Упр. проектами. Балашов, Рогова, Тихонова (1). Учебник для бакалавров А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко под ред. Е. М. Роговой
 Скачать 0.78 Mb.
|
|
197 196 — имущественные права — на получение арендных пла- тежей, выручки по заключенным контрактам, дивидендов по акциям, лицензионных платежей; — недвижимость. Поручительство и банковская гарантия представляют собой форму полной или частичной ответственности пору- чителя (гаранта) перед кредиторами за возврат долга долж- ником. Согласно ст. 361 ГК РФ «по договору поручительства поручитель обязывается перед кредитором другого лица отвечать за исполнение последним его обязательств полно- стью или в части». При неисполнении или ненадлежащем исполнении обязательства, обеспеченного поручительством, должник и поручитель несут солидарную ответственность, т.е. кредитор вправе требовать исполнения обязательства от любого из них. При этом законом или договором может быть предусмотрена субсидиарная (дополнительная) ответ- ственность поручителя. В этом случае требование сна- чала предъявляется к должнику, а при невозможности или при неполном удовлетворении требования — к поручителю. Важной особенностью поручительства является то, что поручитель имеет право выдвигать против требования кре- дитора все те возражения, которые мог бы предоставить сам должник. В соответствии со ст. 368 ГК РФ «в силу банковской гарантии банк, иное кредитное учреждение или страховая компания (гарант) дают по просьбе другого лица (принци- пала) письменное обязательство уплатить кредитору прин- ципала (бенефициару) в соответствии с условиями даваемого гарантом обязательства денежную сумму по представлению бенефициаром платежного требования о ее уплате». Бан- ковская гарантия, в отличие от поручительства, является абстрактной сделкой, т.е. обязательство гаранта перед кре- дитором не зависит от основного обязательства, в обеспече- ние которого она выдана. Гарант может отказать кредитору в удовлетворении его требования, лишь если требование не соответствует условиям гарантии или представлено после окончания определенного в ней срока. При использовании страхования как способа минимиза- ции риска необходимо учитывать следующее: — невозможность предусмотреть все риски деятельности в одном страховом полисе; — завышенная величина выплат по страховкам не всегда относится на издержки производства или обращения и не оказывает влияния на балансовую прибыль предпри- ятия; — незастрахованные убытки могут оказать значительное влияние на прибыль предпринимателя. Методы, связанные с сохранением риска (локализация, диссипация или компенсация рисков) применяются, когда предприятие само вынуждено нести риски. Как правило, именно эти методы применяются при управлении рисками инновационных проектов. Это обусловлено тем, что инно- вационные проекты неохотно финансируются банками, а также в силу новизны и небольшого размера предприятие не может предоставить ликвидный залог, найти поручителя или гаранта или заключить договор страхования. Поэтому из методов передачи риска для инновационных мероприятий зачастую доступны лишь специальные условия контракта. Большую часть рисков предприятие сохраняет и преодоле- вает негативные события собственными силами. Информация, полученная в ходе процессов управле- ния рисками, нуждается в документировании. Это позво- ляет сократить затраты на управление рисками проекта. Для документирования создается специальный журнал рисков проекта. Пример шаблона журнала рисков проекта показан в табл. 6.10. Таблица 6.10 Пример шаблона журнала рисков проекта 1 Иденти- фикатор риска WBS Ранг Дата обна- руже- ния Ответ- ствен- ное лицо Опи- сание Стра- тегия Ста- тус Дата исклю- чения Описание полей: — идентификатор риска — уникальный код, присвоен- ный в соответствии с разработанной классификацией, типо- логией и системой идентификации рисков; 1 Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. 2-е изд. М.: ИД Вильямс, 2007. 198 — WBS — количество задач иерархической структуры работ, связанных с данным риском; — ранг — присваивается по итогам качественного анализа. В системе не должно быть рисков с одинаковым рангом; — дата обнаружения — дата, когда риск был выявлен; — ответственное лицо — лицо из команды проекта или руководства предприятием, назначенное ответственным за данный вид риска; — описание — краткое описание факторов, вероятности наступления и последствий данного риска для проекта; — стратегия — методы управления риском, признанные приемлемыми для данного вида риска; — статус — регулярная фиксация любых изменений, свя- занных с данным видом риска, начиная с самых последних. Информация регулярно обновляется; — дата исключения — дата, когда вероятность данного риска снижается до 0. В этом случае информация об исключе- нии фиксируется в последнем статусе, и ранг риска убирается. Фиксируя риски в журнале, следует выполнять следую- щие действия. 1. Назначить лиц, ответственных за каждый из выявлен- ных рисков. 