Эраст Галумов - Основы PR. Учебник Основы pr
 Скачать 1.11 Mb.
|
|
ГЛАВА 4. Кризисные и политические коммуникации КРИЗИСНЫЕ И ПОЛИТИЧЕСКИЕ КОММУНИКАЦИИ Управление проблемами – это способность понимать, мобилизовывать, координировать и подчинять все функции планирования стратегии и тактики, всё мастерство PR достижению единственной цели – активному участию в разработке политики по отношению к общественности, от которой зависит судьба людей и организации. (Ховард Чейз) Управление проблемами – это способность понимать… В предыдущей главе, исследуя особенности различных профессий PR, мы не упомянули такой профиль, как специалист в области кризисных коммуникаций – «кризисник». Это было сделано преднамеренно: важность и актуальность подобного рода деятельности позволяют ей стать предметом специального рассмотрения. В рамках данной главы как раз и попытаемся понять место политических и кризисных коммуникаций в структуре PR-деятельности, определить связь PR с такими явлениями, как кризисы и проблемы, приобрести знания о лоббистской деятельности и выборах, о видах кризисов и известных методах их преодоления средствами PR, об обязанностях PR- специалистов при разрешении кризисных ситуаций. Место и роль кризисных коммуникаций в структуре PR- деятельности КРИЗИСНЫЕ И ПОЛИТИЧЕСКИЕ КОММУНИКАЦИИ Управление проблемами – это способность понимать, мобилизовывать, координировать и подчинять все функции планирования стратегии и тактики, всё мастерство PR достижению единственной цели – активному участию в разработке политики по отношению к общественности, от которой зависит судьба людей и организации. (Ховард Чейз) Ü Кризис (от греч. krisis – решение, поворотный пункт, исход) – резкий, крутой перелом в чем-либо, тяжелое переходное состояние; острое затруднение с чем-либо, тяжелое положение. 2000 год: «На пару с любимым…» Кризис: «Известное неизвестное» «Неизвестное известное» Кризисы, связанные с разрушением Кризисы, не связанные с разрушением Преднамеренный кризис… Непреднамеренный кризис Кризисы территорий: Непреднамеренная разрушительность… Кризисы порождаются: управленческими ошибками плохим исполнением своих обязанностей Кризисы могут быть: неожиданными развивающимися устойчивыми Кризис всегда динамичен… Главная задача «кризисника» – оперативное получение данных… Место и роль кризисных коммуникаций в структуре PR-деятельности Всякого рода беспримерная деятельность, на что бы она ни была направлена, в конце концов приводит к банкротству. (И. Гете) В жизни любого отдельного человека или социального института возникают различные критические ситуации. Кризисы – спутники нашей жизни. Они характерны для всех общественных образований, коммерческих и производственных структур, государства и общества в целом. Кризисная коммуникация – новая область знания. Её значимость весьма высока. Существующий огромный дефицит информации о сущности и структуре кризиса – одна из главных проблем современности. Ведь кризис практически разрывает сложившиеся информационные потоки, и они не в состоянии выполнять свои функции в полном объеме. В жизни мы часто имеем дело с кризисами локальными, иногда можем наблюдать кризисы общего, крайне разрушительного характера. Какими бы острыми и масштабными они ни были, чтобы их преодолеть или хотя бы уменьшить катастрофические последствия, требуется своевременно принять соответствующие меры. Потому-то появление новой профессии «кризисника» не выглядит случайностью. Давайте вспомним парочку примеров глобальных кризисов последнего времени, которые будут иллюстрировать постоянно дальнейшие рассуждения. Канун 1 января 2000 г. человечество встречало в страшном волнении – ведь не было известно, какие компьютеры не перепрограммированы под идентификацию нового тысячелетия. Многие специалисты полагали, что миллионы аппаратов по всему миру не распознают различие между 1999-м и 2000 г., поскольку в старых компьютерных программах (Windows 95) год обозначался лишь последними двумя цифрами. Опасения сводились к тому, что неперепрограммированые компьютеры станут выдавать неверные данные или просто перестанут работать. А ведь они, как известно, управляют буквально всем – от воздушной навигации до банковских операций. По расчётам специалистов простейшее перепрограммирование компьютеров оценивалось астрономической суммой в 300 млрд. дол[1]. К счастью, все обошлось. Но ожидание тяжелейшего кризиса ощущалось повсеместно. Например, в США серьёзно боялись, что последствия информационного провала негативно скажутся на развитии экономики и приведут к экономическому спаду... В августе 2000 г. весь