ïðîåêòà Управление ожиданиями заинтересованных лиц (стейк- холдеров) является, в соответствии с требованиями PMI, важным критерием успешности проекта. Это процесс общения и работы с заинтересованными лицами проекта для удовлетворения их потребностей и решения проблем по мере их возникновения. Процесс включает в себя следу- ющие виды коммуникаций: • активное ведение переговоров, для того чтобы увели- чить вероятность принятия проекта и добиться поддержки проектных целей; • обсуждение и решение возникающих вопросов, пока они еще не переросли в проблемы, оценку рисков, связанных с возможными проблемами; • решение выявленных проблем. Разрабатывая план коммуникаций проекта, необходимо ответить на ряд вопросов, касающихся стейкхолдеров. 1. Кому необходима информация? 2. Почему им необходима эта информация? 3. Какая именно информация необходима, насколько подробной она должна быть и с какой частотой она должна предоставляться? 4. Каковы цели руководителя проекта в общении с руко- водителем фирмы и заказчиками? Каким путем эти цели могут быть достигнуты? 10.4. Êîíôëèêòû è èõ ðàçðåøåíèå В управлении проектами задействованы разные люди и группы людей, чьи интересы и ожидания зачастую проти- воречивы. Это обусловливает внимание к конфликтам и их роли в проектном менеджменте. Конфликт становится результатом несоответствия или несовместимости отношений между людьми — участниками проекта. Конфликт возникает, когда: — действительно существуют взаимоисключающие цели и ценности, или вовлеченные в конфликт стороны считают, что они существуют; — взаимодействие характеризуется поведением, направ- ленным на победу над оппонентом; — люди применяют друг против друга агрессивные дей- ствия и контрдействия; — каждый участник конфликта пытается занять благо- приятную позицию по отношению к другим. Однако, проявляясь в отношениях между людьми, источ- ники возникновения конфликтов могут лежать и за их пределами. Характер проектной деятельности объективно и неизбежно порождает противоречия, которые провоци- руют конфликты. Они, в свою очередь, либо становятся барьерами на пути осуществления проекта, либо, наоборот, стимулируют его реализацию. Источники возникновения конфликта в проектной дея- тельности следует разделить на две большие группы. 1. Внешние конфликты по отношению к проекту. 2. Внутренние конфликты проекта (рис. 10.3). Рис. 10.3. Источники конфликтов при реализации проекта Проект Внутренние источники конфликтов: • персонал; • собственники предприятия; • организация, в том числе: — организационная. структура; — нормативное регулирование; — прочее; • ресурсный потенциал, в том числе: — финансовый; — интеллектуальный; — материально-технический; — информационный; • корпоративная культура; • производственная среда: — продукты; — процессы; — разработки • фирмы конкуренты; • законодательная среда, в том числе: — охрана интеллектуальной собственности; — защита инвестиций; — прочее; • инвесторы; • государственное регулиро- вание; • общественность, в том числе экологическая Внешние источники конфликтов: 265 264 Наиболее очевидным внутренним источником конфлик- тов выступает персо нал — люди. При этом конфликты воз- никают не только по эмоцио нальным, но и по другим при- чинам, связанным с психологическими факторами. «Человеческий фактор» в управлении проектами не огра- ничивается персо налом, но всегда подразумевает присут- ствие другой составляющей — собственников предприятия. В частности, взаимодействие собственников и менеджеров является источником агентской проблемы — конфликтной ситуации, возникновение которой в проектном менеджменте весьма типично. Предполагается, что менеджер (агент) как наемный работ- ник действует в интересах собственника. Однако в действи- тельности это не всегда так. Например, существует весьма перспективный, но рисковый инновационный проект, кото- рый может позволить фирме завоевать новый рынок сбыта. Анализ показывает, что проект следует осуществлять, так как его доходность значительно превышает риск. Однако этот анализ проводится с позиций акционеров — соб- ственников предприятия. Если проект удастся, стоимость их инвестиций в предприятие значительно возрастет, а если он окажется неудачным, потери будут компенсированы дру- гими аналогичными вложениями. Для менеджера данной фирмы ситуация противоположная. В отличие от акционе- ров, которые диверсифицируют инвестиции между рядом компаний, его деятельность связана именно с этой компа- нией. Материальная заинтересованность обусловлена уров- нем оплаты труда, а не ростом стоимости акций и большими дивидендами. Обычно выходит, что личные неприятности в случае неудачи будут весьма серьезные, хлопот