Упр. проектами. Балашов, Рогова, Тихонова (1). Учебник для бакалавров А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко под ред. Е. М. Роговой
 Скачать 0.78 Mb.
|
|
43 42 Мозговой штурм используется, когда необходимо полу- чить большое количество оригинальных решений за относи- тельно короткий период. Главная цель проекта может быть разделена на подцели, образуя «дерево целей» проекта. 2.3. Òðåáîâàíèÿ ê ïðîåêòó Существуют три основные характеристики, позволя- ющие количественно оценить полезность любого проекта для предприятия в целом (если проект не выполняется ради соблюдения установленных законом и иных обязательных требований к организации): — производительность — стоимость продукции и услуг, поставленных потребителям, за вычетом прямых расходов на приобретение товаров и услуг у сторонних поставщиков, за определенный период времени; — объем инвестиций — все капитальные вложения и вло- жения средств в запасы на всех уровнях. В них входят любые затраты, срок амортизации которых превышает один финан- совый год; — текущие расходы — любые средства, расходуемые организацией для преобразования инвестиций в готовый продукт. Следовательно, любой проект, полезный для организа- ции, должен отвечать хотя бы одному из следующих требо- ваний: — содействовать повышению производительности орга- низации; — способствовать сокращению объемов инвестиций; — содействовать сокращению текущих расходов; — комплексно влиять на все три характеристики, обе- спечивая заметное улучшение текущих и будущих основных показателей организации. Большое значение в менеджменте проектов отво- дится магическому треугольнику, состоящему из угловых точек затрат, сроков и качества (рис. 2.3). Его задача состоит в том, чтобы показать, что затраты и сроки находятся в про- тиворечивой зависимости, то же касается затрат и качества, а также сроков и качества. Посредством этих трех основных компонентов, входящих в состав менеджмента проектов, нужно показать, что в идеале менеджер проекта должен ори- ентироваться по всем трем показателям, и, несмотря на то, что угловые точки треугольника частично находятся в диа- метральной противоположности, пытаться добиться рацио- нальных значений всех трех. Для того чтобы, находясь под давлением времени, суметь выдержать сроки или ускорить их, необходимо повышение затрат. Одновременно продле- ние сроков также может быть связано с повышением затрат, поскольку возможно последующее улучшение сделанного или обеспечение результатов проекта. Таким образом, изме- нение какого-то одного из ограничений обычно приводит к изменению хотя бы еще одного. Управление проектами, с этой точки зрения, представляет собой поиски баланса между такими ограничениями. Из получающихся соотношений между затратами, сро- ками и качеством невозможно вывести абсолютно верный алгоритм действий. Необходимо определить, какой из эле- ментов составляет наиболее узкое место. Проекты, как правило, подчиняются аспекту снижения их стоимости, поэтому, вероятнее всего, именно затраты окажутся иско- мым узким местом(design to cost). Итак, менеджмент про- ектов в процессе планирования и осуществления должен попытаться уделить наибольшее внимание именно этому фактору. Далее, в некоторых проектах возникает необходимость обязательного соответствия определенным срокам. Здесь задачей менеджмента проекта становится выдвижение на первый план именно этого аспекта (design to time). Рис. 2.3. Магический треугольник управления проектами Качество Затраты — Идеальная точка Сроки 45 44 Если целью проекта является достижение именно опре- деленного уровня качества (так называемые бездефектные проекты), основное внимание обращается на этот фактор (design to quality). Эти три политики дают менеджменту проектов ориентир в том, в каком направлении в ходе осуществления проекта следует действовать в первую очередь. Если при этом менед- жмент не слишком запустит остальные аспекты и будет двигаться на приемлемом расстоянии от идеальной точки, которая представляет собой гравитационную точку магиче- ского треугольника, то проект, вероятнее всего, можно будет в разной степени оценить как удачный, очень удачный или чрезвычайно удачный. Успех проекта в данном случае опре- деляется местом его расположения в системе концентриче- ских кругов треугольника. Следовательно, возможны три варианта менеджмента проектов. 1. Направленность на гравитационный центр тяжести в середине концентрических кругов магического треугольника для достижения идеальной точки в менеджменте проекта. 