Упр. проектами. Балашов, Рогова, Тихонова (1). Учебник для бакалавров А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко под ред. Е. М. Роговой
 Скачать 0.78 Mb.
|
|
Цели проекта и конфликт интересов участников Неполнота выявления заинтересованных сторон и учета их интересов является важным фактором, имеющим нега- тивное влияние на ход и результаты реализации проекта. Поэтому следует уделять внимание: — идентификации отдельных лиц, групп, организаций, интересы которых проект может затронуть; — определению их основных ключевых проблем, точек столкновения интересов, ограничений и возможностей; — изучению имеющихся материалов, проведению допол- нительных исследований, контактов и обсуждений с заинте- ресованными сторонами. Крупный добывающий холдинг — градообразующее предпри- ятие — запланировал проект по снижению затрат. Целевые пока- затели менеджеров высшего звена полностью зависели от реализа- ции этого проекта. Это было требованием ключевых акционеров. Проект предполагал сокращение 400 рабочих мест, чтобы улуч- шить коэффициент сменности и долю трудозатрат в стоимости готовой продукции. Одновременно, профсоюз сотрудников проводил переговоры о повышении заработной платы. Переговоры привели к увеличе- нию оплаты на 15%. По демографической ситуации в регионе сокращение 400 рабо- чих мест ухудшает материальное положение 1600 чел. В конфликт вмешалось государство. Ожидая повышения заработной платы, поставщики товаров и услуг для домашнего потребления в среднем повысили цены на 7—10%. Как правило, участники проекта выполняют различные функции на разных стадиях проектного цикла, и их роль в реализации проекта тоже может меняться в зависимости от этапа. 2.6. Æèçíåííûé öèêë ïðîåêòà Концепция жизненного цикла получила широкое распро- странение в экономике и менеджменте, но именно в управле- нии проектами она приобрела особую важность в силу спец- ифических особенностей проекта как вида деятельности. Проект отличается от рутинной деятельности предприятия, он имеет четко установленные сроки начала и завершения, поэтому логично, что можно выделить фазы в течение этого срока. 55 54 Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) —набор обычно последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте. Жизненный цикл проекта — это модель его развития во вре- мени, определяющая различные ситуации в процессе его реа- лизации. В наиболее общем виде в жизненном цикле проекта выделяют четыре последовательные фазы, представленные в табл. 2.3, — определение проекта, планирование и органи- зация выполнения, реализация проекта и его завершение. Таблица 2.3 Характеристики фаз жизненного цикла проекта 1 Фаза Разработка концепции проекта Планирование и организация выполнения Реализация проекта Завершение проекта Харак- тер дея- тельно- сти Концеп- туальная деятель- ность Организационная, планировочная Исполни- тельная, координа- ционная, контрольная Внедрен- ческая, отчетная Этапы Иницииро- вание. Определе- ние. Создание проектной команды Определение структуры проекта. Планирование выполнения про- екта. Планирование ресурсов проекта. Организация выполнения Реализация проекта. Координа- ция. Контроль Завершение Издер- жки, затраты Незначи- тельные, медленно растут Средние, растут Высокие, быстро растут Средние, снижаются Участ- ники Заказчик. Спонсор. Руковод- ство пред- приятия. Специали- сты Проектная команда. Спонсор. Руководство Инвестор. Исполни- тели. Проектная команда Проектная команда Исполни- тели Руководство Заказчик Инвестор 1 Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. М.: Финансы и статистика, 2006. Разнообразие взглядов на структуру жизненного цикла обусловлено как разнообразием самих проектов, так и раз- ными методологическими подходами к управлению ими. По сути, четко выделяются начальная и завершающая фаза, количество же промежуточных фаз может быть различным (рис. 2.8). Так, в инвестиционном проектировании обычно выделяют три фазы: предынвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Главным критерием завершения фазы является получение по ней четко идентифицируемых и про- веряемых результатов. По итогам каждой фазы может при- ниматься решение о продолжении или прекращении про- екта (так называемая модель стадия — ворота (Stage-Gate® model of new product development process 1 ), используемая в инновационной деятельности, может быть распространена на любые проекты). Важным моментом, характеризующим жизненный цикл проекта, является нарастание затрат по фазам жизненного цикла. Типичный вид кривой затрат показан на рис. 2.9. На концептуальной фазе принято выделять следующие этапы. 1. Инициирование проекта, включающее анализ потреб- ностей, формулировку проектных инициатив и доведение 1 Cooper R. Maximizing Productivity in Product Innovation // Research Technology Management. 2008. March — April. P. 47—58. Рис. 2.8. Фазы жизненного цикла проекта и затраты Затраты Время Началь- ная фаза Завер- шающая фаза Промежуточные фазы 57 56 их до руководства предприятия, анализ и оценку проектных инициатив, принятие решения о дальнейшей разработке проекта. 2. Определение проекта, связанное с уточнением параме- тров проекта, анализом и оценкой рисков, оценкой затрат и доходов, связанных с реализацией проекта, принятием решения о реализации проекта. 3. Формирование проектной команды — выбор институцио нальной формы реализации проекта, назначе- ние руководителя проекта, организация работы проектной команды, составление плана работы проектной команды и его утверждение руководством предприятия или проекта. 4. Формальный запуск проекта определяется его санкци- онированием, т.