мир потрясло сообщение о трагедии подводной лодки «Курск», затонувшей в Баренцевом море на глубине 100 м. Общественность взволновало не только то обстоятельство, что около 120 человек попали в безвыходную ситуацию и были обречены на мучительную гибель, но и путаная, бесконечно противоречивая информация в СМИ о состоянии лодки, о предпринимаемых по её спасению мерах, о реакции властей... Список кризисных ситуаций можно продолжать и продолжать. Однако и так видно, что кризисы могут быть самыми разнообразными по форме и содержанию. PR, как правило, имеет дело с общественными кризисами и их последствиями. Такие справедливо считаются наиболее опасными. Задача PR – прогнозировать и предотвращать конфликтные положения, в крайнем случае – нейтрализовать понесённые потери. Сэм Блэк, классифицируя кризисы, предложил оригинальный подход, разделив их с точки зрения PR на «известное неизвестное» и «неизвестное неизвестное». 1. «Известное неизвестное». Это тип неприятностей, возникающих в силу самой природы предприятия или службы. Если вы производите какой-либо товар, то в любой момент можете столкнуться с необходимостью «отзыва продукции». В химической промышленности и в производстве радиоактивных веществ постоянно присутствует вероятность утечки химических или радиоактивных элементов. Морские, железнодорожные и авиационные перевозки имеют свои специфические формы возможных опасностей. Во всех этих и сомножестве подобных случаев известно, что авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда. 2. «Неизвестное неизвестное». Случаются катастрофы и аварии, которые никто не может предусмотреть. Пример – история с «Тиленолом», произошедшая в США в 1982 г.: кто-то добавил цианистый калий в это популярное средство от головной боли, и несколько человек скончались[2]. К «неизвестным неизвестным» можно отнести также аварию на Чернобыльской АЭС или террористическую атаку 11 сентября 2002 г. в США. С точки зрения последствий кризисы можно разделить на связанные с физическими разрушениями и не связанные с ними. К первым относят землетрясения, пожары, бури, авиакатастрофы, террористические акты. Ко вторым – политические, экономические (например, дефолт в России в 1998 г.), демографические, кризисы в культуре. Но и это ещё не полная классификация. Кризисы можно различать по их происхождению. Преднамеренные кризисы, связанные с физическими разрушениями, – это обычно террористические акты, покушения на жизнь и свободу людей (например, захват заложников). Сюда же включают подделку товаров, если последствия связаны с человеческими жертвами или порчей имущества. Преднамеренные кризисы, не связанные с физическими разрушениями, – это угроза взрыва, враждебные поглощения (фирм), компьютерные вирусы, злонамеренное распространение слухов и другие неправомерные действия. Другая категория – непреднамеренные кризисы, к которым не относятся ни явления природы, ни преднамеренные действия отдельных людей или групп. Сюда включаются непреднамеренные события, связанные с физическими разрушениями: взрывы, пожары, утечки химических веществ, проблемы товаров или их производства, за которыми может последовать биржевой крах, банкротство или враждебное поглощение фирмы, и т.п. Кризисы могут распространяться на весь мир либо ограничиваться пределами какой-то определенной территории или группы людей. Например, взрыв в Центре международной торговли в Оклахома-Сити (США) в 1995 г. непосредственно касался других стран. Но даже при отсутствии такой прямой связи многие кризисы приобретают поистине мировое значение. Это можно сказать и об экономическом кризисе в Азии в 1998 г., и о «коровьем бешенстве» в Великобритании, и об эпидемии нетипичной пневмонии в дальневосточных странах. В целом классификацию кризисов отображает следующая таблица, на пересечении столбцов и строк которой виден конкретный тип кризиса. Типология кризисов Типы кризисов Разрушительные (человеческие жертвы, разрушения) Неразрушительные (угрозы, изменение ситуации, ожидаемые потери) Природные Землетрясения, лесные пожары, сход лавин, наводнения Засуха, эпидемии, неурожай Преднамеренные Акты террора, поджоги; распространение и употребление наркотиков Захват заложников, угроза взрыва, разглашение секретов, умышленные слухи, злонамеренные слухи Непреднамеренные Взрывы, пожары, отравления Проблемы производства, забастовки, банкротство, биржевые крахи, массовые увольнения Сообщения о разрушительных явлениях природы преобладали в российских новостях все лето 2002 г., причем в большинстве они были связаны с наводнениями и засухами. Последние можно было