2. Ранжировать риски и обновлять их ранги в ходе при- менения методов управления. Это позволяет выявить наи- более важные риски и контролировать их. Êîíòðîëüíûå âîïðîñû è çàäàíèÿ 1. В чем заключается разница между риском и неопределенно- стью? Объясните, почему риск — более важная категория для про- ектной деятельности и почему риск объективно свойственен любым проектам. 2. В чем состоит важность правильной классификации рисков при управлении проектами? 3. Каким образом осуществляется управление проектными риска- ми? Перечислите основные этапы управления рисками и обрисуйте круг видов деятельности, связанный с каждым этапом. 4. Какие методы количественной оценки проектных рисков Вы знаете? 5. Определите, в каких проектах важны те или иные методы управления проектными рисками (используйте классификацию проектов из гл. 3). 6. В чем смысл ведения журнала рисков проекта? Ïðàêòè÷åñêèå çàäàíèÿ 1. Имеются два инвестиционных проекта и прогноз их доходности при разных состояниях рынка. Определитенаиболее предпочтитель- ный проект и обоснуйте выбор. Состо- яние рынка Проект А Проект В Доход Вероятность Доход Вероятность 1 600 0,2 600 0,25 2 500 0,3 450 0,25 3 200 0,3 300 0,25 4 100 0,2 150 0,25 2. Для проекта вашей курсовой (выпускной) работы попробуйте определить основные виды риска. Определите вероятность и тяжесть рисков и составьте матрицу рисков. Какими методами и на основании каких данных можно управлять рисками вашего проекта? Создайте журнал рисков проекта. 201 200 Ãëàâà 7 . ÏËÀÍÈÐÎÂÀÍÈÅ ÏÐÎÅÊÒÀ . ÈÅÐÀÐÕÈ×ÅÑÊÀß ÑÒÐÓÊÒÓÐÀ ÐÀÁÎÒ Изучив материал главы, студент должен: знать • структуру плана управления проектом; • основные этапы планирования проекта; • сущность декомпозиции проекта и ее роль в управлении про- ектом; уметь • формировать структуру плана проекта; • осуществлять декомпозицию проекта по разным признакам; владеть • навыками разбиения проекта на пакеты работ; • навыками составления словаря иерархической структуры работ проекта. Ключевые термины: планирование, декомпозиция, иерархиче- ская структура работ, задачи проекта, пакеты работ 7.1. Îñíîâíûå çàäà÷è ïëàíèðîâàíèÿ ïðîåêòà Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и каче- ственного характера и определения путей наиболее эффек- тивного их достижения. Эти установки, разрабатываемые чаще всего в виде дерева целей, характеризуют желаемое будущее и по возможности численно выражаются набором показателей, ключевых для данного уровня управления. Необходимость составления планов определяется мно- гими причинами. Наиболее значимые из них: неопределен- ность будущего, координирующая роль плана, оптимизация экономических последствий. Действительно, если бы будущее проекта было абсолютно предопределенным, не было бы нужды постоянно разраба- тывать планы, совершенствовать методы их составления и структурирования. Отсюда видно, что главная цель состав- ления любого плана — не определение точных цифр и ори- ентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого «коридора», в границах которого может варьи- ровать тот или иной показатель. Смысл координирующей роли плана состоит в том, что наличие хорошо структурированных целевых установок дисциплинирует как перспективную, так и текущую дея- тельность, приводит ее в определенную систему, позволяет компании работать без существенных сбоев. Последняя причина необходимости составления планов заключается в том, что любое рассогласование деятель- ности системы требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осу- ществляется по плану; кроме того, и негативные финансовые последствия менее значительны. планирование позволяет обеспечить высокую степень и высокую вероятность достижения целей на основе систе- матической подготовки решений. Тем самым оно представ- ляет собой предпосылку эффективной реализации проекта. План проекта является основным инструментом интегра- ции участников проекта. Разработка и согласование плана проекта обеспечивает лучшее понимание всеми участниками своих задач и ответственности. В плане проекта подробно анализируются методы обеспе- чения сбалансированности проектных затрат, сроков реали- зации, расписания и качества. На этапе планирования проекта решаются следующие задачи: — уточнение и детализация целей и результатов проекта; — уточнение состава и объема работ проекта; — разработка реального расписания и бюджета проекта (либо отдельных его фаз); — уточнение потребности проекта в ресурсах, план ресурсного обеспечения проекта (либо отдельных фаз про- екта); — оценка рисков и разработка плана реагирования на риски; 203 202 — уточнение порядка взаимодействия в проектной команде, а также между проектной командой и внешней средой; — разработка и уточнение процедур управления проектом; — согласование плана основными участниками проекта; — утверждение плана проекта. Укрупненно структура плана управления проектом пред- ставлена на рис. 7.1. Основные этапы процесса планирования в соответствии со стандартной моделью консалтинговой компании Booz, Allen&Hamilton 1 показаны на рис. 7.2. Рис. 7.2. Основные этапы планирования 1 В настоящее время — Booz&Co. URL: http://www.booz.com. Рис. 7.1. Укрупненная структура плана управления проектом План управления содержанием План управления расписанием План управления стоимостью План управления качеством План управления персоналом План управления рисками План управления коммуникациями План управления контрактами План управления проектом Формирование целей Анализ проблем Поиск альтернатив Оценка альтернатив Прогнозирование 1. Формирование целей. В рамках планирования ста- вятся две группы целей. Формальные цели представляют собой критерий оценки полезности деятельности и состоя- ния проекта, который выводится из мотивации деятельности лиц, принимающих решения. Реальные цели представляют собой пути достижения формальных целей (продукция, которую надо произвести, ее качество и количество, необхо- димые ресурсы, их качество и количество). 