Упр. проектами. Балашов, Рогова, Тихонова (1). Учебник для бакалавров А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко под ред. Е. М. Роговой
 Скачать 0.78 Mb.
|
|
289 288 Характе- ристика Основные аспекты Роли в измене- ниях Изменения тогда будут происходить так, как мы хотим, когда есть, кому играть роль лидера. Тогда есть смысл говорить об управлении стратегическими изменениями. Агенту изменений необходима поддержка других людей. Необходимо создавать социальную базу для изменений. Можно приглашать внешних фасилитаторов для про- движения в процессе изменений. Создание команды единомышленников — весьма важный вопрос Меха- низмы и рычаги для про- ведения измене- ний При поиске механизмов и рычагов необходимо учиты- вать тесную взаимосвязь между подсистемами организа- ции, а также между организационной структурой, систе- мой контроля, организационной культурой, системой распределения власти. Различные сочетания этих слож- ных элементов дают представление о том, как создавать и задействовать специфические механизмы, позволяю- щие реализовывать организационные изменения Процесс управления изменениями состоит из двух ста- дий. Это показано на рис. 11.3. Идентификация всех аспектов проекта, которые подлежат управлению изменениями Получение руководителем и командой проекта его результатов Рассмотрение проекта стейкхолдерами и внесение необходимых поправок Формальная приемка проекта заинтересованными сторонами Фиксация запросов на внесение изменений Оценка запросов и вынесение рекомендаций, внесение изменений Рис. 11.3. Сущность процесса управления изменениями В самом общем виде логика внедрения изменений может быть представлена на рис. 11.4. В контексте главной стратегии первыми решаются про- блемы, угрожающие реализации проекта. Затем вводятся изменения, востребованные персо налом. Путем убеждения, прямого давления и бартерных соглашений внедряется непо- пулярный, но необходимый основной блок. Каждая стадия процесса и общий результат тщательно контролируются с выходом на оперативную коррекцию планов. Все многообразие подходов к внедрению изменений, наработанное в мировой практике, можно, в некотором при- ближении, свести к четырем составляющим. Это стратегия принуждения, предусматривающая силовое решение вопроса, стратегия рацио нального убеждения, стратегия формиро- вания новых ценностей и стратегия компромиссов. В при- менении каждой существуют свои нюансы. Силовое давле- ние требует тщательного непрерывного контроля, приказ выполняется по минимуму, но выполняется, если контроль надежен. Решение по убеждению реализуется максимально, но одновременно проверяется на разумность — появление у исполнителя сомнений немедленно тормозит процесс. Рис. 11.4. Логика внедрения изменений Решение неотложных проблем Ввод изменений, востребованных персоналом Сочетание убеждения, принуждения и торга для ввода невостребованного блока Контроль процесса внедрения изменений Окончание табл. 11.1 291 290 Формирование новых ценностей требует больших затрат времени, хотя теоретически результативно (практически, рынок меняется слишком быстро, чтобы получить результат до устаревания идей, кроме случаев «вечных» ценностей). Бартер есть сочетание убеждения и принуждения, усилива- ющее действенность обоих, но — за дополнительную плату (деньгами, статусом, полномочиями). В выборе стратегий руководителя проекта ограничивает ситуация и стиль управления. Тем не менее, некоторая сво- бода выбора у руководителя есть, и лучший способ ею распо- рядиться — приложить все усилия к убеждению членов про- ектной команды и исполнителей и достижению соглашений по ключевым вопросам, а затем внедрить нужные изменения, в том числе силой в части, где соглашения не достигнуты. Перемены имеют цикличный характер. Для того чтобы про- цесс внесения изменений прошел максимально эффективно, необходимо делать несколько вещей одновременно, для того чтобы сохранить равновесие между порядком и хаосом. Управ- ление изменениями все время проходит одни и те же стадии: — анализ текущего состояния дел; — определение конечной цели и составление плана про- ведения реформ; — подключение к работе необходимого количества сотрудников; — отслеживание и закрепление полученных результатов. Эти стадии отражены на рис. 11.5. Рис. 11.5. Стадии изменений Понимание ситуации на текущий момент времени Подключение к работе необходимого количества сотрудников Постановка цели и разработка плана осуществления изменений Отслеживание и закрепление полученных результатов В ходе реализации проекта может возникнуть необходи- мость осуществить следующие изменения: 1) изменения содержания продукта (состав и специфика- ция элементов продукта); 2) содержания проекта (состав и содержание работ проекта) — например, внесение