Упр. проектами. Балашов, Рогова, Тихонова (1). Учебник для бакалавров А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко под ред. Е. М. Роговой
 Скачать 0.78 Mb.
|
|
276 был следовать новому методическому подходу. Для каждой группы были установлены инструкции по проведению работ в рамках общего исследовательского плана. Новый руково- дитель спустил подчиненным жесткие сроки выполнения этапов работ, исходя из взаимозависимости между частями работы, выполняемыми отдельными группами. От каждого руководителя группы требовалось еженедельно представ- лять отчет о результатах проделанной работы. Руководители групп модификации генов и рекомбина- ции выражали свое несогласие в течение первых недель, последовавших за принятием новым руководителем проекта решительных мер. Они тратили много времени, чтобы найти в плане слабые места и доказать превосходство разработан- ного ими подхода. В новом плане удалось найти несколько слабых мест. Главный биолог доказывал свою правоту и тре- бовал соблюдения графика выполнения работ. Работы выполнялись по графику, и три группы одно- временно достигли поставленных перед ними целей. Взаи- модействие с главным биологом стало более регулярным. Последние данные, полученные одной из групп, сразу дово- дились до сведения остальных так, чтобы не дублировать усилия понапрасну. Решения ряда задач руководители групп координировали между собой. Отчужденность сотрудников разных групп стала преодо- леваться. Обеденный перерыв они стали проводить вместе. Руководители групп проводили ежедневные совместные заседания и вместе вырабатывали требования к результатам взаимосвязанных этапов. Вновь появился энтузиазм в отно- шении проекта. Âîïðîñû ê êåéñó 1. Перечислите все организационные факторы, которые спо- собствовали возникновению кризисной ситуации. Выделите все источники конфликта. 2. Восстановите стадии развития данного конфликта. 3. Составьте таблицу из положительных и отрицательных по- следствий данного конфликта. Вначале выпишите те из них, которые уже проявились, и те, которые могут возникнуть в дальнейшем. Затем выпишите конструктивные и деструктивные последствия, возникновение которых можно вызвать или предотвратить при при- менении определенных стратегий и методов управления конфлик- тами. Выделите наиболее дисфункцио нальные последствия и те, которые имеют, на Ваш взгляд, наибольший конструктивный эффект. Напишите напротив них методы и стратегии, которые в этой связи следовало бы применить. 4. Выделите и выпишите в две колонки основные моменты, спо- собствовавшие разрешению конфликта. В первую колонку выпишите факторы, находящиеся вне прямого управленческого воздействия руководителей фирмы и проекта. Во второй перечислите те действия, которые они спланировали и осуществили. 5. Выпишите использованные методы управления конфликтом. Сопоставьте их с вашими предложениями, сформулированными по заданию к предыдущему разделу. Как соотносятся предложенные методы с выбранной руководством VSC стратегией? 279 278 Ãëàâà 11 . ÊÎÍÒÐÎËÜ ÐÅÀËÈÇÀÖÈÈ ÏÐÎÅÊÒÀ . ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ÈÇÌÅÍÅÍÈßÌÈ Изучив материал главы, студент должен: знать • роль контроля и мониторинга как элементов системы управ- ления проектом; • методы организации контроля проекта; • основные виды отчетности при реализации проекта; • сущность изменений в проекте; уметь • составлять отчет о реализации проекта; • формировать запросы на изменения; • анализировать ход реализации проекта методом освоенного объема; владеть • навыками анализа хода реализации проекта; • навыками управления конфигурацией проекта; • навыками составления отчетности о реализации проекта. Ключевые термины: контроль, метод освоенного объема, мо- ниторинг, управление изменениями, управление конфигурацией. 11.1. Êîíòðîëü ïðè ðåàëèçàöèè ïðîåêòà Контроль является необходимым элементом исполнения проекта. Поскольку исполнение проекта является основным процессом осуществления плана проекта, именно на этой фазе расходуются основные ресурсы и создается основ- ная продукция. Команда исполнения проектом координи- рует и направляет технические и организационные взаимос- вязи проекта. В ходе реализации проекта накапливается информация о выполнении работ, возникающих проблемах. Информация включает в себя: — результаты проекта — продукты или услуги, требова- ния к которым были отражены в плановой документации, и которые должны быть произведены или предоставлены для завершения проекта; — информацию об исполнении расписания; — информацию об исполнении бюджета проекта; — информацию о соответствии продукции проекта тре- бованиям к качеству (о степени достижения стандартов качества); — информацию о степени использования