2. Анализ проблем включает в себя следующие шаги: — определение фактического состояния (анализ положе- ния); — прогноз положения; — идентификация проблем посредством противопостав- ления системы целей и результатов анализа и прогноза поло- жения; — структурирование проблем. В ходе структурирования проблем сначала их необхо- димо разбить на две группы. • Проблемы внешнего характера, на решение которых невозможно повлиять со стороны команды проекта на про- тяжении всего планового периода. • Проблемы внутренние, решение которых зависит от эффективного управления проектом. Затем необходимо проблемы, отнесенные ко второй кате- гории, разбить на два класса. • Проблемы, решение которых не требует значительных финансовых и временных затрат. Этот класс проблем реша- ется в ходе текущего или оперативного планирования. • Проблемы, для решения которых требуется длитель- ное время и значительный объем финансирования. Эти про- блемы рассматриваются в процессе перспективного плани- рования и прогнозирования. 3. Поиск альтернатив. Под альтернативами понимаются взаимоисключающие варианты решений. При осуществлении долгосрочных проектов важное место занимает прогнозирование. При этом следует различать два вида прогнозов. • Прогнозы влияния дают представление о том, к дости- жению каких результатов приведет принятие каждого из имеющихся решений, т.е. как данное решение повлияет на показатели проекта. • Прогнозы развития ситуации распространяются на показатели внешней среды, на которые лица, принимаю- щие решения, не могут повлиять в рассматриваемом периоде. 205 204 4. Оценка альтернатив с точки зрения их приемлемости, эффективности и риска является основой для принятия решений. Оптимальной считается законная и практически реализуемая альтернатива, в максимальной степени позво- ляющая приблизиться к достижению поставленных реаль- ных целей при существующих ограничениях — ресурсных, временных, трудовых и т.д. В ходе реализации проекта должна выполняться акту- ализация плана с учетом текущего состояния и вносимых изменений. Таким образом, план проекта становится осно- вой для оценки прогресса, достигнутого в ходе выполнения этого проекта. Для обеспечения реализуемости и точности плана про- екта менеджер проекта должен решить следующие задачи. 1. Вовлечение основных участников проекта в процесс планирования, обеспечение ответственности за планируе- мые параметры. 2. Достижение согласованного понимания структуры и объема работ проекта и потребностей в ресурсах с заказ- чиком и основными участниками проекта. 3. Планирование организационной структуры реали- зации проекта и обеспечение привлечения необходимых ресурсов на проект. 4. Согласование ответственности на основных участни- ков за результаты. 7.2. Èåðàðõè÷åñêàÿ ñòðóêòóðà ðàáîò ïðîåêòà Иерархическая структура работ (Work Breakdown Structure 1 ) — инструмент, позволяющий разбить проект на составные части. Она устанавливает иерархически струк- турированное распределение работ по реализации проекта для всех задействованных в нем работников 2 В ходе построения WBS осуществляется последователь- ная декомпозиция проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Декомпози- ция — это деление результатов проекта на меньшие, более 1 Далее будем употреблять общепринятую аббревиатуру WBS. 2 См.: Локир К., Гордон Дж. Управление проектами: Ступени выс- шего мастерства / пер. с англ. А. Г. Петкевич; науч. ред. М. В. Дегтярев. Минск: Гревцов Паблишер, 2008. управляемые компоненты до уровня пакетов работ. Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации и состоят из отдельных работ. Декомпозиция должна быть корректной, т.е. элементы любого уровня WBS должны быть необходимы и достаточны для создания соот- ветствующего элемента верхнего уровня. Иерархическая структура работ представляет собой, по сути, перечень задач проекта. Она может быть представ- лена в графическом виде либо в виде описания, отражающего вложение работ. Иерархическая структура работ организует и определяет все содержание проекта. Работы, не включен- ные в WBS, не являются работами проекта. Распространенной проблемой для управления проектами является нерацио нальный размер пакетов работ, которые становятся слишком крупными для эффективного менед- жмента. Чтобы обеспечить рацио нальный размер пакетов работ, необходимо придерживаться следующих правил 1 : 1. Правило 8/80 — означает, что ни одна из задач не должна иметь объем меньший, чем 8 чел/ч и больший, чем 80 чел/ч (это составляет соответственно от 1 до 10 дней при 8-часовой продолжительности рабочего дня). 