Упр. проектами. Балашов, Рогова, Тихонова (1). Учебник для бакалавров А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко под ред. Е. М. Роговой
 Скачать 0.78 Mb.
|
|
Ðàçäåë I . ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ÏÐÎÅÊÒÀÌÈ: ÊÎÍÖÅÏÖÈß È ÌÅÒÎÄÎËÎÃÈß 11 Ãëàâà 1 . ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ÏÐÎÅÊÒÀÌÈ: ÎÑÍÎÂÍÛÅ ÏÎÍßÒÈß Изучив материал главы, студент должен: знать • сущность понятия «проект», отличия проектной деятельности от операционной; • основные отличия управления проектами от других областей управления; • основные специфические методы управления проектами; • международные стандарты управления проектами; уметь • идентифицировать проекты как особую область управления; • определять факторы, влияющие на проект; владеть • терминологией проектного управления. Ключевые термины: проект, управление проектами, процессы управления проектами, методология управления проектами, прин- ципы управления проектами, стандарты управления проектами. 1.1. Ïîíÿòèÿ «ïðîåêò» è «óïðàâëåíèå ïðîåêòàìè» Хотя понятия «проект», «управление проектами» давно и прочно вошли в нашу жизнь, не существует общеприня- того толкования этого термина. Считается, что слово «про- ект» (project) происходит от латинского projacere — про- двигать что-то вперед (pro — заранее; jacere — продвигать, бросать вперед). Под проектом в российском менеджменте понимается совокупность, комплекс задач и действий, имею- щих следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны 13 12 целей и условий реализации, неизбежность различных кон- фликтных ситуаций вокруг и внутри проекта 1 Наиболее популярное определение, данное американ- ским Институтом проектного управления 2 и содержащееся в руководстве по основам проектного управления (PMBOK® Guide), трактует проект следующим образом. Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Из этого определения можно сделать вывод о том, что всем проектам присущи три важные характеристики. 1. Наличие дат начала и завершения (у каждого проекта обязательно есть начало и конец, этим проектная деятель- ность отличается от операционной, рутинной деятельности предприятия). 2. Результат каждого проекта — уникальный продукт или услуга. Этим проектная деятельность также отличается от операционной. Так, разработка нового лекарства является проектом, а его серийный выпуск будет составлять предмет операционной деятельности предприятия. При этом степень уникальности результата проекта может значительно варьи- роваться от одного проекта к другому. 3. Направленность проекта на достижение определенных целей. Как правило, причиной появления проекта является некоторая проблема, требующая решения, либо благоприят- ная ситуация, требующая усилий для того, чтобы предпри- ятие могло опередить конкурентов. Успешным считается проект, который с учетом ресурсных ограничений позволяет полностью реализовать поставленные цели. Компания GlaxoSmithKline входит в число ведущих произво- дителей фармацевтической продукции. Одним из источников конкурентных преимуществ — и приоритетных направлений дея- тельности — для компании является разработка и производство антибиотиков. Известно, что если воздействовать антибиотиками на бактерии, последние начинают быстро мутировать, создавая энзимы, снижающие воздействие лекарственной терапии. Иссле- довательские лаборатории GlaxoSmithKline занимались проектом, направленным на поиск средства, предотвращающего или замед- ляющего эту способность бактерий. В результате был получен син- тетический препарат Tribactam®. 1 Малюк В. И., Немчин А. М. Производственный менеджмент: учеб. пособие. СПб.: Питер, 2008. С. 220. 2 Project Management Institute. 2008. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fourth Edition. PMI Publications: Pensylvanya, 2008. Проект реализовывался в течение 13 лет, с 1992 по 2005 г., был направлен на решение конкретной проблемы и привел к достиже- нию запланированного результата. Затраты на проект составили 70 млн фунтов стерлингов, что превышало первоначальный бюд- жет проекта примерно на 6,5 млн фунтов стерлингов. В настоящее время компания реализует последователь- ный проект внедрения разработанного препарата на рынок 1 Исходя из определения проекта, можно сформулировать, что такое управление проектами. Это область управления, охватывающая те сферы деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприя- тий при определенных требованиях, касающихся сроков, бюджета и характеристик ожидаемого результата. Исходя из определения Института проектного управления 2 , управ- ление проектами означает применение знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятель- ности для удовлетворения предъявляемых к проекту требо- ваний. Управление проектами отличается от менеджмента в классическом понимании этого слова. Обычно менеджмент понимается как координация действий, ориентированных на достижение определенных целей при одновременно эко- номном расходовании средств. Это процесс планирования, организации, руководства и контроля работы членов