незначительных, но, как правило, многочисленных и зачастую неконтролируемых улучшений по просьбе заказчика. Последнее особенно харак- терно для инновационных проектов, где заказчики занимают активные позиции в ходе их реализации; 3) сроков и стоимости проекта; 4) процедур управления проектом; 5) вследствие реакции на наступление рисковых событий. Источники изменений могут происходить из внутреннего или внешнего окружения проекта. К внешним источникам изменений относятся политические, экономические соци- альные, законодательные, технологические, экологические, международные, географические и др. аспекты. Внутренние источники изменений формируются в процессе отношений между участниками проекта. Изменения оказывают суще- ственное влияние на: — ценность и эффективность проекта; — продолжительность и сроки завершения проекта; — стоимость и бюджет проекта; — качество выполнения работ и спецификации требова- ний к результатам. Внесение изменений в проект предполагает: — возникновение дополнительных затрат; — нарушение плановых сроков осуществления проекта; — невозможность достижения требуемого качества или результата проекта. по мере продвижения проекта стоимость вносимых изме- нений возрастает, а практическая ценность часто убывает. В зарубежной практике используются следующие доку- менты, регламентирующие и протоколирующие прохожде- ние изменений. 1. Отчет о проблеме (Problem report) — описание про- блемы, возникающей в ходе реализации проекта. Формиру- ется на начальной стадии. 2. Запрос на осуществление изменения (Change request) — формируется на начальной стадии. 293 292 3. Описание предполагаемого изменения (Change proposal form) — информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной и корректируется на последую- щих стадиях. 4. Заявка на изменение (Change order) — оформляется в виде письменного приказа и подписывается должностным лицом подрядчика; разрешает и указывает, какие произво- дить изменения по проекту. Формируется на стадии приня- тия решения. 11.4. Óïðàâëåíèå êîíôèãóðàöèåé Управление конфигурацией представляет собой под- множество управления изменениями, которое акцентирует внимание на том, как реализовать утвержденные измене- ния 1 . Это набор формализованных документированных процедур, которые определяют, как результаты и докумен- тация проекта контролируются, изменяются и утвержда- ются. Именно эта подсистема обеспечивает единообразие документов, используемых всеми исполнителями в работе над проектом. Управление конфигурацией охватывает процессы: — подачи предложенных изменений; — отслеживания системы рассмотрения и утверждения предложенных изменений; — определения уровней утверждения для авторизации изменений; — обеспечения методов реализации одобренных изме- нений. Управление конфигурацией особенно важно в проектах, связанных с созданием сложных инновационных продуктов. Каждая очередная версия обновления компонента такого продукта требует документирования и является объектом управления конфигурацией такого продукта. Этапы организации управления конфигурацией проекта представлены на рис. 11.6. Образцы документов, регистрирующих изменения, при- ведены в приложении 7. 1 См.: Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по про- грамме МВА. С. 352. Êîíòðîëüíûå âîïðîñû è çàäàíèÿ 1. Объясните, какую роль играют контроль и мониторинг в ре- ализации проекта 2. Перечислите, какими методами можно осуществить контроль исполнения проекта. 3. Кто должен осуществлять мониторинг реализации проекта? 4. Почему в ходе реализации проекта неизбежны изменения? 5. Как соотносится система управления изменениями и система управления конфигурацией проекта? Ïðàêòè÷åñêèå çàäàíèÿ А. Имеется исходная информация по проекту: плановый объем работ составляет 2200 денежных единиц, освоенный объем — 2000 денежных единиц, фактическая стоимость выполненных работ со- ставляет 2500 выполненных единиц, бюджет по завершению про- екта — 10 000 денежных единиц. 1. Чему равен индекс выполнения стоимости (CPI) для данного проекта и что он говорит о состоянии проекта на данный момент? 2. Определите отклонение по стоимости CV этого проекта? 3. Определите отклонение по стоимости SV и статус проекта (отстает либо опережает график работ)? Формирование структуры контроля: Как будет ограничен доступ к контролируемому элементу? Кто будет вносить изменения в элементы проекта? Как будет контролироваться круг этих лиц? Есть ли необходимость регистрировать изменения Как исполнители будут знать, что работают с последней версией продукта проекта? Назначение ответственных за управление конфигурацией Идентификация элементов проекта (продуктов), которые необходимо конфигурировать: конфигурация конечных продуктов, конфигурация промежуточных результатов проекта Рис. 11.6. Этапы управления конфигурацией проекта 295 4. Определите прогноз стоимости по завершению ЕАС при ус- ловии, что текущие отклонения считаются типичными? Б. Какие методы контроля вы можете применить к реализации проекта своей курсовой (выпускной квалификационной) работы? Когда уместно применение этих методов контроля? По каким по- казателям следует контролировать ваш проект? Кто и когда должен получить информацию о ходе реализации проекта? Ãëàâà 12 . ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ÊÀ×ÅÑÒÂÎÌ ÏÐÎÅÊÒÀ Изучив материал главы, студент должен: знать • основные стандарты, формулирующие требования к качеству проекта и его продукции; • принципы концепции «всеобщего управления качеством»; • методы планирования качества; • способы обеспечения качества при реализации проекта; • виды и методы контроля качества; уметь • проводить анализ затрат на качество; • применять методы анализа затрат на качество при обосновании экономической эффективности проекта; • использовать надлежащие методы контроля качества; владеть • навыками формирование требований к качеству продукции и проектов; • навыками анализа затрат на качество; • навыками разработки метрик качества; • навыками использования инструментов контроля качества. Ключевые термины: качество, стандарты качества, затраты на качество, планирование качества, метрики качества, инструменты контроля качества. 12.1. Ïîíÿòèå êà÷åñòâà è åãî ïðèìåíåíèå â ïðîåêòàõ В общем виде качество может быть охарактеризовано как степень соответствия характеристик проекта (продуктов, услуг) требованиям. К требованиям относятся потребности и ожидания (покупателей, заказчиков), которые общеиз- вестны и определены документально, либо являются обще- принятыми. 297 296 Качество и управление качеством в современной эконо- мике играют стратегическую роль для обеспечения конку- рентоспособности. Говоря об управлении качеством в проектах, мы выде- ляем два аспекта. 1. Качество проекта, не зависящее от его предметной области. 2. Качество продукта, определяющееся его предметной областью. Критическим моментом управления качеством проекта является перевод потребностей, желаний и ожиданий участ- ников в требования, выполняемый в ходе анализа участни- ков при планировании содержания проекта. Требования потребителей и соответствие им являются предметом стандартизации. Серия стандартов ISO 9000:2000 устанавливает общие требования к системе менеджмента качества любой организации, желающей продемонстриро- вать свою способность стабильно давать продукцию, отве- чающую требованиям потребителя и соответствующим нормативным требованиям, и способствующую повышению степени удовлетворенности потребителя. Стандарт основан на трех основополагающих идеях: — ориентация на потребителя, — процессный подход, — постоянное улучшение. Ориентация на потребителя означает, что качество (про- дукта, услуги) определяется как степень удовлетворенности потребителя. Вопросы организации взаимодействия с потре- бителем занимают важное место в стандарте. Процессный подход подразумевает, что качественно рабо- тающая организация имеет установленные процессы и что качество процесса предопределяет качество продукта. Тре- бования стандарта определяют, что процессы в организации должны быть установлены (т.е. надежно воспроизводиться, не быть случайными и рассчитанными на удачу) и должны быть определены (т.е. должны быть детально документиро- ваны используемые операции, регламенты, формы докумен- тов и т.д.). Принцип постоянного улучшения требует, чтобы все основ- ные процессы были измеримыми и чтобы были установлены и определены процессы постоянного улучшения основных процессов. Стандарт имеет развитую систему поддержки сертификации, т.е. подтверждения соответствия стандарту. Сертификация производится независимыми специализиро- ванными органами по сертификации, имеющими междуна- родную признанную аккредитацию. Аудиторы органа по сертификации проверяют, что все процессы в организации установлены и документированы и что процессы фактически выполняются в точном соот- ветствии с тем, как это описано в документах организации. В обязанности аудиторов ни в коем случае не входит опре- деление того, какие процессы являются «правильными» для данной организации. Сертификация удостоверяет, что организация делает ровно то, что обещает, не более, но и не менее. Поэтому стандарты этой серии являются гиб- кими, динамичными и наиболее широко используемыми во всем мире. Поскольку три принципа, заложенные в стандартах, отвечают идеологии проектного управления, можно гово- рить о соответствии управления проектами стандартам ISO и о тесной взаимосвязи управления качеством и проектного менеджмента. Наиболее популярный принцип обеспечения качества базируется на системном подходе и философии всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management — TQM). Потребности и ожидания потребителей в этой системе управления определяют масштаб действий и настройки про- цессов управления проектами на работу по обеспечению качества. Управление на базе TQM осуществляется по сле- дующей схеме. 