ресурсов проекта. Эта информация требует соответствующих управленче- ских воздействий, внесения изменений. Получить же инфор- мацию возможно в процессе контроля. Контроль — систематически протекающий процесс обра- ботки информации, предназначенный для выявления разли- чий между плановыми величинами и величинами, взятыми для сравнения, а также анализа выявленных отклонений. Контроль должен обеспечить: — мониторинг (систематическое и планомерное наблю- дение за всеми процессами реализации проекта); — выявление отклонений от целей реализации проекта; — прогнозирование последствий сложившейся ситуации; — обоснование необходимости принятия корректирую- щего воздействия. Контроль охватывает весь период планирования и реали- зации проекта. Для успеха проекта его контрольная система должна отвечать требованиям гибкости, экономичности, полезности для проекта, этической приемлемости для испол- нителей и команды проекта, быстроты реагирования, удоб- ства в документировании, способности к расширению 1 Контроль осуществляется на основании отчетности об исполнении проекта, включающей в себя: • отчеты о состояниипроекта — характеризуют его состояние (расходование ресурсов, исполнение расписания и бюджета) на отчетную дату; • отчеты о прогрессепроекта—позволяют судить о дина- мике проекта (какие результаты достигнуты, какие операции завершены, а какие находятся в стадии выполнения); • прогнозы — суждения о будущем состоянии и про- грессе проекта. 1 См.: Дитхелм Г. Управление проектами. С. 140. 281 280 Различают три вида контроля: предварительный, теку- щий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до факти- ческого начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Он вклю- чает в себя контроль трудовых, материальных и финансовых ресурсов с точки зрения установления требований к ним и предельных величин. Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта. Он основан на сравнении достигну- тых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками. Различают следующие виды текущего контроля: — контроль времени (достижение промежуточных целей и объемов работ); — бюджета (уровень расходования финансовых средств); — ресурсов (фактические затраты материально-техниче- ских ресурсов); — качества (уровень качества работ). Заключительный контроль проводится на стадии завер- шения проекта для интегральной оценки реализации про- екта в целом. Система контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ. На этапе постро- ения системы контроля необходимо определить: — состав и уровень детализации работ, подлежащих конт - ролю; — состав показателей и формы представления первичной информации; — сроки представления первичной информации и свод- но-аналитических отчетов; — лиц, ответственных за полноту, достоверность и своев- ременность представляемых данных; — состав, методы и технологию аналитических и графи- ческих отчетов; — комплекс используемых программно-аналитических средств. В зависимости от требуемой точности различают следу- ющие технологии: — контроль в моменты окончания работ (метод «0—100»); — контроль в моменты 50%-ой готовности работ (метод «50—50»); — контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам); — регулярный оперативный контроль (через равные про- межутки времени); — экспертная оценка степени выполнения работ и готов- ности проекта. Для контроля исполнения календарных планов и рас- ходования ресурсов используют те же методы, что и при их составлении. Это сетевые графики, S-кривые (кривые хода работ), матричные расписания и т.д. Одной из популярных технологий, обычно применяемых при контроле реализации проекта в части исполнения бюд- жета, является метод освоенного объема (Earned Value Analysis — EVA).Его популярность обусловлена тем, что применение контроля отклонений как метода контроля бюд- жета иногда бывает затруднительным, так как не всегда можно измерить, какая часть результата уже получена (например, оборудование установлено, но оплата последнего этапа осуществляется только после выхода на проектную мощность). Поэтому оценивают не степень готовности про- екта, а объем ресурсов, который осталось потратить — бюд- жет по завершению проекта. Графически этот подход пред- ставлен на рис. 11.1. Рис. 11.1. Графическое представление отчета об освоенном объеме Текущая дата Стои- мость Плановый объем Фактическая стоимость Освоенный объем Время 283 282 В соответствии с данным методом, определяются четыре показателя: • плановый объем (Planned Value — PV) — плановая (сметная) стоимость запланированных работ на определен- ный момент времени (дату составления отчета); • освоенный объем — (Earned Value — EV) — плановая стоимость выполненных работ на тот же момент времени; • фактическая стоимость (Actual Cost — AC) — фактиче- ская стоимость выполненных работ; • бюджет по завершению проекта (Вudget at Comple- tion — BAC). Эти показатели являются основой для расчета отклонений: 1. Отклонение по срокам (Schedule Variance — SV): SV EV PV (11.1) Положительное значение этого показателя, как следует из логики расчета, является позитивным сигналом и свиде- тельствует, что сроки реализации проекта опережают запла- нированные. Отрицательноe отклонение, соответственно, является негативным сигналом. 