Упр. проектами. Балашов, Рогова, Тихонова (1). Учебник для бакалавров А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко под ред. Е. М. Роговой
 Скачать 0.78 Mb.
|
|
график Ганта. Пример 8.4 Рассчитаем резервы времени для проекта из примера 8.3 (в днях). Операция LET окончания EET начала T операции TF A 11 0 8 3 B 10 0 10 0 C 10 0 6 4 D 19 10 8 1 E 19 10 9 0 F 33 6 14 13 G 33 19 14 0 H 39 33 6 0 Операции B, E, G, H не имеют резервов времени и являются кри- тическими. На графике Ганта, построенном для проекта из приме- ра 8.3, отмечены наиболее ранние сроки начала операций, возможные для данного проекта. Диаграммы (графики) Ганта (названы в честь Г. Ганта 1 ) являются очень распространенным методом представления расписания проектов. Их горизонтальные оси отражают рас- писание выполнения работ, в то время, как вертикальная ось служит средством отображения структурной декомпозиции работ. 8.3. Îïðåäåëåíèå äëèòåëüíîñòè ïðîåêòà ïðè íåîïðåäåëåííîì âðåìåíè âûïîëíåíèÿ îïåðàöèé До сих пор при планировании проекта мы предполагали, что время выполнения всех операций точно известно. Однако на практике сроки выполнения работ зачастую невозможно определить точно, так как всегда существуют непредвиден- 1 Генри Лоренс Гант (1861—1919) — американский инженер, механик и специалист по менеджменту; наиболее известен как создатель диаграмм Ганта. Предложенный им подход использовался в целом ряде важней- ших инженерных проектов нового времени (например, дамба Гувера или система шоссейных дорог Interstate). Дни 10 8 10 6 20 Операции 33 39 19 А B E F C G H D 18 20 30 40 223 222 ные обстоятельства, затрудняющие или задерживающие сроки выполнения. Следовательно, время выполнения всего проекта тоже подвержено неопределенности. Это относится не только к критическому пути, но и к некритическим опера- циям, которые, с учетом неопределенности времени выпол- нения, могут стать критическими для реализации проекта. Тем не менее, как правило, менеджер проекта имеет доста- точно четкие представления относительно того, сколько займет та или иная операция. Как правило, расчет ожидае- мой продолжительности операций осуществляется с исполь- зованием метода оценки и пересмотра проектов (Project Evaluation and Review Technique — PERT). Этот метод пред- полагает, что время выполнения каждой операции аппрок- симируется -распределением, т.е. распределение времени выполнения проекта в целом является нормальным. Ожида- емая продолжительность операции t ож рассчитывается сле- дующим образом: 4 , 6 t t t t опт н.в. песс ож (8.6) где t опт — минимально возможное (оптимистическое) время выполнения операции; t песс — максимально возможная (пес- симистическая) длительность; t н.в. — наиболее вероятная продолжительность операции (рис. 8.6). Рис. 8.6. Распределение длительности одной операции Наиболее высока оценка высокая оценка PERT взешенное среднее = (оптимист. + 4 наиболее + пессимист.) Пессимистическая Длительность Норма Низкая Оптимистическая Бетта распределение Для оценки разброса отклонений от полученной вели- чины определяют дисперсию выполнения операций: 2 2 6 t t t песс опт (8.7) Время выполнения проекта можно найти из графа, используя для этого ожидаемые значения продолжительно- сти операций. Предполагается, что время выполнения про- екта в целом распределено по нормальному закону. Алго- ритм применения метода PERT представлен на рис. 8.7. Рис. 8.7. Алгоритм определения длительности проекта по методу PERT В предположении, что время выполнения операций распределяется стандартным распределением, определение ожидаемого времени выполнения каждой операции и его дисперсии Расчет дисперсии ожидаемой продолжительности всего проекта Выявление критических операций и расчет критического пути Определение продолжительности проекта в целом Построение сетевого графа Формирование списка всех операций, входящих в проект, построение таблицы предшествования, определение оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного срока выполнения каждой операции 225 224 Для определения времени выполнения операций и уста- новления начальных значения для метода PERT могут использоваться: — экспертные оценки — базируются на исторической информации, экспертных методах принятия решений, оцен- ках привлеченных консультантов; — аналоговые оценки — по аналогии с предыдущими проектами оценивается длительность операций в следую- щих проектах; — параметрическая оценка — расчет производится путем деления фиксированного объема работ на задействован- ные ресурсы (например, нужно прокопать канаву в 12 м, для этого задействовано 2 чел., и каждый может прокопать 2 м в день). 