Упр. проектами. Балашов, Рогова, Тихонова (1). Учебник для бакалавров А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко под ред. Е. М. Роговой
 Скачать 0.78 Mb.
|
|
1.3. Ñòàíäàðòû óïðàâëåíèÿ ïðîåêòàìè Методология управления проектами отражается в стан- дартах управления проектами. В настоящее время суще- ствуют следующие виды стандартов: — международные — стандарты, получившие междуна- родное значение в процессе своего развития или предназна- ченные для международного использования; — нацио нальные — созданные для применения внутри одной страны или получившие общенацио нальный статус в процессе своего развития; — общественные — подготовленные и принятые сообще- ством специалистов; — частные — комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компани- ями или учреждениями; 23 22 — корпоративные — разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний. Международные стандарты представляют собой пол- ные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих между- народных стандартов управления проектами пока не суще- ствует, но наиболее известны следующие стандарты. 1. Project Management Body of Knowledge (PMBOK 1 ) Американского института управления проектами (Project Management Institute — PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта — The Guide to thePMBOK, 4th Edition — вышла в конце 2008 г. Стандарт был первоначально принят Американским нацио нальным институтом стандартов (ANSI) в качестве нацио нального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое при- знание. В основе стандарта лежит процессный подход к управ- лению проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображен- ного на рис. 1.2. По осям координат отложены те измере- ния, которые упоминаются в рамочных стандартах. Могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, «планирование рисков на стадии внедрения системы». Выбранные элементарные процессы образуют проце- дуры управления проектами, которые могут быть построены по «осевому» принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1.2). Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, форма- лизованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Детально описываются девять обла- стей знаний, связанных с управлением проектами: 1 Можно перевести как «свод знаний в области управления проек- тами». — управление интеграцией проекта (Project Integration Management); — управление содержанием проекта (Project Scope Management); — управление сроками проекта (Project time Management); — управление стоимостью проекта (Project Cost Management); — управление качеством проекта (Project Quality Management); — управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management); — управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management); — управление рисками проекта (Project Risk Management); — управление контрактами проекта (Project Procurement Management). Каждая область знания включает в себя отдельные про- цессы, выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. Процессно ориентированный подход в управлении проектами, используемый в стандарте, пред- полагает четкое, формальное описание входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, Рис. 1.2. Пространство процессов управления Фазы управления Закрытие Контроль Выполнение Планирование Инициализация Концепция Техническое задание П р о ек ти р о ва н и е Проектирование Реализация В н ед р ен и е, о б у ч ен и е Внедрение, обучение Сопровождение Удаление системы Функции управления Содержание и границы Содержание и границы Время Время Стоимость Стоимость Качество Качество Риски Риски Персонал Персонал Коммуникации Коммуникации Контракты Контракты Изменения Изменения Стадии жизненного цикла проекта 25 24 методов и средств, которые он может использовать при его реализации, и перечня выходных документов процесса. 2. IPMA Competence Baseline (ICB) является междуна- родным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт разработан международной ассоциа- цией IPMA(International Project Managers Association). На его основе производится разработка нацио нальных систем тре- бований к компетентности специалистов в странах, являю- щихся членами IPMA. Нацио нальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверж- даться (ратифицироваться) соответствующими уполномо- ченными органами IPMA. Для 32 стран — членов IPMA он является основой для разработки нацио нальных сводов зна- ний; в настоящее время утвержденные нацио нальные своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран. ICB, в отличие от PMBOK, придерживается компетент- ностного, деятельностного подхода, т.е. определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертифи- ката. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 допол- нительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессио нальному опыту в менеджменте про- ектов. ICBиздан на английском, немецком и французском язы- ках. Основой для него послужило несколько нацио нальных разработок: Body of Knowledge of APM (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d’analyse, AFITEP (Франция). Каждая входящая в IPMAнацио нальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Нацио нальных требований по компетентности (National Competence Baseline — NCB) со ссылкой на ICB и в соответ- ствии с ним, а также с учетом нацио нальных особенностей и культуры. Нацио нальные требования оцениваются специ- альным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013 1 3. Обращение к вопросам эффективности проектного управления объективно выявило острую потребность в раз- 1 EN 45013:1989. General criteria for certification bodies operating certifi cation of personnel. работке системы управления качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к качеству конеч- ного продукта стало придаваться качеству процессов про- екта, отсутствие должного внимания к которым приводило к не менее значимым отрицательным последствиям непо- средственно для создаваемого продукта. Стандарт ISO 10006 является основополагающим доку- ментом из серии стандартоврассматриваемого профиля, под- готовленным техническим комитетом ISO/TC 176 «Управле- ние качеством и обеспечение качества» Всемирной федерации нацио нальных органов стандартизации (члены ISO). Основной упор сделан на принцип эффективности про- ектирования оптимального процесса и контроля этого про- цесса, а не на контроле конечного результата. В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, свя- занные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004—1. Вторая категория охватывает непо- средственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006. Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления проектом. Первая группа представляет процесс разработки страте- гии, который фокусирует проект на удовлетворение потреб- ностей заказчика и определяет направление хода работ. Вто- рая группа охватывает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп — это процессы, связанные с про- ектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техни- ческим снабжением (закупками). Более подробно содержа- ние данного стандарта отражено в приложении 1. Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра — малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого про- дукта (включая технические средства, программное обеспе- чение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Это озна- чает, что заложенные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта. Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта, 27 26 план проекта, участник проекта, процесс, оценка хода работ. Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются про- цессы и задачи менеджмента качества. На основе международных стандартов разрабатываются и нацио нальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России нацио нальный стандарт отсутствует. Однако Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) разработала в 2001 г. на основе стандарта IPMA «Основы профессио нальных знаний. Нацио нальные требования к компетентности специалистов». Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMIраспространя- ется в России частным порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов. Наконец, нужно осветить и стандарты зрелости управ- ления проектами, тоже приобретающие функции междуна- родных. В 2004 г. PMI был выпущен стандарт оценки уровня зрелости организации по управлению проектами OPM3 (Organization Project Management Maturity Model), содержа- щий методологию определения состояния управления про- ектами в организации. Термин «организационная зрелость по управлению про- ектами» описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это мак- симально эффективно поддерживало достижение стратеги- ческих целей компании. Общая характеристика уровней зрелости организации по отношению к управлению проектами приведена в табл. 1.3. Таблица 1.3 Общая характеристика уровней зрелости организации 1 Уровень зрелости (оценка, балл) Характеристика уровня Уровень 1 Начальный, нулевой уровень. Работники действуют, исходя из своих личных пред- ставлений о целях работы. Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Действия не документиру- ются, бизнес-знания не отделены от работников (знания 1 Мишин С. А. Проектный бизнес: адаптированная модель для России. М.: АСТ, 2006. С. 129. Уровень зрелости (оценка, балл) Характеристика уровня пропадают при увольнении работников). Бизнес-про- цессы в организации не описаны и, соответственно, не классифицированы. Деятельность компании непро- зрачна даже для основного персо нала Уровень 2 Уровень осознания. Руководство компании решило превзойти начальный уровень. Появляются внутренние стандарты, описыва- ющие основные бизнес-процессы компании. Возникает повторяемость — выполнение новых проектов основы- вается на опыте выполнения предыдущих проектов Уровень 3 Уровень управляемости. В организации задокументированы и стандартизиро- ваны все бизнес-процессы. Система управления оказы- вается отделенной от всего персо нала организации, т.