орга- низации и использование всех имеющихся организационных ресурсов для достижения определенных организацией целей. Менеджмент имеет циклический, повторяющийся характер, что и позволяет совершенствовать управленческие воздей- ствия и добиваться роста эффективности функционирова- ния организации. Проект же — уникальное предприятие, характеризующееся динамичным развитием и ограничен- ностью по времени и ресурсам. Следовательно, управление проектами использует уникальные методы и инструменты для повышения эффективности реализации проектов. Как самостоятельная дисциплина управление проектами сфор- мировалось относительно недавно, что стало возможным 1 См.: Enea G., Lo Nigro G. A real options based model to select a balanced R&D portfolio // Real Options: Theory Meets Practice. 15 th Annual International Conference. Turku, June 15—18, 2011. URL: http://www. realoptions.org/papers2011/39.pdf. 2 См.: PMI, 2008. 15 14 благодаря новым знаниям, полученным в результате изуче- ния общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также благодаря методам и сред- ствам, используемым для различных проектов. Основные различия между традиционным менеджментом и управлением проектами показаны в табл. 1.1. Таблица 1.1 Различия между традиционным менеджментом и управлением проектами Критерий Традиционный менеджмент Управление проектами Направленность на конечные показатели Ориентирован на ход событий, про- цесс Ориентировано на дости- жение определенной цели Направленность на удовлетворе- ние интересов Организация, в кото- рой осуществляются процессы управле- ния Заказчик, которому важен конкретный результат проекта Ограничения Отсутствуют четкие ограничения по вре- мени и ресурсам 1 Имеются четкие ограни- чения по времени и дру- гим ресурсам, особенно финансовым (бюджет проекта) Основной объ- ект планирова- ния Планируется распре- деление позиций Подробно планируются используемые ресурсы (время, деньги, персо нал) Оценка резуль- татов Широко использу- ется регулирование процессов в ходе их реализации, корректирующие воздействия Результаты оцениваются по окончании проекта Задействован- ный персо нал Персо нал, постоянно занятый в органи- зации Проектные команды, состоящие как из персо- нала организации, так и из внешних исполни- телей, существующие ограниченный период времени Характер дея- тельности Монотонный Разнообразные виды дея- тельности, сопряженные с риском Управление проектом достигается путем итеративного применения процессов управления проектами. Наиболь- шее внимание обычно уделяется процессам управления про- ектами в следующих функцио нальных областях 1 1. Управление предметной областью проекта (содержа- нием и границами) — определение целей, результатов и кри- териев оценки успешности проекта (в сфере информацион- ных и коммуникационных технологий, особенно в области разработки программных продуктов, эту деятельность назы- вают управлением конфигурацией). 2. Управление проектом по временным параметрам — разбиение проекта на группы работ и отдельные работы; определение последовательности выполнения работ, про- должительности и расписания работ — календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана проекта. 3. Управление стоимостью проекта — определение видов и количества ресурсов, необходимых для осуществления проекта; определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета. 4. Управление качеством — определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения тре- буемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества; контроль качества. 5. Управление персо налом — распределение полномо- чий, ответственности и отношений координации и субор- динации персо нала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор проектной команды и персо- нала, задействованного в реализации проекта; совершенство- вание проектной команды. 6. Управление коммуникациями — определение источ- ников и потребителей информации внутри и вне проекта, сроков и периодичности предоставления информации, спо- собов доставки информации; описание видов распространя- емой информации; управление процедурами распростране- ния информации в ходе реализации проекта. 7. Управление проектными отклонениями: — управление рисками — выявление факторов, которые могут повлиять на проект (рис. 1.1); определение зависимо- стей возможных результатов проекта от наступления ситу- аций риска; разработка методов и стратегий управления 1 См.: Ципес Г. Л., Товб А. С. Менеджмент проектов в практике совре- менной компании. М.: Олимп-Бизнес, 2006. С. 8—9. 17 16 рисками; планирование, реализация и контроль противори- сковых мероприятий; — управление проблемами — выявление возникаю- щих вопросов (технических, функцио нальных, влияющих на основной бизнес и др.), их анализ, принятие и исполне- ние решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта; — управление изменениями — выявление изменений ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг изменений проекта. 