2. Реализация точки внутри концентрических кругов с легким предпочтением одной из угловых точек треуголь- ника и отдачей ей некоторого предпочтения. 3. Реализация точки за пределами концентрических кру- гов со значительным предпочтением соответствующего при- оритета, т.е. сроков, затрат или качества. Примером последнего варианта может считаться недоста- ток времени, ощущающийся, например, в процессе строитель- ства спортивных сооружений, приуроченных к проведению определенных мировых спортивных событий — чемпионатов мира по футболу, Олимпийских игр. Новые космические про- граммы явно ограничены в возможности затрат и четко очер- чены имеющимся бюджетом. Так, например, проект полета на Луну, осуществлявшийся NASA, был прекращен ввиду недостаточности финансовых ресурсов и заменен на более дешевые программы беспилотных полетов в космос. В обла- сти искусства к окончательному качеству работ очень часто предъявляются самые высокие требования. Поэтому люди искусства нередко находятся в поиске идеального произве- дения в той области, в которой они работают. Эти примеры показывают, что целевая направленность проектов вполне может быть односторонней, вследствие чего остальные цели более или менее отодвигаются на задний план. Здесь необ- ходимо выяснить с заказчиком, в какой степени необходимо стремиться к выполнению поставленной цели, а также сле- дует определить приоритеты и узкие места проекта. Примером проекта, ориентированного на сроки, является про- ведение зимних Олимпийских игр 2014 г. в Сочи. Проведение Олимпиады потребовало строительства спор- тивных объектов, а также объектов инфраструктуры, которые должны были быть введены в эксплуатацию к началу Олимпиады. Инвестиционный бюджет Олимпиады 2014 г. в Сочи составляет на сегодняшний день порядка 200 млрд руб. По сравнению с пер- воначальными расчетами затраты на Олимпиаду выросли в 3—4 раза. Для того чтобы уложиться в намеченные сроки, пришлось жертвовать и качеством проекта. По оценкам экспертов, некото- рые из олимпийских объектов, возводимых к Олимпиаде в Сочи, не будут построены, а 76 из 393 объектов отстают от графика 1 Однако в данном проекте именно сроки приоритетны по сравне- нию с остальными требованиями. Магический треугольник менеджмента проектов может быть расширен до магической пирамиды, основанием кото- рой являются угловые точки, охватывающие сроки, затраты, персо нал и время. Вершиной вертикали этой пирамиды является качество (рис. 2.4). 1 URL: http://www.rosbalt.ru/federal/2012/01/13/932673.html. Рис. 2.4. Пирамида ограничений по проекту Качество (Q) Затраты (К) Время (Т) Персонал ( Персонал (Р Р)) 47 46 Целевые элементы магического треугольника или пира- миды в форме затрат, сроков, персо нала и качества могут стать объектами тщательного контроля проекта. В этих обла- стях посредством заданных величин и их проверки после реализации в конечной фазе проекта могут быть сформули- рованы, и предприняты меры по регулировке результатов. 2.4. Îêðóæåíèå ïðîåêòà Проект можно рассматривать как ограниченную по вре- мени существования организацию внутри предприятия (кор- порации). Таким образом, проект находится в корпоратив- ной среде, которая, в свою очередь, находится во внешнем окружении (рис. 2.5). Среда материнской организации (предприятия), явля- ясь внешней по отношению к проекту, оказывает влияние на проект через стратегические и оперативные решения менеджмента. На планирование и реализацию проектов также серьезное влияние оказывает корпоративная культура. Следует учитывать также, что на предприятии, как правило, реализуется значительное количество проектов, связанных Рис. 2.5. Внешнее окружение проекта Внекорпоративные знания Материнская организация Корпоративаня система управления проектами Проект Факторы внешней среды или не связанных друг с другом. Поэтому можно говорить об управлении программами или портфелями проектов. Программа — это совокупность связанных между собой проектов, управление которыми координируется для дости- жения преимуществ, недоступных при управлении каждым проектом по отдельности, и повышения эффективности их реализации. Следует учитывать, что цели программы обычно не совпадают с целями отдельных проектов и свя- заны со стратегическими целями организации. Уточнение целей и требований по мере продвижения программы высту- пает достаточно частым явлением. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не приводить к ощути- мым результатам, в то время как выполнение всей программы может давать существенные стратегические результаты для организации. Хотя во многих случаях границы между проектом и программой остаются размытыми, при опреде- лении программы используются следующие отличительные критерии 1 1. Программы могут быть постоянными и не заканчи- ваться до тех пор, пока не будут сочтены завершенными или утратившими актуальность. 2. Программы развиваются по мере поступления новой информации. Прогрессивно изменяющееся определение желаемых результатов и совершенствование планов явля- ются типичными особенностями программы. 3. Программы обычно обладают синергетическим эффектом. Реализация программы приводит к достижению нескольких результатов, каждый из которых обладает опре- деленной ценностью сам по себе, но совокупная ценность этих результатов выше по сравнению с суммой ценности результатов, взятых в отдельности. Портфель — набор проектов или программ, объединен- ных вместе с целью эффективного управления и достижения стратегических целей, а также деятельность по их обеспече- нию. Проекты, входящие в портфель, как правило, имеют общие ограничения (по срокам, по ресурсам, по уровню риска). Как и программы, портфель проектов является инструментом реализации стратегии организации (рис. 2.6). 1 Уильямс Д., Парр Т. Управление программами на предприятии. Соз- дание реальной ценности с помощью программ и проектов преобразова- ний: пер. с англ. В. О. Шагоян / под ред. Е. Е. Козлова. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. 49 48 Если компания одновременно ведет несколько крупных проектов, то рано или поздно она сталкивается с необходи- мостью внедрения единой системы управления проектами. В ходе этой работы очень важно пересмотреть организаци- онную структуру, разработать соответствующую докумен- тацию, а также упорядочить все бизнес-процессы. Для кор- поративного управления проектами создаются специальные подразделения, координирующие проекты или программы — офисы управления проектами. Управление загородной недвижимости (УЗН) холдинга «МИЭЛЬ-Недвижимость» работало на рынке с 1997 г. и вело девелоперские работы полного цикла, реализацию и управление загородными поселками уровня бизнес- и премиум-класса 1 . В рам- ках УЗН сформированы девелоперское, инвестиционное, риэлтор- ское подразделения и подразделение по управлению коттеджными поселками. В УЗН входило несколько юридических лиц. Общая численность сотрудников компаний — примерно 200 чел. Компа- 1 В кризис 2008—2009 гг. холдинг подвергся процедуре банкротства и реорганизации. нией были осуществлены многие проекты по строительству кот- теджных поселков в Московской области. Так, в 2004—2006 гг. были возведены поселки «Барвиха-2» и «Барвиха-Club». Для внедрения и последующего развития единой методологии управления проектами, их информационного сопровождения в УЗН сформировано специальное подразделение — проектный офис. К функциям проектного офиса относятся: — ведение электронных моделей проектов в информационной системе Spider Project; — ведение архивов проектов; — контроль реализации проектов; — консолидация информации по проектам; — подготовка методических материалов, стандартов, норма- тивных документов; — обучение и повышение квалификации сотрудников осталь- ных подразделений 1 Внешнее, внекорпоративное окружение оказывает вли- яние на проект напрямую или через материнскую корпо- рацию. Наиболее важные факторы, оказывающие влияние на проект, перечислены нами в гл. 1. Обычно выделяют сле- дующие группы факторов: — факторы экономического окружения (темпы инфля- ции, валютный курс, налоговая система и др.); — факторы политического характера (политическая ста- бильность, наличие или отсутствие поддержки предприятия или проекта со стороны правительства или регио нальных органов управления, политические риски); — социально-демографические факторы (демографиче- ская ситуация в регионе, уровень образования, отношение населения и общества к проекту); — факторы правового характера (законы, нормативные акты, таможенные режимы, межправительственные согла- шения и др.); — природные и климатические факторы (климатические условия, характер грунтов и др.); — факторы научно-технологического характера (уровень развития технологии). Следует учитывать, что состав проекта не остается неиз- менным в процессе его реализации. Некоторые элементы могут появляться, а некоторые — выходить из состава проекта. 1 Каневский Е. Внедрение системы управления проектами на прак- тике // Финансовый директор. 