Упр. проектами. Балашов, Рогова, Тихонова (1). Учебник для бакалавров А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко под ред. Е. М. Роговой
 Скачать 0.78 Mb.
|
|
Скрытая стадия. Возникновение конфликтной ситуа- ции происходит незаметно, скрытно — латентно. Перемены, неизбежно вызываемые проектом, порождают противоре- чия. Это могут быть противоречия в ролях между отдель- ными индивидуумами или их группами. На каждом новом этапе жизненного цикла проекта требуются другие полно- мочия. Баланс между правами и ответственностью должен устанавливаться каждый раз заново. Таким образом, возни- кают противоречия, а на поверхности это проявляется борь- бой менеджеров за полномочия или «закручиванием гаек» по отношению к более низкому уровню управления. Неко- торые менеджеры начинают испытывать трудности, потому что задачи кого-то из подчиненных не оправдывают их упро- стившихся функций, и так далее. После этого конфликт выходит на новую стадию, проис- ходит осознание участниками конфликта того, что он суще- ствует. Затем неизбежно происходит персо нализация кон- фликта. Это означает, что он начинает отождествляться с конкретными индивидуумами, их группами или структур- ными подразделениями. На выраженной стадии конфликт открыто проявляется конфликтными, обоюдно направленными действиями его участников. В качестве примеров можно привести агрессив- ные действия или саботаж усилий другой стороны. Таким образом, чтобы проект не был парализован, конфликт дол- жен быть разрешен, а если его хотят использовать как допол- нительный инструмент скорейшей реализации проекта, он должен быть направлен в конструктивное русло. Существуют также другие определения стадий кон- фликта, которые в меньшей степени отвечают особенностям проектного менеджмента. Ключевое отличие данной клас- сификации состоит в том, что она не ограничивается про- явлением и разрешением конфликта, но как завершающую стадию рассматривает его последствия. Ведь именно на этой стадии проявляются изменения, вызванные конфликтом. Положительные результаты конфликта означают улуч- шение внутренней или внешней среды для осуществления проекта. Это может проявляться в разработке или совер- шенствовании организационно-экономических механиз- мов и процедур, формировании атмосферы, благоприятной для творчества, создании стратегических альянсов и т.д. 269 268 Отрицательные последствия конфликта могут заклю- чаться как в ухудшении среды и усилении организацион- ных барьеров для реализации проекта, так и в консервиро- вании выраженной стадии. В некоторых случаях, особенно при прямолинейном подавлении конфликта, он может вер- нуться к скрытой стадии. Это означает сохранение органи- зационных барьеров на пути инновационной деятельности, приведших к возникновению конфликтной ситуации, и чре- вато повторным проявлением выраженной стадии. Простейшее функцио нальное свойство конфликта как инструмента проектного менеджмента состоит в том, что в его ходе выявляются существенные расхождения между сотрудниками и их группами. Тем самым в ходе управления конфликтом можно разработать механизм взаимоотношений между участниками проекта. Он позволит каждой стороне реализовать наиболее полно свои интересы, цели и подходы к работе и в то же время предотвратить создание невыгод- ных ситуаций для всех участников. Разумеется, это касается лишь тех конфликтов, при которых подобный исход в прин- ципе возможен, и задача менеджера состоит в том, чтобы уметь такие конфликты идентифицировать. Например, конфликт, связанный с подозрениями в хище- нии группой лиц товарно-материальных ценностей в лабо- ратории, по причине неопределенности расхода химических реактивов при определенном типе исследований может быть разрешен конструктивно. Он может быть разрешен рядом мер экономического или технического характера: усилением процедур контроля, проведением исследования с целью уточнения реальных норм расхода и даже введением вну- треннего хозрасчета для затронутого подразделения с уста- новлением соответствующих тарифов и нормативов резерви- рования. Однако если хищения действительно имели место, сформировать механизм, который будет отвечать интересам всех сторон, в этом случае принципиально невозможно. Стратегия управления конфликтом состоит в искус- стве планирования и организации действий, позволяющих предотвратить конфликт, разрешить или использовать его для интенсификации проектной деятельности. Стратегия управления конфликтом представляет собой основу для реализации конкретного плана действий, и ее раз- работка означает ответ на следующие вопросы: «В каких целях, кто, когда и какой применит метод разрешения конфликта? Какова при этом будет последовательность действий?» Стратегии управления конфликтами могут основываться: — на применении собственно методов