Упр. проектами. Балашов, Рогова, Тихонова (1). Учебник для бакалавров А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко под ред. Е. М. Роговой
 Скачать 0.78 Mb.
|
|
245 244 3. Поставщик оборудования — выполняет контракты на поставку оборудования. 4. Эксплуатирующая организация — управляет проектом после его введения в эксплуатацию. 5. Поставщики сырья. 6. Потребители продукции проекта. 7. Независимый эксперт — дает заключение о реальности сроков и стоимости строительства, возможности и условиях реализации проекта. 8. Консультант по вопросам страхования — анализирует степень защищенность проекта от рисков на основе заклю- ченных страховых полисов. 9. Консультант по юридическим вопросам — готовит документы и рассматривает все согласования и контракты по проекту. 10. Консультант по маркетингу — оценивает надежность показателей проекта. 11. Финансовый консультант оценивает жизнеспособ- ность проекта и его реализуемость, а также осуществляет контроль за выполнением кредитных соглашений и расхо- дованием средств. 12. Кредиторы. 13. Заказчик (заемщик) — лицо, осуществляющее проект; 14. Держатели первичных рисков предоставляют гаран- тии на случай возникновения таковых (страховые полисы, банковские или контрактные гарантии). 15. Держатели остаточных рисков принимают на себя не идентифицированные ранее риски. Такая сложная структура вызывает большие организа- ционные и агентские издержки, поэтому проектное финан- сирование всегда дороже корпоративного кредита того же размера. К тому же из-за высоких сопутствующих расходов существует некая точка объема сделки, ниже которой опу- скаться нет смысла. Для предпринимательских инновационных проектов, нацеленных на быстрый рост, источником финансирова- ния также служит формальный или неформальный венчур- ный капитал. Это финансовые ресурсы, предоставляемые профессио нальными инвесторами, которые инвестируют в молодые, быстро растущие компании, обладающие зна- чительным потенциалом роста, как правило, базирующиеся на инновационных проектах (инновационные стартапы). Венчурные инвесторы приобретают пакет акций компа- ний, в которые они вкладывают средства. Эти инвестиции являются долговременными (обычно от 5 до 10 лет). Венчур- ные капиталисты не требуют полного контроля над компа- нией и не заинтересованы в выплате дивидендов. Венчурное инвестирование основано на принципах поэтапности финан- сирования, беспроцентности предоставляемых средств, тер- пеливости к росту предприятия, тесного сотрудничества между венчурными капиталистами и создаваемыми с их участием предприятиями. 9.6. Êîíòðîëü âûïîëíåíèÿ ïëàíà è óñëîâèé ôèíàíñèðîâàíèÿ Кроме планирования финансовой деятельности, в круп- ных проектах, в том числе, связанных со строительством, при- ходится прилагать усилия для решения следуюших вопросов: — точные оценки затрат (финансовые сметы); — распределение расходов во времени (поток денежной наличности); — подтверждение затрат (анализ финансового состояния); — своевременность и точность отчетности по затратам; — использование соответствующих финансовых рычагов управления; — выявление неправильных затрат на проект; — своевременная и осмысленная отчетность о состоянии проекта; — использование соответствующего решения об осу- ществлении затрат до того, как будут произведены убыточ- ные затраты. Испытанным в ходе длительной практики инструмен- том решения указанных вопросов, который по существу равносилен осуществлению функции контроля финансо- вой деятельности всоставе проекта, являются так называе- мые финансовые ревизии. Ревизии могут проводиться либо изнутри (ревизионная комиссия, служба внутреннего аудита компании), либо извне (другой организацией, специализи- рующейся на подобных ревизиях). Ревизия типичного проекта должна проводиться в три последовательных этапа: — в конце проектирования или строительства; — во время периода проектирования или строительства; — вслед за завершением проектирования или строительства. 247 246 Каждый этап требует разного состава персо нала, проводя- щего ревизию, различного объема работ, решает различные задачи и дает различные результаты. На первом этапе ревизии проверяется, были ли разра- ботаны соответствующие подходы, системы и процедуры для поддержания приемлемых уровней управления финан- совой деятельностью. При этом оценивается: — сметная стоимость проекта; — перспективная оценка потока денежной наличности; — финансовые рычаги управления; — требования к решению об осуществлении затрат; — система учета; — методология оценки; — уровень детализации календарного графика и мето- дика надбавок к стоимости; — контроль за внесением изменений; — отчетность о состоянии работ. Второй этап ревизии должен состоять из ряда проверок, определяющих соответствие финансовой деятельности тем методом, которые были разработаны и утверждены на пер- вом этапе. Ревизии на втором этапе должны включать доста- точные выборки из данных