2. Поскольку абсолютные значения показателей не всегда информативны (что значит три дня задержки для проекта, срок реализации которого несколько месяцев или срок реализации которого — несколько лет?), рассчитывается также индекс выполнения сроков (Schedule Performance Index — SPI): EV SPI PV . (11.2) Как и в предыдущем показателе, положительные резуль- таты проекта характеризуются значением индекса, большим или равным 1. 3. Отклонение по стоимости (Cost Variance — CV) –зна- чение этого показателя также должно быть неотрицательным: CV EV AC (11.3) 4. Аналогично индексу выполнения сроков рассчиты- вается индекс выполнения стоимости (Cost Performance Index — CPI), значение которого должно быть больше или равным 1: EV CPI AC (11.4) 5. Прогноз стоимости по завершению проекта (Estimate at Completion — ЕАС): — в случае некорректности предыдущих оценок состав- ляется новый прогноз (Estimate to Completion — ETC), и тогда: EAC = AC + ETC; — в случае, когда возникли непредвиденные отклонения, которые в дальнейшем, скорее всего, не возникнут вновь, EAC = AC + (BAC — EV); — в случае типичных и ожидаемых далее отклонений: ( ) BAC EV BAC EAC AC CPI CPI (11.5) В проекте запланировано выполнение четырех последователь- ных операций. Каждая операция имеет плановую продолжитель- ность 1 неделя, бюджет на ее выполнение по плану — 100 тыс. руб. Данные о фактической реализации проекта и анализ освоенного объема на конец третьей недели показаны в таблице. Опе- рация Неделя 1 Неделя 2 Неделя 3 В про- центах В рублях В про- центах В руб лях В про- центах В руб лях А 100 100 000 В 20 20 000 50 70 000 30 30 000 С — — — — 70 80 000 D — — — — 5 10000 PV — — — — 75 300 000 EV — — — — 69 276 000 AC — — — — — 310 000 SP — — — — — –24 000 SPI — — — — — 0,92 CP — — — — — –34 000 CPI — — — — — 0,89 BAC — — — — 31 124 000 EAC — — — — — 139 326 Как видно из анализа, имеется отклонение от запланированного объема и от бюджета проекта, которое может стать весьма суще- ственным (до 40% по стоимости последнего этапа), если не при- нять соответствующих корректирующих воздействий. 285 284 Анализ может быть дополнен графическими иллюстраци- ями (как показано на рис. 11.1) и может вестись с помощью стандартных программных продуктов, таких как Microsoft Excel. В состав основных задач регулирования хода реализа- ции проекта входят контроль за фактическим выполнением работ, выявление и анализ возникающих отклонений от пла- новых заданий, корректирование и осуществление органи- зационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и эффективное достижение заданной цели проекта. Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с принятой периодично- стью следующих процедур: — сбор и подготовка оперативной информации о состо- янии комплекса работ и представление ее в проектную команду; — обновление моделей и подготовка данных для их рас- чета; — расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов; — анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации; — разработка оперативно-календарных планов и дове- дение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней. 11.2. Ìîíèòîðèíã ïðîåêòà Важным элементом системы контроля является мони- торинг проекта. Это механизм осуществления постоянного наблюдения за важнейшими текущими результатами реали- зации проекта с целью своевременного обнаружения откло- нений от календарного плана и бюджета. Мониторинг позволяет осуществить сравнение задан- ных и фактических данных, касающихся планирования про- екта и его реализации. Путем оценки проводится сравнение между заданными плановыми показателями и фактическими показателями проекта. Осуществлять мониторинг может как команда проекта, так и организации, работающие вне его рамок. Мониторинг служит решению следующих задач 1 : 1 См.: Дитхелм Г. Управление проектами. С. 184. — своевременное обнаружение проблем; — отображение осуществленных операций, затрат и использованных ресурсов; — улучшение работ в рамках проекта; — распознавание возможностей последующего улучше- ния технологий; — оценка качества управления проектом; — экономия затрат; — ускорение появления необходимых результатов проекта; — определение ошибок и анализ их причин; — обеспечение стейкхолдеров информацией. Для осуществления мониторинга необходимо сформиро- вать команду, в соответствии со следующими правилами. 