е. появляется внутренний «свод законов». Этим законам следует весь персо нал организации, включая топ- менеджмент Уровень 4 Уровень измеряемости. В компании вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (используются как финансовые, так и натуральные показатели). Одновре- менно используется та или иная система оценки работы персо нала, например, система ключевых показателей. Обе системы, описание бизнес-процессов и оценки персо нала синхронизированы между собой — эффектив- ная деятельность компании приводит к стимулирова- нию персо нала Уровень 5 Уровень совершенствования. На основе анализа количественных показателей в ком- пании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутрен- них документах. Важно то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер OPM3 — это стандарт, представляющий собой всесто- ронний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов. Он является своего рода ключом к организацион- ной зрелости управления проектами и содержит три взаи- мосвязанных элемента: Окончание табл. 1.3 28 • элемент «знание» (knowledge) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характе- ризующих те или иные уровни организационной зрелости управления проектами; • элемент «оценка» (assessment) является инструмен- том, помогающим организациям оценить текущую зрелость управления проектами и определить области улучшения; • если организация принимает решение развивать прак- тики управления проектами и переходить на новые более высокие уровни зрелости, то в дело вступает элемент «улуч- шение» (improvement), который помогает компаниям постро- ить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей. Основное назначение OPM3 — быть стандартом для кор- поративного управления проектами и организационной зре- лости по управлению проектами. Основная отличительная черта OPM3 — это наличие уни- кальной базы данных, которая содержит сотни лучших прак- тик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации. OPM3 спроектирован таким образом, чтобы быть лег- ким в понимании и использовании, масштабируемым, гиб- ким и настраиваемым на потребителя. Основываясь на базе OPM3 как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сро- ков и, что более важно, преследуя корпоративные стратеги- ческие цели. Êîíòðîëüíûå âîïðîñû è çàäàíèÿ 1. Какие важные специфические характеристики присущи лю- бому проекту? 2. Чем отличается проектное управление от традиционного менеджмента? Почему традиционный менеджмент можно назвать «рутинным управлением», а управление проектами — нет? 3. Перечислите принципы, какими необходимо руководство- ваться при разработке методов и стандартов управления проектами. 4. Перечислите ключевые международные стандарты управле- ния проектами. На решение каких задач направлено создание каждого стандарта? 5. Чем различается базовый подход, заложенный в стандарт PMBOK, от подхода, на котором основан стандарт ICB? Какую роль играют стандарты ISO в управлении проектами? 6. Как определить зрелость организации по отношению к управ- лению проектами? Ïðàêòè÷åñêèå çàäàíèÿ 1. Известно, что деятельность любого предприятия направлена на достижение определенных целей. Любое предприятие ограничено по времени своего существования. Наконец, успешные предприятия всегда уникальны по продуктам, услугам либо бизнес-моделям. Можно ли сказать, что любое предприятие является проектом? Если да — почему? Если нет — какие ограничивающие факторы следует ввести в данные утверждения? 2. Любому студенту приходилось писать рефераты, курсовые работы и выпускные квалификационные работы. Каждая из таких работ является проектом. Почему? Представьте вашу курсовую работу как проект. Какими специфическими чертами она обладает? 31 30 Ãëàâà 2 . ÂÍÅØÍßß È ÂÍÓÒÐÅÍÍßß ÑÐÅÄÀ ÏÐÎÅÊÒÀ Изучив материал главы, студент должен: знать • критерии формирования целей проекта; • основные требования и ограничения, связанные с реализацией проекта; • элементы внешней среды проекта; • роль и функции основных участников проекта; • фазы жизненного цикла проекта; • основные организационные структуры, в рамках которых ре- ализуется проектная деятельность; уметь • формулировать цели проекта; • устанавливать ограничения по проекту; • выделять фазы жизненного цикла проекта; • определять участников проекта; • выбирать организационную структуру проекта; владеть • терминологией системного подхода применительно к управ- лению проектами; • навыками формулирования проектных целей и ограничений; • навыками структуризации проекта; • умением разбивать проект по фазам жизненного цикла. Ключевые термины: системный подход, цели проекта, SMART- критерии, «магический треугольник», окружение проекта, участники проекта, команда проекта, жизненный цикл, структура проекта. 2.1. Ïðîåêò êàê ñèñòåìà. Ñèñòåìíûé ïîäõîä ê óïðàâëåíèþ ïðîåêòàìè Характеризуя проект, можно отметить, что он включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (реше- ния проблемы) и получаемые в процессе реализации резуль- таты (рис. 2.1). В зависимости от сути и сложности замысла и эффектив- ности его реализации результаты работы по выполнению проекта могут быть самыми различными и классифициро- ваться по-разному. Они могут быть конкретными (продук- ция, организация, здание и т.д.) и абстрактными (планы, знания, опыт, метод и т.д.); текущими (технология, доку- ментация, подписанные контракты) и конечными (прибыль, продукт, знания и т.д.). Таким образом, общий результат процесса реализации замысла может быть определен как система целей, кото- рые должны быть достигнуты в ходе выполнения проекта. Отсюда следует, что любой проект сам есть система, и часто достаточно сложная. В соответствии с положениями общей теории систем система определяется как комплекс некоторых элементов, находящихся во взаимодействии между собой и с внешней средой. Поэтому будет уместным дать следующее определе- ние проекта как системы. |