1. Проводится обследование производства и подготавли- вается специальный доклад. 2. На основе обследования и анализа фактического состо- яния производства осуществляется выбор системы управле- ния качеством и разрабатывается программа качества. 3. Разрабатывается руководство по реализации про- граммы качества, в котором описывается сущность и меха- низм функционирования системы управления качеством. 4. Обсуждаются детали, сроки и организация программы качества и руководства по ее реализации, вносятся необхо- димые исправления и принимаются решения (в том числе по вопросам аттестации и обучения персо нала). 5. Мероприятия из программы и руководства включа- ются в общий план проекта. 6. Программа качества и руководство запускаются в про- изводство. 299 298 7. Проводится обследование производства и подготавли- вается специальный доклад. 8. На основе обследования и анализа фактического состо- яния производства осуществляется выбор системы управле- ния качеством и разрабатывается программа качества. 9. Разрабатывается руководство по реализации про- граммы качества, в котором описывается сущность и меха- низм функционирования системы управления качеством. 10. Обсуждаются детали, сроки и организация про- граммы качества и руководства, вносятся необходимые исправления и принимаются решения (в том числе по вопро- сам аттестации и обучения персо нала). 11. Мероприятия из программы и руководства включа- ются в общий план проекта. 12. Программа качества и руководство запускаются в производство. TQM представляет собой работу по постоянному улуч- шению продукции и самого проекта. Она включает в себя отслеживание действий конкурентов, вовлечение в совер- шенствование продукции всех членов проектной команды и поощрение командного стиля работы. Все работы по обеспечению качества основаны на исполь- зовании стандартов ISO серии 9000 и эквивалентных им рос- сийских стандартов. Стандарты ISO 9001 и EN 29001 призваны обеспечить качество при проектировании, разработке, производстве, монтаже, обслуживании и состоят из следующих элементов: — ответственность руководителей; — система качества; — анализ контрактов; — управление проектированием; — управление потоками информации; — материально-техническое обеспечение проектов; — изделия, поставляемые заказчиком; — идентификация изделия; — управление процессом создания продукции; — контроль и испытания; — оборудование для контроля, измерений и испытаний; — статус контроля и испытаний; — оформление продукции, не соответствующей требова- ниям; — внесение изменений; — хранение, упаковка и поставка; — документация по качеству; — обучение; — обслуживание; — статистические методы. Стандарты ISO 9002 и EN 29002 призваны обеспечить качество при производстве и монтаже. Стандарты ISO 9003 и EN 29003 призваны обеспечить качество при контроле конечной продукции и ее испыта- ниях. Российская система строительных норм — «Система нор- мативных документов в строительстве. Основные положе- ния» (СНиП 10.01—94) включает: • федеральные нормативные документы — строительные нормы и правила (СНиП), рекомендательные нормативные документы (РНД), государственные стандарты РФ (ГОСТ); • административно-территориальные нормативные документы — территориальные строительные нормы (ТСН), правила и инструкции; • производственно-отраслевые нормативные документы (строительно-технологические нормы — СТН, отраслевые стандарты — ОСТ, стандарты предприятий — СТП, техниче- ские условия — ТУ). В соответствии с философией управления проектами, заложенной PMI, качество является одним из ограничений проекта, углом «магического треугольника», включающего также сроки реализации и затраты на реализацию проекта. Если увеличение бюджета проекта невозможно, могут быть снижены требования к качеству для поставки продукции проекта в более сжатые сроки в пределах установленного бюджета. Процесс управления качеством проекта включает в себя следующие управленческие воздействия. 1. Планирование качества — процесс определения требо- ваний и (или) стандартов качества для проекта и продукта, а также документирования того, каким образом будет про- демонстрировано и подтверждено соответствие продук- ции проекта и самого проекта установленным требованиям и стандартам. Результатом этого процесса является план управления качеством, который включает: — цели и критерии обеспечения качества; — методы достижения целей по качеству; — описание превентивных мер по обеспечению качества в проекте. |