8.4. Ðàñïðåäåëåíèå ðåñóðñîâ. Ðàçðàáîòêà ðàñïèñàíèÿ ïðîåêòà Целью распределения ресурсов является оптимизация использования работников, оборудования и прочих, зача- стую дефицитных, ресурсов, выделенных для проекта. Рас- пределение ресурсов является последним этапом сетевого анализа и формирования расписания проекта. При распре- делении ресурсов учитываются объективно существующие ограничения, что обусловливает необходимость пересмотра расписания проекта. Распределение ресурсов осуществляется в соответствии с процедурой, представленной на рис. 8.8. Отметим, что разработка расписания является итеративным процессом и может повторяться несколько раз в течение жизненного цикла проекта. Календарное планирование с учетом распределения ресур- сов зависит от целей лиц, ответственных за реализацию про- ектов. Как мы помним, в управлении проектами могут приме- няться три основных цели (см. гл. 1) — затраты на реализацию проекта, сроки и качество выполнения. Если приоритетно завершение проекта к определенному сроку, то, как правило, проект выполняется безотносительно к затратам ресурсов. В случае дефицита наиболее вероятными действиями менед- жмента станут увеличение лимитов по ресурсам и, соот- ветственно, бюджета проекта (например, объекты, которые должны быть построены к Олимпийским играм, как правило, обходятся дороже). Если же бюджет проекта строго ограни- чен, т.е. ограничены ресурсы проекта, скорее всего, нарушения сроков проекта будут меньше приниматься в расчет. Следовательно, необходимо четко сформулировать кри- терии, в соответствии с которыми будет осуществляться распределение ресурсов. В качестве такого критерия можно выбрать: 1. Максимальное использование ресурсов, что можно оценить через коэффициент использования ресурсов (k использования ресурсов ): , Q k Q исп использования ресурсов нал (8.8) где Q исп — общее количество используемых ресурсов; Q нал — общее количество ресурсов, имеющихся в наличии. 2. Минимизацию максимальных потребностей в ресурсах. 3. Минимизацию максимальных изменений потребно- стей в ресурсах и др. Существует множество возможных методов решения проблемы распределения ресурсов, таких как линейное про- граммирование, эвристические методы и др. В управлении проектами для распределения ресурсов достаточно часто используют графики Ганта. Составление нового расписания проекта В каждый пиковый период пересмотр расписания с пересмотром начала выполнения некритических операций Выявление «пиков» использования ресурсов, т.е. таких периодов, когда возникает либо дефицит, либо простой ресурсов Прогнозирование потребности в ресурсах при составлении первоначального варианта расписания проекта Рис. 8.8. Процедура распределения ресурсов проекта 227 226 Обычно первоначальное расписание проекта изменяется в зависимости от целей, стоящих перед командой проекта. Наиболее часто используемыми методами являются: • сжатие (crashing) — назначение дополнительных ресурсов на операцию, обычно приводит к увеличению сто- имости проекта; • быстрое прохождение (fast tracking) — параллельное выполнение обычно последовательно реализуемых опера- ций; как правило, приводит к возрастанию рисков проекта; • выравнивание загрузки ресурсов (resource leveling) — обычно приводит к возрастанию длительности проекта (рис. 8.9). Поскольку длительность реализации проекта опреде- ляется операциями, лежащими на критическом пути, все работы по оптимизации расписания следует начинать именно с этих операций. Êîíòðîëüíûå âîïðîñû è çàäàíèÿ 1. Перечислите, какие функции выполняют в планировании проекта сетевое, календарное планирование. 2. На основании каких методов осуществляется сетевое и кален- дарное планирование проекта? 3. Объясните, какую роль играет определение критических операций и критического пути проекта. 4. Какие виды резервов можно определять при планировании проекта? 5. Какими методами можно определить длительность операций проекта? Почему метод PERT наиболее часто используется при опре- делении длительности операций? 