е. появлением подписи ответственного руко- водителя на уставе проекта (примерная структура устава приведена в приложении 2). 2.7. Ñòðóêòóðà ïðîåêòà Выше мы рассматривали проект как сложную систему. Структура системы — это способ организации связей и отно- шений между элементами (подсистемами). При разработке структуры системы задается описание множества элементов системы и связей между ними, распределение задач по уров- ням и элементам системы, выбор комплекса средств, обеспе- чивающих их эффективное решение. Управляемость любого объекта зависит от того, насколько эффективно была произведена детализация объекта управ- ления, т.е. дробление единого целого на иерархические под- системы и компоненты, в отношении которых управленче- ские воздействия являются актуальными и адекватными. В терминологии проектного менеджмента структура про- екта представляет собой дерево ориентированных на про- дукт компонентов, представленных оборудованием, рабо- тами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Иначе говоря, структура проекта — это организация связей и отношений между его элементами. Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связать элементы работы, которую предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта. Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значи- тельно меньшие блоки работ, вплоть до достижения самих мелких позиций, подлежащих контролю (дерево целей). Такая древообразная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению неза- висимые блоки. Таким образом, устанавливается логическая связь между ресурсами и объемами работ, которые пред- стоит осуществить. Структурирование проекта должно включать разделение проекта по следующим признакам: 1) компоненты продукции проекта; 2) этапы жизненного цикла; 3) элементы организационной структуры. Процесс структуризации является неотъемлемой частью процесса планирования проекта, а также этапом подготовки сводного плана проекта и матрицы распределения ответ- ственности и обязанностей. К основным задачам структури- зации относятся: • разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки; • распределение ответственности за различные эле- менты проекта с учетом структуры организации и имею- щихся ресурсов; • точная оценка необходимых затрат — финансовых, временных, материальных; • создание единой базы для планирования, составления смет, контроля за затратами; • увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтер- ского учета; • конкретизация целей проекта по подразделениям ком- пании; • определение подрядов. Таким образом, основная задача структуризации — опре- делить вещественные компоненты проекта. В результате получается подпродуктовая структура. Структуризация проекта по этапам жизненного цикла называется структурой процесса. Структуризация проекта по видам выполняемых функ- ций создает организационную структуру проекта. Разработка организационной структуры обычно вклю- чает в себя следующие шаги: — устанавливаются цели и задачи экономической дея- тельности; — определяются функции, которые должно осуществлять предприятие для достижения указанных целей (общее руко- 59 58 водство, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персо налом, маркетинг, продажа и сбыт, снабжение, производство, бизнес-планиро- вание, экономический анализ); — функции группируются или взаимоувязываются; — выявляются структурные подразделения, отвечающие за реализацию функций. Если на предприятии создается новое подразделение, необходимо учитывать, какую функ- цию оно будет выполнять, т.е. функции должны быть спрое- цированы на структурные звенья; — анализируются, планируются и описываются все основные виды работ; — составляется программа набора и обучения персо нала для новых подразделений. Основные типы структур, используемых при управле- нии проектами — функцио нальная, матричная и проект- ная. В функцио нальной структуре (рис. 2.10) управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функцио нальных руководителей. Если этот тип используется при управлении проектами, то, как правило, назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функцио нальными подраз- делениями. — персо нал, задействованный в проектах Рис. 2.10. Функцио нальная структура проекта 1 1 Project Management Institute. 2008. При матричной структуре для решения проблем соз- даются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. взаимодействие руководи- теля проекта с функцио нальными отделами осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи иерархической функцио нальной струк- туры, образуют матрицу взаимодействия. За все конкретные результаты работы по проекту отвечает руководитель про- екта, который не располагает непосредственной админи- стративной властью над членами своей проектной группы. Возможны разновидности матричной структуры — сла- бая матричная структура приближена к функцио нальной, сильная — к проектной (рис. 2.11—2.13). — персо нал, задействованный в проектах Рис. 2.11. Слабая матричная структура — координация осуществляется сотрудником функцио нального подразделения в свободное от основных обязанностей время В проектной структуре для решения конкретных задач, связанных с проектом, создается рабочая группа, которая рас- пускается после завершения работы над проектом. Персо нал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои функцио нальные подразделения. Для решения задач перспек- тивного развития в составе предприятия создается специаль- ное подразделение, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач (рис. 