2. Правило отчетного периода — продолжительность каждой задачи не должна быть больше периода, через кото- рый проводятся совещания, посвященные рассмотрению хода проекта. То есть, если такие совещания проводятся еже- недельно, выполнение каждой задачи не должно превышать одной недели. 3. Правило «полезности» — при дроблении задачи на более мелкие следует учитывать, что существуют три причины, обусловливающие целесообразность такого разде- ления: — задачу, полученную в результате такого дробления, легче оценить (в силу ее меньшей продолжительности во времени и, следовательно, меньшей неопределенности); — более мелкие и конкретные задачи легче распределять между отдельными исполнителями; — более мелкие задачи легче поддаются контролю. Если же дробление не отвечает этим требованиям, от него следует отказаться. 1 См.: Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по про- грамме МВА. 207 206 Разработка WBS проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются сразу оба подхода. Обычно применяется так называемая «бегущая волна» — чем более отдален по времени тот или иной элемент, тем меньше глу- бина его декомпозиции. В результате построения WBS должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации. Основанием для разбиения проекта могут служить: — компоненты товара (услуги, направления деятельно- сти), получаемого в результате реализации проекта; — процессные или функцио нальные элементы деятель- ности организации, реализующей проект; — этапы жизненного цикла проекта, основные фазы; — подразделения организационной структуры; — географическое размещение для пространственно рас- пределенных проектов. Искусство декомпозиции проекта состоит в согласовании основных структур проекта, к которым относятся: — организационная структура (Organisation Breakdown Structure); — структура статей затрат (Account Breakdown Structure); — структура ресурсов (Resource Breakdown Structure); — функцио нальная структура; — информационная структура; — структура временных интервалов. Иерархическая структура работ должна отражать струк- туру создаваемого объекта на верхнем уровне управления и позволять переходить к структурам, характеризующим специфические работы нижних уровней. Задачи нижнего уровня (работы) входят в календарный план работ, по ним оценивается время выполнения проекта и затраты на проект. При этом для каждого уровня должна быть предусмотрена процедура определения ответственных менеджеров и проце- дура разрешения конкретных ситуаций с учетом приорите- тов более высокого уровня WBS. Набор работ на нижнем уровне должен быть необходи- мым и достаточным для выполнения проекта, а декомпо- зиция выступает одной из важнейших задач руководителя проекта. Поскольку реализация содержания проекта отсле- живается по WBS, а содержание продукции проекта сравни- вается с требованиями к ней, WBS должна быть построена таким образом, чтобы результатом проектных работ стало создание заданного содержания продукции проекта. Правила построения WBS. 1. На основе предварительной информации проводится последовательная декомпозиция работ проекта. Этот про- цесс продолжается до тех пор, пока все значимые части не будут идентифицированы так, чтобы они могли планиро- ваться, для них составлялся бюджет и т.п. 2. Каждому элементу WBS присваивается уникальный идентификатор. В WBS используются коды счетов — каж- дому элементу присваивается WBS-код. Коды организованы в соответствии с планом счетов — системы отслеживания затрат проекта по категориям (план счетов основывается на плане счетов организации и принятой в ней системе управленческого учета). Контрольными точками (контроль- ными счетами — Control Accounts) являются элементы управленческого учета, связанные с подразделениями орга- низации, содержащие пакеты работ и входящие в WBS. Все элементы WBS описываются в словаре. Словарь содержит краткое описание каждого элемента, входящего в иерархическую структуру работ, т.е.: — ссылку на вышестоящий элемент WBS; — идентификатор кода счетов (WBS-код); — ответственное лицо (или ответственную организацию, при привлечении подрядчиков); — описание работ; — список контрольных событий; — ожидаемые результаты, требования к качеству; — необходимую контрактную и техническую информа- цию и документацию. Поскольку на практике отдельные виды работ часто объе- диняют в пакеты, в словаре могут также содержаться список операций (для пакета работ), требуемые ресурсы и ориенти- ровочная оценка стоимости. Декомпозиция выступает основой планирования проекта. Она является базовым инструментом для создания системы управления проектами, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости и т.п. На основе WBS строятся и другие структурные модели проекта, такие как: — структурная модель организации проекта — представ- ляет иерархическую декомпозицию организационной и про- изводственной структуры проекта; — матрица распределения ответственности; |