6. Как наличие дефицитных или избыточных ресурсов может повлиять на расписание проекта? Рис. 8.8. Выравнивание ресурсов проекта 8 ч 8 ч Ïðàêòè÷åñêèå çàäàíèÿ А. 1 сентября каждого года администрация предприятия со- ставляет бюджет на следующий год. Процесс составления бюджета включает в себя операции, показанные в таблице. Операция Предшествую- щие операции Время, недель А — оценка ставок заработной платы — 2 В — разработка прогнозов рынка — 4 С — определение цен продаж — 3 D — бюджетирование объема продаж В 3 Е — бюджетирование выручки C, D 1 F — бюджетирование прямых издержек А, D 3 G — оценка объемов производства D 6 H — бюджетирование накладных рас- ходов А 4 I — бюджетирование трудовых ресурсов А, G 2 J — бюджетирование сырья G 3 K — бюджетирование капитальных вложений G 5 L — составление прогнозных форм отчетности Е, F, H, I, J, K 1 Составление бюджета необходимо закончить к концу декабря, так что имеется период в 17 недель. 1. Постройте сетевой граф, отражающий последовательность вы- полнения операций, включенных в подготовку бюджета. Можно ли закончить данный процесс в течение 17 недель? 2. Если бы потребовалось сократить время на формирование бюджета, на какие операции следовало бы обратить внимание и по- чему? Б. Компания выполняет заказ, полученный от потребителя. Необходимая информация приведена ниже. Опера- ция Непосредственно предшествующие операции Время выполнения, дней Оптимисти- ческое Наиболее вероятное Пессими- стическое А — 3 4 5 В — 4 7 10 С — 4 5 6 D A 5 6 7 229 Опера- ция Непосредственно предшествующие операции Время выполнения, дней Оптимисти- ческое Наиболее вероятное Пессими- стическое E B 2 3 6 F C 10 12 14 G D, E 3 4 5 H G, F 1 2 9 Постройте сетевой граф, определите критический путь и про- должительность проекта. В. Постройте сетевой граф выполнения вашей курсовой (вы- пускной) работы. Какие операции являются критическими? Какова продолжительность работы над проектом (оцените длительность операций по методу PERT)? Какие ресурсы вам необходимы? Постройте график Ганта для распределения ресурсов и составления расписания проекта. Ãëàâà 9 . ÔÎÐÌÈÐÎÂÀÍÈÅ ÔÈÍÀÍÑÎÂÛÕ ÐÅÑÓÐÑΠÏÐÎÅÊÒÀ Изучив материал главы, студент должен: знать • основные источники финансирования проектов; • этапы организации финансирования проекта; • методы определения стоимости проекта; уметь • подбирать источники финансирования проекта; • определять, на основании каких данных можно построить денежные потоки, финансовый план и бюджет проекта; • строить бюджет проекта; • осуществлять контроль выполнения финансового плана и бюд- жета проекта; владеть • навыками формирования бюджета проекта; • навыками расчета стоимости привлечения источников финан- сирования проекта. Ключевые термины: бюджет проекта, акционерное финанси- рование, долговое финансирование, лизинговое финансирование, проектное финансирование, бюджетный контроль. 9.1. Îöåíêà ñòîèìîñòè ïðîåêòà Общая стоимость проекта зависит от стоимости выполне- ния каждой его операции, а также от дополнительных посто- янных или переменных расходов. Поскольку для реализации проекта необходимо завершить все входящие в него опера- ции (вне зависимости от того, являются они критическими или нет), общая стоимость выполнения операций определя- ется арифметической суммой отдельных значений стоимо- сти каждой операции. 231 230 Если проект исполняется по контракту, следует различать оценку стоимости и цену исполнения контракта. Оценка сто- имости является одним из факторов, влияющих на опреде- ление цены исполнения контракта, но не единственным. Как мы упоминали в гл. 8, можно снижать продолжи- тельность времени реализации операций путем привлече- ния дополнительных ресурсов (метод сжатия). Косвенным результатом такого подхода является увеличение стоимости этих операций. Однако, если операция лежит на критиче- ском пути, сокращение длительности ее выполнения при- ведет к сокращению длительности всего проекта, а следо- вательно, к снижению его стоимости. Вот почему следует особенно внимательно относиться к операциям, составляю- щим критический путь проекта. Существуют следующие подходы к оценке стоимости. 1. Параметрическая оценка — предполагает декомпози- цию операций на элементы и использование исторических данных для их оценки. Стандартными путями выделения элементов являются: — переменные расходы — стоимость материалов, задей- ствованных в выполнении операции; стоимость трудовых ресурсов (стоимость единицы времени работы), задейство- ванных в каждой операции. Следует учитывать, что стои- мость ресурсов на разных стадиях выполнения операций может меняться; — постоянные расходы — стоимость самой операции и управленческих воздействий по назначению на нее ресурсов. 