2007. № 3. Управление портфелем Стратегия Управление программами Управление проектами Инициативы, направленные на достижение конкурентных преимуществ Реализация преимуществ Результаты Цели Рис. 2.6. Программы и портфели проектов как инструменты стратегического управления 51 50 Проект, как и всякая система, может быть разделен на эле- менты. При этом между элементами должны существовать и поддерживаться определенные связи. Ряд этих элементов может использоваться как в составе проекта, так и вне его (например, участники проекта могут в то же время выпол- нять и рутинные должностные обязанности). Отсюда следует, что разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно проект и внешнюю среду достаточно условно. 2.5. Ó÷àñòíèêè ïðîåêòà Участники проекта (project stakeholders) — физические и юридические лица, чьи интересы связаны с реализацией проекта. В зависимости от типа проекта может быть от одного до нескольких десятков или даже сотен участников (рис.2.7). Рис. 2.7. Участники крупного проекта Руководитель проекта Группа по организации финансирования прокта Инвестор Спонсор Заказчик Банки Группа по реализации предметной области проекта Подрядчик Заказчик Прочие Группа по приемке проекта в эксплуатацию Заказчик Экспертные организации Представители государства Аппарат руководителя проекта Перечислим основных участников проекта. 1. Инвестор — субъект инвестиционной деятельности, осуществляющий вложения собственных, заемных или при- влеченных средств в форме инвестиций и обеспечиваю- щий их целевое использование. В качестве инвестора могут выступать: — органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом и муниципальными правами; — граждане, предприятия, объединения предпринимате- лей и другие юридические лица; — иностранные физические и юридические лица, госу- дарства и международные организации. Внутри организации функции инвестора проекта выпол- няет спонсор, обычно относящийся к руководству компании, выделяющий ресурсы для проекта и влияющий на формиро- вание проектной команды. 2. Заказчик — физическое или юридическое лицо, кото- рое получает результат реализации проекта. В качестве заказчикамогут выступать инвесторы, а также любые дру- гие физические и юридические лица, уполномоченные инве- сторами осуществлять реализацию проекта, не вмешиваясь при этом в деятельность других участников проекта, если иное не предусмотрено договором между ними. В том слу- чае, если заказчик не является инвестором, он наделяется правами владения, пользования и распоряжения результа- тами проекта на период и в пределах полномочий, установ- ленных договором и в соответствии с российским законода- тельством. 3. Пользователь проекта использует продукт, создан- ный в результате реализации проекта. пользователемпро- екта может быть инвестор, а также другие физические и юридические лица, государственные и муниципальные органы и международные организации, для которых созда- ется проект. 4. Руководитель (менеджер) проекта — отвечает за управление проектом и несет ответственность за его результаты. Как правило, в крупных проектах полномочия и обязанности руководителя и менеджера разделяются. Менеджер проекта осуществляет оперативное управле- ние, высвобождая время руководителю для осуществления стратегических функций, но не снимая с него общей ответ- ственности за результаты. 53 52 К основным обязанностям менеджера проекта относятся: • обеспечение взаимодействия и оптимального исполь- зования ресурсов проекта; • обеспечение руководителя проекта сжатой информа- цией, дающей возможность оперативного контроля за реа- лизацией проекта, ресурсами и приоритетами; • составление сбалансированных планов, отвечающих целям проекта; • организация сбора информации о ходе работ по про- екту и составление отчетов о состоянии проекта. 5. Команда проекта — группа специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различ- ных участников проекта и подчиняющихся управляющему проектом. К другим участникам, имеющим интересы в данном про- екте (стейкхолдерам) могут относиться поставщики, подряд- чики, консультанты, руководство материнской организации и другие лица. Внутри организации заинтересованными сто- ронами могут выступать ее работники, если проект предпо- лагает проведение организационных изменений. Следует учитывать, что между заинтересованными сторо- нами могут возникать конфликты интересов, которые приво- дят к неэффективной реализации проекта, а иногда и к его закрытию на ранних стадиях (рис. 2.8). Сроки Стоимость Качество Заказчик Исполнитель (команда проекта) Руководство исполнителя Рис. 2.8. |