о фактических затратах (пла- тежные ведомости, затраты на материалы) для оценки таких показателей, как точность, использование правильных кодов счета (операций), своевременность. Этот этап должен включать проверки ежемесячных отче- тов о состоянии проекта. Результаты второго этапа ревизии должны состоять из трех отдельных отчетов: — периодические отчеты по результатам проверки и кон- кретные рекомендации ревизора в случаях, требующих улуч- шений; — периодические оценки точности отчетов о состоянии финансовой деятельности с замечаниями и рекомендациями ревизора; — специальные отчеты, документирующие значительные отклонения и обстоятельства, приведшие к ним. Основная цель третьего этапа ревизии — обеспечение независимой оценки выполнения законченного проекта. В системе финансирования проекта важнейшую роль играет деятельность, обеспечивающая рацио нальное расхо- дование выделенных на его реализацию средств. Понимание того факта, что к расходам на проект следует относиться осознанно и ответственно как с самого начала работы над проектом, так и в ходе последующей его реализации явля- ется одним из главных условий эффективного управления. Эффективность деятельности менеджера проекта в зна- чительной степени зависит от того, насколько грамотно и ответственно решается им проблема регулирования расхо- дов по проекту. Инструментом, способствующим решению указанной проблемы, является специальный план, извест- ный в зарубежной литературе по управлению проектами как cost management plan (CMP), что можно перевести как план управления расходами или план регулирования расходов. Еще одним инструментом, способствующим выполнению финансового плана, является контроль за исполнением бюд- жета проекта. Основные задачи бюджетного контроля: — получение точных оценок затрат; — распределение расходов во времени; — подтверждение затрат; — своевременная отчетность по затратам; — выявление ошибочных затрат; — подготовка отчета о финансовом состоянии проекта; — прогноз затрат. Система бюджетного контроля приведена на рис. 9.5. Сравнение фактических расходов с запланированными в бюджете Определение отклонений Бюджет реалистичен? Реализация проекта (выполнение бюджета) Составление бюджета проекта Рис. 9.5. Схема бюджетного контроля проекта Принятие мер по выполнению бюджета Да Пересмотр бюджета Нет 249 248 Помимо оценки текущего состояния, для контроля затрат необходимо прогнозировать будущее развитие проекта. Про- гнозная итоговая стоимость проекта (Cf) может быть получена на основе линейной экстраполяции по следующей формуле: , t f t C C V (9.4) где С t — фактические затраты на момент времени t; V t — доля работ, выполненная за это время. Êîíòðîëüíûå âîïðîñû è çàäàíèÿ 1. С помощью каких методов можно оценить стоимость проект- ных работ? Какие возникают проблемы при использовании каждого из подходов к оценке стоимости? 2. Какую роль играет бюджет в планировании проекта и управлении им? Какими методами осуществляется формирование бюджета проекта? 3. Как организуется финансирование проекта? 4. Перечислите, какие источники финансирования проекта вы знаете. В чем преимущества и недостатки использования собствен- ных и заемных источников финансирования? 5. Объяснить, какую роль играет лизинг в финансировании проектов 6. В чем заключаются специфические особенности проектного финансирования? С какими трудностями может столкнуться ини- циатор проекта при организации проектного финансирования? 7. Какую роль играют ревизии при контроле выполнения плана финансирования? В чем сущность бюджетного контроля? Ïðàêòè÷åñêîå çàäàíèå Оцените стоимость выполнения вашей курсовой (выпускной) работы. Какие затраты и на каких этапах выполнения проекта вы будете нести? Какими методами вы пользуетесь? Составьте бюджет вашего проекта. Êåéñ äëÿ îáñóæäåíèÿ «Îðãàíèçàöèÿ ôèíàíñèðîâàíèÿ êðóïíîãî èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà» 1 Группа компаний БКФ 2 основана в 2004 г. Она занима- ется производством гофрированной упаковки из картона. 1 По материалам журнала «Финансовый директор», № 10 за 2012 г. [Электронный источник]. URL: http://e.fd.ru/article.aspx?aid=297070&ut=s. 2 Название компании изменено. В составе группы компаний — несколько производственных, а также заготовительных и сбытовых предприятий в Москве, Санкт-Петербурге и других городах России. Компания не является публичной. Несколько лет назад собственники и менеджеры решили реализовать проект строительства нового бумажного завода в Центральной России (поставщика вторичного сырья). Рас- сматривалось несколько вариантов финансирования. 1. Создание совместного предприятия с конкурентами (они тоже являются потребителями вторичного сырья). Предполагалось создание SPV, которое бы получало инве- стиции и на них осуществляло строительство завода. Однако переговоры не увенчались успехом. 