управления кон- фликтами; — на применении в указанных целях общих методов инновационного менеджмента. Агрессивная стратегия — использовать конфликт для интенсификации деятельности, вплоть до искусствен- ного создания конфликтных ситуаций. Конструктивная стратегия — контролировать и разре- шать конфликт, максимизируя его конструктивные резуль- таты, пытаясь извлечь максимум для улучшения организа- ционного обеспечения инновационной деятельности. Оборонительная стратегия — минимизировать дис фун- кцио нальные последствия конфликта, добиться того, чтобы конфликт не препятствовал осуществлению проекта. Стратегия невмешательства — исходит из того, что, либо издержки от деструктивных последствий конфликта не оправдывают организационных усилий по управлению конфликтом, либо для этого отсутствуют организационные возможности. Важно понимать разницу между стратегией управления конфликтом и методом, реализующим эту стратегию. Напри- мер, силовой метод разрешения конфликта наиболее типи- чен для случаев оборонительной стратегии, а не агрессивной стратегии управления конфликтами. Напротив, метод смяг- чения конфликта может применяться менеджментом как часть агрессивной стратегии, позволяющей на определен- ном этапе реализации стратегии достичь преследуемых в ее рамках целей. Соотношение между стратегиями управления конфликтом и основными методами показано на рис. 10.4. Метод Стратегия Смяг- чение Приме- нение силы Реше- ние про- блем Ком- про- мисс Отсту- пле- ние Агрессивная ++ ++ +++ ++ Конструктивная +++ +++ + Оборонительная +++ +++ + +++ ++ Невмешательства ++ — — – — Рис. 10.4. Соотношение между стратегиями и методами управления конфликтом 271 270 При агрессивной стратегии руководство использует кон- фликт для вскрытия внутренних резервов в работе подчи- ненных и улучшения управляемости путем перемещения напряженности с вертикали управления на горизонтальные взаимодействия. Поэтому для реализации такой стратегии на разных этапах могут использоваться и метод сглаживания, и метод применения силы. Применяется также метод компро- мисса, когда менеджер обеспечивает поиск заранее заплани- рованной «золотой середины» и взаимоприемлемых решений. Участники конфликта считают, что они принимают их сами, но на деле они отражают видение руководителя. Если метод «запрограммированного» компромисса в рамках агрессив- ной стратегии выступает как инструмент манипулирования, то метод решения проблем применяется при той же стратегии в иных целях. Менеджер старается, пусть и искусственным путем, но стимулировать участие в инновационном процессе подчиненных, задействовать их интеллектуальный потенциал в решении структурированных проблем. Потенциал этого метода при агрессивной стратегии очень высок, но на прак- тике его применять сложнее, и от менеджера требуется высо- кий уровень управленческого искусства и подготовки. В не меньшей степени решение проблем актуально в рам- ках конструктивной стратегии, когда конфликт не вызы- вают искусственно, но, если конфликтная ситуация все же возникла, она используется для совершенствования про- цесса управления. Объективное возникновение конфликта означает необходимость организационных изменений. Если руководство избрало конструктивную стратегию, то требу- ется определить и осуществить соответствующие органи- зационные изменения. В этих целях может использоваться потенциал всех участников проекта, для чего лучшим мето- дом является решение проблем. Однако более типична ситу- ация, когда сам менеджер определяет и реализует необходи- мые изменения, для чего используется метод применения силы. Не только метод смягчения конфликта, но и компро- мисс мало пригодны в рамках конструктивной стратегии — компромисс редко означает выбор наилучшего решения с позиций реализации целей проекта. Однако применение метода компромисса позволяет наибо- лее просто и безболезненно разрешить сам конфликт. Поэтому компромисс играет неоценимую роль в успешной реализации оборонительной стратегии. Когда цель состоит в предотвра- щении конфликта, несмотря на сопутствующие этому прямые и косвенные издержки, менеджеры используют и другие под- ходящие методы — от применения силы до смягчения. Спорной, с точки зрения концепции эффективного про- ектного менеджмента, может показаться стратегия невме- шательства. Однако ее применение не всегда означает неэффективность менеджмента. В ряде случаев она может представлять реализацию управленческой философии, когда считается, что при правильно поставленном учете и аудите, действенной системе оплаты и стимулирования труда, опе- ративного и стратегического планирования и т.д. управление конфликтами не требуется. Êîíòðîëüíûå âîïðîñû è çàäàíèÿ 1. Какую роль играют коммуникации в проекте? Что необходимо сделать менеджерам проекта для управления коммуникациями? 