бы отнести к неразрушительным явлениям природы, но летом 2002 г. из-за засухи начались сильнейшие пожары в Сибири и торфяные пожары в Подмосковье, дым которых заволакивал все вокруг так, что видимость снижалась до нескольких метров. Ситуация перешла в разряд непреднамеренных разрушительных кризисов, поскольку из-за пожаров погибли люди и был нанесен значительный ущерб имуществу. К типично разрушительному явлению природы следует отнести сход снежной лавины в Кармадонском ущелье в 2002 г., когда под снегом оказались погребены десятки людей. К категории неразрушительных явлений природы можно отнести распространение птичьего гриппа, приведшее (в целях сохранения контроля над ситуацией) к уничтожению миллионов цыплят, гусей и уток в Гонконге. Беспокойство в связи с заболеванием «коровьим бешенством» обусловило забой тысяч голов крупного рогатого скота в Англии... Из опаснейших для человека эпидемий наибольшую тревогу в мире продолжают вызывать СПИД и нетипичная пневмония... В категории преднамеренных разрушительных кризисов по-прежнему доминируют распространение и употребление наркотиков. В 2002 г. годовой оборот в этой сфере оценивался приблизительно в 500 млрд. дол. Самое печальное – доля России в столь страшном «бизнесе» все более увеличивается. К непреднамеренным разрушительным кризисам относится широко освещавшийся в 1997 г. несчастный случай в Париже, унесший жизнь принцессы Дианы. Трагедия привлекла к себе внимание всего мира и изменила отношения британской королевской семьи с подданными. К числу пока не наступивших, но ожидаемых кризисов следует отнести так называемую «проблему России-2003»: изношенные до предела производственные и жилые фонды, разрушающиеся без капиталовложений транспортные коммуникации и т.д., что вызвано сугубо сырьевой ориентацией экономики страны, привели нас на грань техногенных катастроф. Первые признаки такого системного кризиса – увеличение случаев падения летательных аппаратов, замерзающие зимой города... Ряд ученых, занимающихся проблемами управления кризисами, предлагают несколько иную классификацию кризисов, в основе которой лежат: – те или иные управленческие ошибки персонала или природные силы (природные и технологические кризисы, конфронтация, недоброжелательность, искажение управленческих ценностей, обман); – плохое исполнение своих обязанностей управленцами (должностные преступления, деловые и экономические кризисы.)[3]. Во многих исследованиях кризисы описываются с точки зрения временного фактора. При этом иногда используются визуальные цветовые ассоциации: зеленый – новые аварийные случаи и проблемные ситуации; желтый – текущие и зрелые проблемы; коричневый – старые и «заплесневелые» кризисы. Такой способ кодировки получил название «бана́нового индекса» оценки кризисов. Наконец, некоторые исследователи кризисных коммуникаций предлагают классификацию, включающую: а) неожиданные, 6) развивающиеся и в) устойчивые кризисы[4]. 1. Неожиданные кризисы. Для исследования подобных кризисов и планирования мероприятий по их разрешению практически не остается времени, так как они происходят внезапно. К ним относятся: авиакатастрофы, землетрясения, паника, смерть ведущего руководителя и т.д. Неожиданные кризисы – наиболее сложный подвид. Они требуют заблаговременного согласования между основными руководителями плана действий, позволяющего избежать недоразумений, препирательств и неоперативного реагирования. 2. Развивающиеся кризисы. К ним относятся: предзабастовочное состояние, неблагоприятный климат в коллективе, злоупотребление должностными обязанностями и проч. Такие кризисы могут возникать неожиданно, но зреют в течение достаточно долгого времени. Поэтому в распоряжении «кризисников» имеется больше времени для исследования и планирования необходимых мероприятий. Они могут спрогнозировать последствия кризиса, у них есть время для исправления ситуации. Основная задача состоит в том, чтобы убедить высшее руководство предпринять корректирующие шаги прежде чем кризис достигнет разрушительной фазы. 3. Устойчивые кризисы. Сюда включают конфликтные ситуации, которые могут существовать достаточно долго – даже, несмотря на усилия, предпринимаемые руководством организации. Источником, подпитывающим течение таких кризисов, служат слухи и сплетни, передающиеся в процессе межличностной коммуникации или время от времени появляющиеся в СМИ. Слухам достаточно сложно противодействовать, так как они находятся вне сферы контроля организации и её PR-службы. Сложность кризисной ситуации во многом определяется её нестандартностью и высокой динамичностью. Далеко