2.14). Руководство Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Функциональный руководитель Функциональный руководитель Функциональный руководитель Руководство Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Функциональный руководитель Функциональный руководитель Функциональный руководитель Координация проекта 61 60 — персо нал, задействованный в проектах Рис. 2.14. Проектная структура Критерии для принятия решений по выбору организаци- онной структуры представлены в табл. 2.4. Таблица 2.4 Критерии для принятия решений по организационной структуре Критерии оценки Функцио нальная Матричная Проектная Неопределенность условий реализации проекта Низкая Высокая Высокая Технология проекта Стандартная Сложная Новая Сложность проекта Низкая Средняя Высокая Продолжительность проектного цикла Короткая Средняя Большая Размер проекта Малый Средний Крупный Взаимозависимость и взаимосвязь между частями проекта Низкая Средняя Высокая Критичность времени Низкая Средняя Высокая Зависимость про- екта от систем более высокого уровня Высокая Средняя Низкая Руководство Руководство Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Менеджер проекта Менеджер проекта Менеджер проекта Менеджер проекта Персонал Персонал Персонал Персонал Функциональный руководитель Функциональный руководитель Функциональный руководитель Функциональный руководитель Функциональный руководитель Функциональный руководитель Координация проекта Координация проекта — персо нал, задействованный в проектах Рис. 2.12. Сбалансированная матричная структура — координация осуществляется сотрудником, полностью освобожденным от текущих обязанностей — персо нал, задействованный в проектах Рис. 2.13. Сильная матричная структура — создается подразделение, объединяющее менеджеров проектов и контролирующее ресурсы Руководство Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Менеджер проекта Менеджер проекта Менеджер проекта Координация проекта 63 62 При организационном проектировании необходимо уде- лять внимание основным аспектам оптимизации организа- ционной структуры, среди которых: — диапазон управления, т.е. число работников, подчи- ненных руководителю подразделения или его внутренней организационной единицы; — количество уровней управления; — детализация деятельности по работам, процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей; — регламентация и распределение обязанностей и полно- мочий. Организационная структура проектной команды должна соответствовать основным видам деятельности по реализа- ции проекта. Процесс структуризации проекта может быть представ- лен в виде следующей совокупности стандартных шагов. 1. Определение проекта. Подразумевает четкую форму- лировку характера, целей и содержания проекта, а также определение всех конечных продуктов проекта с их харак- теристиками. Здесь же должна быть составлена иерархия целей. 2. Уровень детализации. На этом шаге рассматриваются различные уровни детализации плана и выявляется опти- мальное количество уровней элементов структуры. 3. Структура процесса. Разрабатывается схема жизнен- ного цикла проекта. 4. Организационная структура, т.е. организационная схема проекта, охватывающая все группы участников или отдельных участников, занятых в проекте, включая лиц из внешнего окружения, заинтересованных в реализации проекта. 5. Структура продукта — схема разбивки конечного про- дукта по подсистемам или компонентам, включая матери- альное, программное, информационное, сервисное обеспече- ние, если необходимо, то и территориальное распределение. 6. Система бухгалтерских счетов организации — предпо- лагает разработку системы кодов, применяемых при струк- турировании проекта. Должна основываться на существую- щем в организации плане бухгалтерских счетов и на системе внутреннего учета. 7. Структура разбивки проекта. Результаты шагов с 3 по 6 объединяются в единую структуру проекта. 8. Генеральный сводный план проекта. Может в даль- нейшем подвергаться дальнейшей детализации в процессе поиска критического пути. 9. Матрица распределения ответственности. В резуль- тате анализа отношений между элементами структуры про- екта и организационной структурой строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а эле- менты организационной структуры компании — столбцами. В ячейках матрицы уровни ответственности обозначаются при помощи условных различных обозначений или кодов. Для структуризации проектов используется ряд специ- альных моделей: 1) дерево целей; 2) дерево решений; 3) дерево работ; 4) организационная структура исполнителей; 5) матрица ответственности; 6) сетевая модель; 7) структура потребляемых ресурсов; 8) структура затрат; 9) структура стоимости. Методы структуризации принципиально сводятся к двум: «сверху вниз», т.е. к определению общих задач с последую- щей детализацией, и «снизу вверх» — определение частных задач с последующим их обобщением. Êîíòðîëüíûå âîïðîñû è çàäàíèÿ 1. Почему к управлению проектами применим системный под- ход, а сам проект можно рассматривать как сложную систему? 2. В чем заключается важность правильной постановки целей проекта? Каким критериям эти цели должны отвечать? 3. Перечислите внешние факторы, оказывающие влияние на проект. 4. Перечислите функции, которые выполняют участники проек- та на разных стадиях его жизненного цикла. Как меняются функции в зависимости от фазы проекта? 5. Объясните, почему важно добиваться согласования интересов всех участников проекта. 6. Исходя из каких критериев можно выделять фазы жизненного цикла проекта? 7. Какими преимуществами обладают разные типы организаци- онных структур, в рамках которых может быть реализован проект? |