8. Управление контрактами — определение требуемых товаров и услуг, потенциальных поставщиков; поддержание формализованных отношений с поставщиками. Проект не существует сам по себе, а находится в дина- мичной внешней среде и подвержен влиянию различных факторов, представленных на рис. 1.1. Отличаясь от традиционного менеджмента по своей структуре, содержанию и принципам, управление проек- тами, тем не менее, тесно связано с ним. Функции управле- ния проектами охватывают такие элементы традиционного функцио нального менеджмента, как финансовый менед- жмент, управление персо налом, операционный менеджмент, логистика, инновационный менеджмент, управление каче- ством, маркетинг и др. Использование этих функцио нальных областей менеджмента для целей управления проектами представлено в табл. 1.2. Рис. 1.1. Факторы, влияющие на проект ПРОЕКТ Уникальность Особенности Объем Риск Степень сложности Комплектность Значение Таблица 1.2 Функцио нальные области менеджмента и их использование для целей управления проектами Функцио- наль ная область ме- неджмента Использование для целей управ- ления проектами Функцио нальная область управления проектами Финансо- вый менед- жмент Обеспечение соответствия про- екта ограничениям по бюджету, формирование бюджета проекта. Оценка эффективности проекта. Интеграция бюджета проекта в систему бюджетов предприятия (при реализации проекта в рамках действующего предприятия) Управление стои- мостью проекта. Управление про- ектными отклоне- ниями Управле- ние персо- налом Определение требований к ква- лификации персо нала, привле- каемого для реализации проекта; мотивация членов проектной команды, разрешение конфликтов; формирование адекватной потреб- ностям проекта и организации системы оплаты труда участников проектной команды; интеграция проектной команды в систему мотивации персо нала предпри- ятия Управление персо- налом Операцион- ный менед- жмент Определение последовательности выполнения работ по проекту и интеграция работ по проекту с текущими операциями предпри- ятия Управление проек- том по временным параметрам. Управление проект- ными отклонениями Логистика Выбор поставщиков, схемы транс- портировки, складирования, систем расчетов с поставщиками и т.п. Управление кон- трактами Иннова- ционный менед- жмент Определение критериев успешно- сти проекта, реализация проекта (если проект инновационный), идентификация и оценка коммер- ческих и технических рисков Управление пред- метной областью проекта. Управление проект- ными отклонениями Управле- ние каче- ством Разработка мероприятий по обе- спечению качества проекта, инте- грация проекта в систему менед- жмента качества предприятия Управление каче- ством Маркетинг Исследования рынка, каналы рас- пространения информации о проекте Управление комму- никациями 19 18 1.2. Ìåòîäîëîãèÿ óïðàâëåíèÿ ïðîåêòàìè Методологию принято определять как некую совокуп- ность научных принципов, которая обеспечивает исследова- тельский процесс необходимым набором методов и приемов, посредством которых выясняется сущность рассматривае- мого экономического явления или процесса, его движущие силы и вектор развития 1 . Для целей нашего исследования к таким принципам следует отнести: • принцип обоснованности предлагаемых рекомендаций, использования при их разработке современных достижений экономической науки, методов инновационного, инвестици- онного, финансового менеджмента, управления персо налом, логического и экономико-математического моделирования, способствующих достижению общей цели проекта и реше- нию поставленных частных задач; • принцип историзма, означающий использование нако- пленного в России и зарубежных странах практического опыта управления проектами, разрешения противоречий в данной сфере деятельности и распространения лучших результатов; • принцип системности, обусловливающий подход к проекту как к сложной системе, находящейся под воздей- ствием факторов внешней среды, обладающей значительным разнообразием внутренних отношений и таким отличитель- ным признаком, как единство структуры, функций и эмер- джентности, а также синергией. Следовательно, необходимо ориентироваться на организацию такого взаимодействия элементов системы, которое позволит повысить эффектив- ность управления проектами; • принцип комплексности, предопределяющий учет всех внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на механизмы передачи технологий в условиях российской инновационной системы; • принцип классификации, означающий выделение в системе однородных элементов по определенным класси- фикационным признакам с целью повышения ее управляе- мости и эффективности функционирования; • принцип эффективности, предполагающий направлен- ность методов управления проектами на достижение пози- 1 См.: Гельвановский М. Конкурентоспособность в микро-, мезо- и макроуровневом измерениях // Российский экономический журнал. 