2. Какие разделы включает в себя план коммуникаций проекта? Как в нем отражаются требования участников проекта к информации? 3. Какие технологии используются при управлении коммуни- кациями проекта? Почему для успешного управления необходимы разные технологии? 4. Назовите условия проведения успешного совещания. Какие наиболее важные последствия для управления проектами может иметь успешное совещание? 5. Как учитываются ожидания стейкхолдеров при управлении коммуникациями проекта? 6. В чем заключается сущность стратегии управления конфлик- тами, и какова ее роль для успешного инновационного менеджмента? 7. Назовите основные типы стратегий управления конфликтами. Какие методы могут быть применены для реализации каждой страте- гии и насколько целесообразно применение того или иного метода? Ïðàêòè÷åñêîå çàäàíèå Составьте план управления коммуникациями для проекта вашей курсовой (выпускной) работы. Êåéñ äëÿ îáñóæäåíèÿ «Óïðàâëåíèå êîíôëèêòàìè ïðè ðåàëèçàöèè íàó÷íûõ ïðîåêòîâ» 1 Научная корпорация VSC — один из крупнейших миро- вых производителей продукции для здравоохранения. Рынок 1 Кейс взят из: Воробьев В. П., Платонов В. В., Рогова Е. М. Инноваци- онный менеджмент: учеб. пособие. 2-е изд. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. 273 272 продукции для здравоохранения состоит из четырех сег- ментов: больниц, клинических лабораторий, университетов и промышленных предприятий. 52% объема продаж прихо- дится на клинические лаборатории. Лаборатории находятся в больницах или диагностических центрах, где проводятся анализы крови и другие исследования по направлению леча- щих врачей. Вариация цен на оборудование для клинических лабораторий составляет от 5 центов за пробирку до 195 тыс. долл. за анализатор, выполняющий одновременно 18 анали- зов крови. В последние десятилетия многие крупные корпорации энергетики и обрабатывающей промышленности начали выходить на рынок продукции для здравоохранения. Eli Lilly, Dow Chemical, Revlon и E. I. Du Pont вкладывали все больше средств в НИР по созданию продуктов для здра- воохранения. В США до 50% общенацио нальных расходов на медицинскую помощь приходится на проведение раз- личных анализов, и медикам требуется все большее коли- чество анализов, в том числе для тестирования новых забо- леваний. В 80-е гг. ХХ в. была осуществлена базисная инновация — генная инженерия. Возникли новые венчурные компании, такие как Genetech Corporation или Cetus Scientifi c Laboratories, штат которых составляли университетские микробиологи. Эти компании должны были реализовать коммерческий потенциал искусственной модификации генов. Руководители VSC обратили внимание на сформировав- шееся критически важное научное направление и решили создать отдел исследований по биотехнологии на проектных принципах. Так как существовал дефицит квалифициро- ванных микробиологов, отдел был создан в составе только девяти ученых с опытом работы в различных областях био- логии и специалистов из смежных отраслей. В штат отдела были также зачислены около двадцати лаборантов, которые должны были помогать в проведении исследований по зада- нию научно-исследовательского персо нала. Отдел был раз- делен на три группы: модификации генов, рекомбинации и ферментизации. Отдел биотехнологических исследований оказался самым маленьким из трех исследовательских отде- лов VSC. Организационная схема НИОКР VSC представ- лена на рисунке. Для работы в новом отделе были отобраны наиболее компетентные сотрудники. Предполагалась высокая сте- пень кооперации исследований, когда сотрудники из разных групп будут тесно взаимодействовать друг с другом, хотя каждая группа была территориально обособлена, занимая отдельный этаж в исследовательском корпусе. Подобная территориальная разобщенность могла бы быть преодолена только в неопределенном будущем, после постройки нового крыла. Ведущий научный сотрудник в каждой группе назначался ее руководителем. Все три руководителя групп подчинялись директору отдела, который не был специалистом-микробио- логом. Структура в рамках самих групп была весьма нефор- мальной, а решения принимались коллегиально. Первые восемнадцать месяцев деятельность отдела био- технологических исследований была относительно рутин- ной — сотрудники тестировали уже широко известные методы, например, получение инсулина человека путем модификации генов на основе результатов фундамен- тального исследования, осуществленного исследователем из Гарварда. Работа выполнялась по заказу ряда частных компаний, которым требовался в очень больших количе- Научная корпорация VCS Управление НИОКР Отдел диагности- ческих исследо- ваний (39 ученых и 40 лаборантов) Группа модифи- кации (4 ученых и 8 лаборантов) Отдел биотехно- логических иссле- дований (9 ученых и 22 лаборанта Группа рекомби- нации (3 ученых и 7 лаборантов) Отдел клиниче- ских исследова- ний (45 ученых и 30 лаборантов) Группа ферменти- зации (2 ученых и 7 лаборантов) 275 274 ствах инсулин. Другое направление включало очистку крови для анализов, например на диабет, и идентификацию наслед- ственных заболеваний, таких как серповидная анемия. Все первоначальные проекты организовывались по одинако- вой схеме: работа начиналась в группе модификации генов, затем продолжалась в группе рекомбинации и завершалась в группе ферментизации. Ферментизация использовалась, чтобы воспроизвести бактерии, созданные в двух других группах, в количестве, необходимом для массового про- изводства. Ученые и лаборанты с энтузиазмом принялись за работу в новом отделе. Они гордились тем, что выбор пал на них, и сразу же стали чувствовать себя частью единого коллектива. Их устраивало разделение труда с выделением трех групп, но перерывы на кофе и обеденный перерыв все группы проводили вместе. Собрания руководителей групп проходили в духе сотрудничества, а любые проблемы с коор- динацией действий быстро разрешались. В коллективе сло- жилась бесконфликтная обстановка. Летом следующего года отдел биотехнологических исследований начал очень важный полный инноваци- онный проект. Одна из крупнейших компаний отрасли, Hoff man-LaRoche разрабатывала лейкоцитарный интерферон для лечения рака. VSC заключила с Hoff man-LaRoche дого- вор на разработку технологии производства интерферона, причем для разработки технологии в ее распоряжении было только шесть месяцев. Инновационный процесс был орга- низован параллельно, и каждая группа, находясь на своей обособленной территории, незамедлительно начала опро- бовать подходы и идеи, актуальные для ее исследований. Также каждая группа изучала последние научные публика- ции в своей области специализации и советовалась с колле- гами из университетов. Все понимали, что та группа, которая первая достигнет каких-либо результатов, будет диктовать остальным направления дальнейшей работы, а задел, создан- ный ранее другими группами, окажется практически анну- лированным. В начале сентября руководители групп встретились в пер- вый раз с начала реализации проекта, чтобы выяснить, какой достигнут прогресс, и поделиться тем, что открыла каждая группа. Цель собрания состояла в обмене информацией и согласовании технических параметров для дальнейшего продолжения работ каждой группой. Практически сразу выяснилось, что каждая группа выбрала различное направ- ление решения проблемы и, двигаясь в рамках выбранного направления, разработала концепции, которые, по ее соб- ственному мнению, являются выдающимися. Принятие для дальнейшей разработки концепции каждой из групп потребовало бы огромной дополнительной работы двух дру- гих групп. Руководители групп страстно отстаивали свои позиции, и собрание закончилось безрезультатно. Ни одна из позиций не получила одобрения, и не было достигнуто какого-либо компромисса. В течение следующих шести недель каждая группа при- лагала отчаянные усилия, чтобы получить промежуточ- ные результаты, прежде чем другие группы завершат пер- вый этап своих исследований. Спешка была необходима, чтобы группы, не укладывающиеся в график выполнения работ, могли бы переформулировать свои задания на основе результатов, полученных лидерами. Последующие собра- ния руководителей групп проходили в конфликтной обста- новке и не были направлены на разрешение возникавших проблем. Ни один из предлагаемых методических подходов не оказался предпочтительнее других для клонирования и производства интерферона. Все три направления выгля- дели многообещающими, но были взаимоисключающими, тем самым представляя собой стратегические альтерна- тивы. Между группами происходили непрерывные трения на персо нальном уровне. Первоначальный горячий энтузи- азм по поводу проекта по мере эскалации конфликта схо- дил на нет. Социальные контакты ограничивались членами своей группы, а преобладающей темой для разговоров стало обсуждение того, как обойти другие группы. 15 ноября на работу был принят профессор из Стэнфорд- ского университета, обладающий значительным опытом раз- работки технологий рекомбинации ДНК, для руководства данным проектом. Формально его должность называлась «главный биолог», но ему непосредственно подчинялся весь научно-исследовательский и инженерно-технический персо- нал, задействованный в проекте. С ним должны были обсуж- дать свою текущую работу руководители групп. В течение недели главный биолог выбрал основной методический под- ход, на котором должны были основываться дальнейшие исследования. Эта методика, разработанная в Стэнфорде, во многих аспектах совпадала с подходом, который отста- ивала группа ферментизации. Технические возражения других групп были отвергнуты. Каждый сотрудник должен |