2. Привлечение синдицированного финансирования через международные организации — IFC (International Finance Corporation — Международная финансовая корпо- рация) или EBRD (European Bank for Reconstruction and Development — Европейский банк реконструкции и разви- тия). Наиболее плодотворно переговоры шли с IFC, которая была готова инвестировать в проект 15%, а остальное финан- сирование привлечь в формате синдицированного кредита. Но в связи с финансовым кризисом 2008 г. IFC отказалась от участия в сделке. Кредитование от партнеров организации также сорвалось, поскольку в синдикат входили несколько европейских банков, серьезно пострадавших в тот период, и ряд крупных европейских производителей, также потеряв- ших свои позиции в кризис. Тем не менее, было решено не отказываться от проекта, но пересмотреть его масштаб, сроки реализации и изыскать другие источники финансирования. Масштаб проекта был уменьшен (до 3 млрд руб.), техническая документация пере- смотрена, и ГК «БКФ» смогла сконцентрировать около 25% необходимых инвестиций. Однако необходимо было найти оставшиеся 75%, при длительном сроке реализации проекта (около 8 лет). Поскольку ГК «БКФ» не является публичной, привлече- ние средств с финансового рынка для нее проблематичный и долгий процесс, требующий серьезных изменений в струк- туре бизнеса. Поэтому в качестве источников финансирова- ния рассматривалось финансирование через экспортное кре- дитное агентство, привлечение банковского кредита, а также комбинация этих источников. Через экспортное кредитное агентство (ЕСА) напрямую можно профинансировать стоимость закупаемого оборудо- вания, что составляло около 60% от инвестиций в проект. Остальное финансирование осуществлялось в форме привлечения кредита. При этом, вследствие тщательной про- работки проектной документации удалось получить одобре- ние кредитной заявки крупного российского банка с госу- дарственным участием и дочерней структуры европейской финансовой группы. В итоге было выбрано предложение российского банка, который был готов предоставить кредит в рублях, при том что закупка оборудования осуществлялась в Европе. То есть банк взял на себя валютные риски. В результате часть проекта была профинансирована бан- ком напрямую, а часть — через ЕСА. Кроме того, банк выдал гарантии по аккредитивам, открытым для проекта зарубеж- ными кредитными учреждениями на поставку оборудования. Âîïðîñû ê êåéñó 1. Какие функции выполняют экспортные кредитные агентства? Какую роль играет такое агентство в данном проекте? 2. Какие варианты и методы финансирования проекта исполь- зовала компания? Почему они были отвергнуты? 3. Какими преимуществами обладает выбранный в итоге метод финансирования? Почему компания отдала предпочтение россий- скому банку? Ðàçäåë III . ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ÐÅÀËÈÇÀÖÈÅÉ ÏÐÎÅÊÒÀ 253 Ãëàâà 10 . ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ÊÎÌÌÓÍÈÊÀÖÈßÌÈ ÏÐÎÅÊÒÀ Изучив материал главы, студент должен: знать • какую роль играет управление коммуникациями в управлении проектами; • виды информации и информационные потребности участников проекта; • основные технологии коммуникаций в управлении проектами; • ожидания участников и заинтересованных лиц проекта; • стадии развития конфликтов при управлении проектами; • источники возникновения конфликтов и пути их разрешения; уметь • разрабатывать планы коммуникаций в проекте; • подготавливать совещания; • составлять протоколы совещаний и журналы выявления про- блем; • диагностировать конфликты при реализации проектов; владеть • технологиями коммуницирования; • навыками планирования коммуникаций; • навыками диагностирования конфликтов; • навыками разрешения конфликтов. Ключевые термины: коммуникации, коммуникационные техно- логии, управление ожиданиями, разрешение конфликтами. 10.1. Ðîëü êîììóíèêàöèé â ïðîåêòå. Ïëàíèðîâàíèå óïðàâëåíèÿ êîììóíèêàöèÿìè Коммуникации — это процессы, связанные с обеспече- нием своевременного и соответствующего формирования, сбора, распространения, хранения и окончательного разме- щения проектной информации. Поскольку проекты выпол- 255 254 няются людьми, осуществляющими различные функции, находящимися зачастую на значительном расстоянии друг от друга, вопросы информационного обмена и координа- ции действий очень важны. В ходе коммуникаций согласу- ются цели, координируются действия людей, выявляются и решаются проблемы, регулируются ожидания участников проекта. Согласно Э. Верзуху, 1 начиная с формулировки содержания работы и заканчивая управлением рисками и детальным планированием, каждый из методов управле- ния проектами, по сути, представляет собой тот или иной метод коммуникации. Схематически процесс коммуникаций может быть пред- ставлен моделью, показанной на рис. 10.1 2 План управления коммуникациями — это документ, опи- сывающий: — требования и ожидания от коммуникаций для проекта; — как и в каком виде будет происходить обмен информа- цией; — когда и где будут иметь место коммуникации; 1 См.: Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по про- грамме МВА. С. 336. 