1. Это должна быть небольшая команда, состоящая из экспертов, имеющих опыт осуществления проектов и зна- ния особенностей данного проекта. 2. Команда изучает проект на месте его проведения. 3. Команда составляет краткие отчеты и передает их менедж менту проекта. 4. Предложения и рекомендации, сделанные коман- дой, должны учитываться, а их реализация — проверяться при осуществлении дальнейших мониторингов. Процедура мониторинга представлена на рис. 11.2. Инициация мониторинга проекта Определение набора необходимых показателей, правил и процедур оценки Формирование базы данных, касающейся проекта, подлежащего мониторингу Окончание процедуры мониторинга Предварительный анализ данных, касающихся проекта Рис. 11.2. Процедура мониторинга проекта 287 286 11.3. Óïðàâëåíèå èçìåíåíèÿìè Под управлением изменениями понимается процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных изменений для оценки их последствий, одобрения или отклонений, а также органи- зация мониторинга и координации исполнителей, реализу- ющих изменения в проекте. Предпосылкой для эффектив- ного управления изменениями является наличие описания базисного состояния, которое отражает исходное состояние системы для последующих изменений и называется описа- нием конфигурации текущего состояния проекта. Это ком- плекс технической документации, которая характеризует общее состояние соответствующей системы в определенный момент времени. Управление изменениями может рассматриваться как неотъемлемая часть проектного менеджмента. При этом сильное влияние как на возникновение изменений, так и на пути реагирования на них оказывают особенности управления изменениями в организациях. Характеристики контекста организационных изменений показаны в табл. 11.1. Таблица 11.1 Основные характеристики контекста организационных изменений Характе- ристика Основные аспекты Власть и влияние Кому принадлежит власть в организации? Чьей поддержкой внутри и вовне организации необхо- димо заручиться? Какими возможностями по проведению изменений обла- дают руководители отдельных подразделений? Время Сколько времени есть у организации, чтобы достичь желаемого состояния? Она находится в кризисе и нужно быстро принимать решения, или есть время для спокой- ных эволюционных преобразований? Каковы ожидания ее владельцев? Они хотят получить быстрые результаты или готовы ждать фундаменталь- ных преобразований? Масштаб измене- ний Требуется слегка изменить систему выпуска продукции или нужна полная трансформация? Изменения должны в основном затронуть какое-то кон- кретное подразделение или всю организацию в целом? Характе- ристика Основные аспекты Степень сохра- нения активов Идентификация осязаемых и неосязаемых активов. Что целесообразно сохранить и что можно ликвидировать? Степень разноо- бразия персо нала Насколько разнообразны работники по своим ценно- стям, предпочтениям, нормам и правилам поведения? Много ли субкультур и нацио нальных культур суще- ствует в группах? Способ- ность к изме- нениям, потенциал Есть ли у организации способность, опыт и потенциал для преобразований? Как широко этот потенциал распространен внутри орга- низации? Насколько глубоко организация и ее персо нал изменя- лись в прошлом? Есть ли в организации люди, которые представляют, что такое изменения, и практикуют их в индивидуальном порядке? Плате же- спо соб- ность Какие финансовые и кадровые ресурсы может выделить организация на проведение изменений? Готов- ность к измене- ниям Персо нал сознательно идет на перемены или людей надо убеждать? Какова степень сопротивления изменениям? Какова степень поддержки изменений? Путь измене- ний Эволюция — природа изменений основана на постепен- ном, приростном принципе, а в конечном результате они направлены на полную трансформацию организации. Адаптация — принцип остается тем же, но в результате изменений должна быть преобразована только какая-то часть организации. Реконструкция — быстрые преобразования в части организации. Трансформация — полное изменение организации быстро, в сжатые сроки Стиль измене- ний Зависит от стиля управления, предпочитаемого или выбираемого менеджером, отвечающим за изменения. Существует множество подходов к классификации стилей (директивный, основанный на участии, эксплуа- таторский, стиль сотрудничества и т.д.) Цель измене- ний На чем будут сосредоточены изменения главным обра- зом? Это могут быть изменения ценностей персо нала, поведенческие изменения, изменения качества продук- ции и т.п. Продолжение табл. 11.1 |