2. Аналоговая оценка («сверху вниз») — использование фактической стоимости операций или ресурсов, задейство- ванных в предыдущем аналогичном проекте. Обычно такую оценку можно получить достаточно близко, но она явля- ется весьма приблизительной, так как не учитывает спец- ифические особенности конкретных проектов. Однако такая оценка полезна в случае большого количества однотипных проектов, реализуемых предприятием или одной и той же проектной командой. 3. Поэтапное оценивание — оценка проекта по этапам его жизненного цикла. При этом ближайший этап оценивается с достаточно высокой степенью точности, а для других эта- пов используются приближенные оценки. По мере реали- зации проекта неопределенность уменьшается, и предвари- тельные оценки уточняются. Поэтапное оценивание очень популярно среди проектных менеджеров, так как позволяет существенно сузить горизонт планирования. 4. Оценка «снизу вверх» предполагает суммирова- ние отдельных операций или пакетов работ снизу вверх по уровням WBS проекта и агрегирование, таким образом, стоимости всего проекта. Такой подход существенно увели- чивает точность оценок, но одновременно возрастает и тру- доемкость этого процесса. Также в ходе получения оценок возможны конфликты между разными уровнями, а сле- довательно, необходимо уделять внимание этим потенци- ально конфликтным точкам и находить компромиссные решения. Как правило, даже используя методы сжатия, мы не можем завершить проект раньше определенного срока, определяемого технологическими параметрами. 9.2. Ïëàíèðîâàíèå çàòðàò ïî ïðîåêòó (áþäæåòèðîâàíèå) Бюджет проекта — это план, выраженный в количествен- ных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели. В бюджете представ- лены оценочные результаты откорректированного календар- ного плана и стратегии реализации проекта. Процесс состав- ления бюджета проекта представляет собой распределение сметной стоимости во времени на основании календарного плана. При составлении бюджета следует опираться на оценки стоимости операций и пакетов работ, полученные при опре- делении стоимости проекта. На основании полученных данных строится график, показывающий, сколько средств необходимо иметь в каждый период. Площадь графика соот- ветствует стоимости проекта (рис. 9.1). Распределенный во времени бюджет, называемый также базовым планом по стоимости, служит для измерения, мони- торинга и контроля исполнения проекта по стоимости. Он разрабатывается суммированием оценок стоимостей по эта- пам проекта. Обычно базовый план напоминает по форме латинскую букву S и часто называется S-кривой. Базовый план по стоимости служит основой для раз- работки требований к финансированию проекта. Финан- сирование проекта осуществляется поэтапно. Требования к финансированию на отдельных этапах могут превышать базовый план на величину резерва управления (рис. 9.2). 233 232 Финансирование проекта должно обеспечивать решение двух основных задач: • обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволяла бы выполнять проект в соответствии с времен- ными и финансовыми ограничениями; • снижение затрат финансовых средств и риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и макси- мальных налоговых льгот. Финансирование проекта включает четыре этапа (рис. 9.3). 1. Анализ жизнеспособности проекта позволяет опреде- лить, стоит ли проект дальнейших затрат времени и средств, и будет ли потока наличности достаточно для покрытия всех издержек и получения средней прибыли. Жизнеспособность проекта характеризуется: — возможностью обеспечить требуемую динамику инве- стиций; — способностью проекта генерировать потоки доходов, достаточные для компенсации его инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска. Анализ жизнеспособности проекта состоит из двух под- этапов: 1) из альтернативных вариантов проекта выбирается наи- более жизнеспособный; 2) для выбранного варианта проекта подбираются методы финансирования и структура инвестиций, обеспечиваю- щие максимальную жизнеспособность проекта. 2. Этап планирования реализации проекта охватывает процесс от момента предварительного изучения его жиз- неспособности до организации финансирования. На этом этапе проводится оценка всех показателей и рисков по про- екту с анализом возможных путей развития ситуации; про- гнозируется влияние на жизнеспособность проекта таких факторов, как процентные ставки по кредитам, темпы роста инфляции, валютные риски и т.п. Рис. 9.1. |