с иннова- ционным проектом много, и перспектива вознаграждения в случае успеха не столь очевидно компенсирует все эти отрицательные моменты. В этих условиях весьма вероятно, что менеджер блокирует подобный проект, предлагаемый его подчиненным. Для управления данной ситуацией предлага- ются многие варианты решения от передачи компетенции в одобрении инновационных проектов совету директоров, представляющих акционеров, до стимулирования менедже- ров опционами, выгодными только, когда растет курс акций компании. Внутренний источник конфликтов заложен также в предшествующих результатах деятельности менедже- ров — существующей организации бизнеса, причем, так как новый проект обычно означает изменения, он неизбежно создает организационные противоречия, приводя к кон- фликтам. Другой их источник при реализации проекта связан с ресурсным потенциалом предприятия, например, обуслов- лен противоречием между задачами проекта и финансовыми ресурсами, имеющимися в распоряжении предприятия. Значение корпоративной культуры как источника кон- фликтов при осуществлении проектов достаточно очевидно. Корпоративная культура обладает потенциалом регулиро- вания конфликтных ситуаций, но это не означает, что тем самым она более благоприятна для проектной деятельности. Конфликты связаны с взаимодействием людей, но вну- тренний источник возникновения конфликта может заклю- чаться в противоречии между проектом и рутинной операци- онной деятельностью компании. Наряду с внутренними источниками конфликтов, при осуществлении инновационных проектов следует учи- тывать внешние источники, показанные на рис. 10.3. В зависимости от их функцио нальности можно разделить конфликты на две большие группы. Первая группа — конструктивные,или функцио нальные конфликты. В рамках нее объединяются конфликты, кото- рые необходимы для обеспечения эффективной деятельно- сти. Эти конфликты возникают в ходе реализации проекта или как результат приспособления организации к новой ситуации, возникающей в результате выполнения проекта. Вторая группа включает деструктивные, или дисфункцио- нальные конфликты, которые препятствуют продвижению проекта. Анализ неудач многих начинаний показал, что в основе фиаско лежало стремление обеспечить полную бесконфликт- ность и, как правило, сопутствующие ему самодовольство и удовлетворенность от достигнутых успехов. Резюмируя вышеизложенное, подчеркнем: функцио нальные конфликты должны поощряться, а дисфункцио нальные — искоре- няться. Однако на практике элементы функцио нального и дисфункцио нального конфликта сосуществуют бок о бок, что только усиливает важность техники управления кон- фликтами. Конструктивное влияние конфликта проявляется в четы- рех основных направлениях улучшения функционирования организации. 267 266 1. Влияние на процесс принятия решений. 2. Влияние на координацию и кооперацию усилий сотрудников и подразделений. 3. Влияние на мотивацию и стимулирование творчества. 4. Влияние на процесс технологического и институцио- нального обновления. Другими словами, в результате конструктивного, функцио- нального конфликта: — принимаются более обоснованные решения; — устанавливаются или перестраиваются связи в соот- ветствии с движением в рамках жизненного цикла (про- дукта, технологии, фирмы); — становится более интересно работать, открывается больше возможностей для внедрения нового; — уничтожаются морально изношенные продукты, тех- нологии, процедуры, нормы, организации и другие инсти- туты, тем самым расчищается пространство для появления проектов, в том числе инновационных. Считается, что существует тесная взаимосвязь между моделью управления бизнесом, утвердившейся в рам- ках нацио нальной (на макроуровне) или корпоративной культуры (на микроуровне) и соотношением «функцио- нальные — дисфункцио нальные» конфликты для данной системы. Например, немецкая модель ориентирована на бес- конфликтность. В результате, конфликтов возникает меньше, но если все же они возникают, то деструктивных конфлик- тов больше. В последнее время делается вполне логичный вывод, что подобная модель плохо действует в периоды кри- зиса и перемен. Таким образом, эффективное управление конфликтами требует не только знания конкретных методов, имеющихся в распоряжении менеджера. Для их применения необходимо суметь диагностировать конфликт, понять его истоки и характер. Это умение выступает в качестве предпо- сылки успеха менеджера проекта. Конфликт рассматривают как последовательность каче- ственно различных стадий развития конфликтной ситуации. Наиболее часто выделяют пять стадий. 1. Скрытая стадия. 2. Осознание. 3. Персо нализация. 4. Выраженная стадия. 5. Последствия. |