не каждый руководитель способен принимать эффективные решения в экстремальных условиях. Ученые объясняют это тем, что в стрессовых ситуациях у человека в большей мере активизируются не логические, а рефлекторные качества. Вообще же можно сказать, что кризис – это событие, в ходе которого мы ощущаем нехватку времени и информации. Поэтому главная задача PR- специалиста-«кризисника» состоит в оперативном получении необходимых данных о кризисе, их анализе и использовании в разработке программ выхода из конфликтной ситуации или предотвращения её. [1] Rajeev Chandrasekaran. The thousand ? Year Glitch// Washington Post National Weekly Edition, no. 14, November 1998. [2] См.: Блэк С. Паблик рилейшнз. Что это такое? Пер. с англ. Лондон: Модино пресс: М.: СП АСЭС, 1990. С. 42. [3] Lerbinger Otto. The Crisis Manager: Facing Risk and Responsibility Hillsdale, N.Y.: Lawrense Erlbaum Associatis, 1997. Part 2. P. 36. [4] См.: Катлип С., Сентер А., Брум Г. Паблик рилейшнз. Теория и практика: Учеб. пособие. 8-е изд.: Пер с англ. М.: Изд. дом «Вильямс», 2001. С. 430–431. Управление в условиях кризисов КРИЗИСНЫЕ И ПОЛИТИЧЕСКИЕ КОММУНИКАЦИИ Управление проблемами – это способность понимать, мобилизовывать, координировать и подчинять все функции планирования стратегии и тактики, всё мастерство PR достижению единственной цели – активному участию в разработке политики по отношению к общественности, от которой зависит судьба людей и организации. (Ховард Чейз) Ü Менеджмент (от англ. management – управление, заведование, организация) – совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством и предпринимательством в условиях рыночной экономики с целью достижения высокой эффективности. банкротство фальсификация забастовка хищения Кризис вынуждает искать… Что необходимо при кризисе: 1. Честность. 2. Сочувствие. 3. Гласность. 4. Своевременность. 5. Упреждение. Ошибки в преодолении кризиса: 1. Колебания. 2. Затуманивание. 3. Месть. 4. Уклончивость. 5. Разглагольствования. 6. Конфронтация. 7. Сутяжничество. Результаты кризисных ошибок: Признаки наступающего кризиса: внезапность недостаточность информации эскалация событий потеря контроля нарастание вмешательства внешних сил паника усиление внимания к объекту Выявление слабых мест… Замалчивание в 1994 г. табачными компаниями США новых научных данных о связи курения и онкологических заболеваний вызвало возмущение всего населения. С началом кризиса требуется занять четкую позицию… Оценка результатов программы… Обнародуйте план… Покажите отношение организации: Не высказывайте предположений и не реагируйте на провокации… Фиксация необходимых мер в кризисном плане и уточнение состава команды управления кризисом. Буш решил… Обсудили… Нашли врага… Опасайтесь слухов! Изучение причин, мотивов и источников слухов… Лучше всего бороться со слухами профилактическими методами… Алгоритм кризиса: Заинтересованные лица бьют тревогу… На время исчезает суть проблемы… Правительство принимает меры… Особое внимание уделяется: – подготовке информационных сообщений; – пресс–релизов; – сообщений для прессы; Работа с журналистами: – пресс–конференции; – брифинги; – интервью. Если неконтролируемого интервью с прессой можно избежать, лучше так и поступить… Укрепление лояльного отношения клиентов к компании… Активное общение со СМИ должно происходить регулярно: Управление в условиях кризисов Термин «управление проблемами» впервые был введен в оборот американскими специалистами в 70-х гг. XX столетия. Прежде всего, они имели в виду, что PR позволяет заблаговременно осознать надвигающиеся проблемы, вовремя принять необходимые меры, разработать и применить требуемые инновации, а иногда и вообще коренным образом реконструировать весь бизнес в соответствии с изменившимися условиями. Каждая компания должна уметь предвидеть возможный кризис, своевременно реагировать на новые рыночные обстоятельства, заботиться о своей репутации. Кризисный менеджмент обязан своевременно прогнозировать опасные явления, быстро их устранять, всячески заботясь об уменьшении ущерба и восстановлении доверия общественности к компании. Вот примеры некоторых ситуаций в сфере бизнеса, определяемых PR-специалистами как кризисные: – угроза неплатежеспособности и банкротства; – прекращение производства; – забастовка работников, занятых на предприятии, или её угроза; – крупные неприятности в бизнесе, резко ограничивающие способность организации нормально развиваться; – возможность террористического акта; – утрата конфиденциальности деловой информации; – потеря основного или достаточно значимого потребителя