1998. С. 72—80. тивных результатов как для участников проекта, так и для системы более высокого уровня, в которой осуществляется этот проект (предприятие, регион). Эти позитивные резуль- таты могут выражаться как количественно в виде показате- лей экономической эффективности проекта или предприя- тия, так и качественно в повышении конкурентоспособности предприятий-участников, росте их инновационной активно- сти и др. Спектр методов управления проектами довольно широк. К ним относятся как общие методы менеджмента (методы планирования, оценки эффективности), так и специфиче- ские методы, собственно и положившие начало управле- нию проектами как отдельной дисциплине и области науки. К последним относятся методы сетевого планирования и управления, включающие метод анализа критического пути (Critical Path Method — CPM, 1957) и метод анализа и оценки программ (проектов) (Program Evaluation and Review Technique — PERT, 1958) 1 Первоначально управление проектами применялось как особая область управления для целей военного назначения. Первым примером современного проектного менеджмента стала реализация начатого в 1941 г. проекта Manhattan, посвященного созданию американской атомной бомбы. Ввиду необходимости сохранения военной тайны специ- альные методы планирования и контроля реализации, раз- работанные для данного проекта, также разрабатывались исследовательскими и консалтинговыми организациями, занятыми в военной сфере (NASA, Rand Corporation). Приме- нение и совершенствование методов управления проектами связано с американскими военными (строительство атомной подводной лодки Polaris) и космическими (проект Apollo) проектами. Однако с конца 50-х гг. ХХ в. методы управле- ния проектами стали применяться и в проектах невоенного назначения. Два основных названных выше метода были модифицированы и дополнены такими методами, как: • Metra Potential Method (MPM, 1958); • Generalized Activity Network (GAN, 1962); • Precedence Diagramming Method (PDM, 1964); • Graphical Evaluation and Review Technique (GERT, 1966) и др. 1 Более подробно эти методы будут рассмотрены в следующих главах учебника. 21 20 В 1966 г. управлением военной авиации США была издана серия справочников System Program Management 1 , в которых описывался опыт управления проектами. Позже, в 80—90-х гг. ХХ в., с развитием персо нальных компьютеров и информационных технологий, появились важнейшие при- кладные программы, используемые в управлении проектами. В конце ХХ в. к методам управления проектами добавились методы решения кадровых и культурных проблем, а также системы, увязывающие управление проектами и стратегию развития предприятием (например, система сбалансирован- ных показателей). По мнению специалистов Microsoft, применение методов управления проектами будет иметь успех при наличии сле- дующих основных элементов: 1) ограничение масштаба проекта — четкое определение продукта, ограничения по времени и персо налу; 2) возможность разделения продукта на части — модуля- ризация по техническим характеристикам, функциям, под- системам и объектам; 3) возможность разбиения проекта — выделение команд и групп, разрабатывающих отдельные технические характе- ристики, поэтапных подпроектов; 4) создание малых групп и управление ими — большое количество малых производственных групп, обладающих независимостью и ответственностью; 5) небольшое количество жестких правил, применяемых для усиления координации и синхронизации — ежедневное формирование продукта, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация; 6) хорошие коммуникации, как внутри команд и функцио- нальных групп, так и между ними — разделение ответствен- ности, открытая культура; 7) гибкость производственного процесса, необходимая для приспособления к меняющимся условиям — развитие специфических свойств продукта, планирование резервов времени внутри проекта, развитие самого производствен- ного процесса. Несмотря на то, что для России современные стандарты управления проектами относительно новы, в стране име- ются предпосылки для успешного проектного управления, поскольку в отечественной экономике давно применяется 1 USAF: System Program Management // AFSCM 375. 1966. № 5. программно-целевой подход к управлению. Основной фор- мой программного управления выступают целевые ком- плексные программы. К основным принципам программно- целевого управления относятся: — целенаправленность — целевая ориентация программ на обеспечение конечных результатов; — системность — разработка совокупности мер, необхо- димых для реализация программы, во взаимосвязи с концеп- цией развития страны в целом; — комплексность — разработка отдельных элементов программной структуры, направленных на достижение част- ных целей, должна осуществляться в соответствии с гене- ральной целью; — обеспеченность — все мероприятия, предусмотренные программой, должны быть обеспечены различными видами ресурсов — финансовыми, информационными, материаль- ными, трудовыми; — приоритетность — система предпочтений, выработан- ная на основе общей концепции развития; — экономическая безопасность; — согласованность федеральных и регио нальных интере- сов и задач; — своевременность, т.е. достижение требуемого конеч- ного результата в установленный срок. |