2 См.: Ньюэлл М. Управление проектами для профессио налов: руко- водство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. М.: КУДИЦ- Образ, 2006. Рис. 10.1. Модель коммуникаций Восприятие Декодирование Понимание Сообщение Обратная связь Обдумывание Кодирование Отправитель Получатель — кто несет ответственность за обеспечение каждого типа коммуникаций. Под коммуникационными требованиями понимаются общие (суммарные) потребности участников проекта в информации. У членов проектной команды есть четыре основных типа таких требований. Во-первых, это потребность в информации о распределе- нии ответственности. Каждому члену команды необходимо точно знать, за какую часть проекта он отвечает, каковы его полномочия и обязанности. Основой для такой информации выступает организационная структура проекта. Во-вторых, это потребность в координации. Выполняя работы проекта, члены команды зависят друг от друга. Коор- динирующая информация обеспечивает высокую эффектив- ность совместной работы членов проектной команды. В кате- горию координирующей информации попадает информация о внесении в проект любых изменений. В-третьих, необходима информация о ходе реализации проекта, достигнутом прогрессе. Члены команды должны располагать информацией о текущем состоянии проекта, что позволяет вовремя выявлять проблемы и предприни- мать меры по их разрешению. К такого рода информации относятся отчеты о средствах, затраченных на определенный момент времени, о соблюдении календарного плана и распи- сания проекта. Также важна информация о текущем статусе рисков и возникающих проблемах. Наконец, члены команды нуждаются в информации о принимаемых решениях. Члены команды должны знать о решениях, принимаемых руководством, спонсорами про- екта и клиентами, если эти решения касается самого проекта, либо его экономического окружения. Примером подобной информации служат устав проекта, содержание работ, гра- фик выполнения работ, бюджет проекта. Естественно, сами потребности людей в коммуникациях выходят за рамки перечисленных четырех пунктов. Но в рам- ках управления коммуникациями проекта следует учитывать только то, что «необходимо и достаточно» для успеха про- екта. Избыток информации, равно как и ее недостаток, нега- тивно влияет на осуществление проекта. Основой для обеспечения коммуникационных требова- ний является организационная структура проекта. Также важны для выдвижения коммуникационных требований 257 256 и управления коммуникациями следующие аспекты про- екта: • подразделения и специальности, вовлеченные в проект; • логистика количества и местоположений людей, вовле- ченных в проект; • внутренние и внешние информационные потребности участников. В процессе планирования коммуникаций определяются информация и взаимодействия, необходимые участникам проекта. Например, каким лицам какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию предоставить. Хотя потребность в передаче информации проекта существует во всех проектах, инфор- мационные потребности и методы ее распространения могут сильно отличаться. Важным фактором достижения успеха проекта является выявление информационных потребно- стей участников проекта и определение подходящих средств удовлетворения этих потребностей. В большинстве проектов основная часть планирования коммуникаций выполняется на самых ранних фазах про- екта. Однако результаты данного процесса планирования регулярно пересматриваются на протяжении всего проекта и, при необходимости, изменяются, чтобы они сохраняли свою актуальность. План управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана. План управления коммуни- кациями содержит: — требования к коммуникациям со стороны участников проекта; — сведения о передаваемой информации, включая фор- мат, содержание и уровень детализации; — имя сотрудника, ответственного за передачу информации; — имя сотрудника или группы — получателей данной информации; — методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и (или) пресс-релизы); — частота коммуникации (например, еженедельно); — схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) про- блем, которые не могут быть решены персо налом на низшем уровне; — метод обновления и уточнения плана управления ком- муникациями по мере продвижения и развития проекта; — глоссарий общепринятой терминологии. В план управления коммуникациями могут также вклю- чаться принципы проведения совещаний по текущему состо- янию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты. План управле- ния взаимодействием может быть официальным или нео- фициальным, подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта. План управления коммуникациями является частью общего плана управления проектом или включается в него как вспомогательный план. Шаблон разделов данного плана приведен в табл. 10.1. Таблица 10.1 |