или сегмента рынка; – потеря финансовой или иной поддержки со стороны местных властей; – банкротство ключевого поставщика или задержка крупных поставок; – неплатежи важнейших потребителей; – прямое воздействие мафиозных структур, угрожающих самому существованию предприятия; – принципиальные изменения в формах и методах государственного регулирования, мешающие организации нормально функционировать; – выявление серьезных дефектов продукта, повлекших отзыв его с рынка; – неожиданная болезнь, похищение, смерть, прочие причины, препятствующие основным менеджерам фирмы нормально работать; – подделка, фальсификация основного продукта, серьезно компрометирующая компанию; – выявление криминальной или нечестной деятельности, представляющей опасность для целостности организации. Безусловно, здесь упомянуты лишь наиболее существенные причины возникновения кризисов на предприятиях, в том числе российских. На самом деле их гораздо больше, и каждая требует своих методов исследования и разрешения. Нельзя, например, забывать о таких причинах кризисов в сфере производства, как мобилизация экономики и финансовой деятельности, неудавшиеся реформы, последствия мировых экономических и геополитических потрясений. Вместе с тем было бы ошибкой считать, что кризис – это чисто негативное явление. У любого кризиса есть и положительная сторона: он вынуждает искать новые возможности для совершенствования деятельности организации. Например, коренное преобразование производства и сбыта, смена руководителей и методов управления открывают путь к кардинальному улучшению работы. Действительно, на практике совсем нередки случаи, когда нововведения вызваны наступлением кризиса или его угрозой. Выделение управления проблемами в отдельное направление работы PR-специалистов, а также появление новой профессии «кризисника» вызвано необходимостью своевременной и быстрой реакции на кризисы, потребностью прогнозирования возможных угроз нормальному функционированию организации. Руководители предприятий и организаций, прогнозирующие кризисные явления и реагирующие на них, внимательно прислушиваются к рекомендациям «кризисника». Например, в страховом деле, где всевозможные бедствия составляют предмет бизнеса, управляющие рассматривают работу PR-специалистов как необходимый элемент своей деятельности. Вот что думал о работе «кризисников» Сэм Блэк: «Важнейшими моментами являются: немедленная реакция; обеспечение СМИ точными сведениями; наличие всей технической информации; осуществление всех возможных мероприятий в интересах пострадавших и их родственников»[1]. Кроме того, Блэк привёл в качестве примера принципы, положенные в основу действий в экстремальной ситуации, одной из фирм: «1. Честность прежде всего и всегда. 2. Сочувствие и сострадание. 3. Гласность, доступность и искренность. 4. Своевременность. 5. Упреждение, а не просто реагирование»[2]. В соответствии со сформулированными выше принципами, общими ошибками при преодолении кризиса являются: 1. Колебания, приводящие к остро ощущаемым обществом неразберихе, бессердечию, некомпетентности или недостатку подготовки. 2. Создание туманной завесы, ведущее к утверждению в общественном сознании мнения о нечестности и равнодушии. 3. Месть, увеличивающая напряженность и скорее усиливающая эмоции, чем ослабляющая их. 4. Уклончивость или неопределенность, создающие наибольшие проблемы, так как истину заменить нельзя ничем. 5. Догматические разглагольствования вместо реальной нейтрализации рассматриваемой проблемы, которые повышают уязвимость организации или должностного лица в силу демонстрации высокомерия. 6. Конфронтация, которая создает видимость активности, держит всех в напряжении, пытаясь маскировать подмену действенной реакции на проблему. 7. Судебный процесс, также создающий видимость деятельности и отвлекающий от более разумных решений. Типичные примеры неудачных кризисных коммуникаций: 1. Мир официально узнал об аварии на Чернобыльского АЭС только 28 апреля 1986 г. из короткого сообщения ТАСС, прозвучавшего в программе «Время» спустя 68 часов после того, как произошла трагедия. Несколько миллионов жителей Киева вынуждены были перейти на «собственное информационное обеспечение», поскольку официальные потоки их явно не убеждали – к ним сразу возникло недоверие. В результате чернобыльская катастрофа показала низкую культуру советского PR-a в кризисных ситуациях. 2. События вокруг гибели подлодки «Курск» в 2000 г. и их освещение российскими СМИ способствовали формированию мнения о неспособности власти осуществлять коммуникации в экстремальных условиях. К такому выводу привели две причины. Первая – события разворачивались в ограниченный промежуток времени, что не позволило подготовить их освещение. Вторая – комментарии СМИ отличало крайне негативное восприятие случившегося. По ходу дела, особенно в первые дни, СМИ периодически сообщали, что слышны перестукивания членов экипажа лодки, а также совершенно абсурдные измышления о причинах гибели «Курска». Результатом активного, но неудачного информирования населения стало заметное снижение рейтинга власти. Многие кризисы можно прогнозировать и предотвращать. Например, банки обязаны заблаговременно предусмотреть возможность налета грабителей. Ключом к нейтрализации подобных ситуаций служат выявление её видимых признаков, прогнозирование худших вариантов и разработка соответствующей программы действий. Такую программу С. Блэк определял как примерный план экстремальных связей с общественностью методами Паблик рилейшнз, включив в него список вероятных кризисных ситуаций и оценку возможностей компании справиться с ними. На основании полученного расклада, рассмотренного и утвержденного руководством компании, разрабатывается система мер по предотвращению кризиса. Успешное овладение экстремальной ситуацией зависит от трех ключевых факторов: 1. Согласованная политика компании по установлению контроля над экстремальной ситуацией. 2. Проверенные средства связи и оборудование. 3. Наличие группы ответственных сотрудников для принятия немедленных мер в случае кризиса. Именно эти специалисты обязаны выступать от имени компании на пресс- конференциях, по телевидению или отвечать по телефону. В соответствии с указанными ключевыми положениями большинство специалистов в области Паблик рилейшнз выделяют следующие этапы управления в условиях кризиса: 1. Идентификация событий, способных протекать неадекватно и перерастать в кризисную ситуацию, а также определение уязвимых мест организации. На данном этапе акцентируется выявление явных признаков наступающего кризиса. К основным из них относят: – Внезапность. /Несмотря на прогнозы, кризис все равно наступает внезапно (например, августовский финансовый «обвал» 1998 г. в России)./ – Недостаточность информации. /С наступлением кризиса сразу трудно понять, что происходит. Журналисты задают непонятные вопросы – в ответ получают непонятные ответы./ – Эскалация событий. /Кризис разрастается, общественность ждет официальной реакции, заявлений, отставок... Яркий пример – авария на АПЛ «Курск»./ – Потеря контроля. /Искажение новостной информации, появление слухов, неконтролируемой информации./ – Нарастание вмешательства внешних сил. /Общественность ждет ответа, клиенты требуют возврата вкладов./ – Паника. /Полная потеря контроля над информацией. Примеры – путчи в России в августе 1991 г. и в октябре 1993 г./ – Усиление внимания. /СМИ нужна обширная и достоверная информация; инвесторы требуют конкретных ответов на интересующие их вопросы; потребители хотят знать, что вообще происходит.../ 2. Селективная идентификация проблем с установлением наиболее вероятных мест уязвимости организации. Необходимо помнить, что организация способна определить и держать под контролем лишь ограниченное количество возможных проблемных направлений. Из них выделяют до пяти наиболее важных, которые и находятся под неусыпным вниманием PR-специалистов. Для выявления приоритетных проблем применяются процедуры их предвидения и оценки степени риска. Они подразумевают интерпретацию данных различных источников с целью определения уровня защиты. Примером такой работы может служить оценка опасности загрязнения пестицидами продуктов питания. Исследования помогают произвести оценку рисков, которая затем ложится в основу ранжирования угроз по приоритетности их нейтрализации. Важной частью оценки рисков является выявление уязвимых мест организации и худшего варианта развития кризиса. Профессионалы-кризиснихи способны моделировать кризисные ситуации для проверки степени риска с учётом принятого уровня уязвимости своей организации. 3. Определение и демонстрация альтернативных вариантов стратегии. Этап предполагает разработку потенциальных сценариев развития кризиса. 4. Реализация программы действий. Это этап решения проблем и ознакомления общественности с позицией организации. Акцентируется исполнение двух важных задач: что делать и что говорить в первые часы кризисной ситуации? Информирование о риске – элемент кризисной коммуникации и составная часть Паблик рилейшнз. Здесь PR вступает в область глубоко эмоционального человеческого восприятия. В частности, когда затрагиваются экологические проблемы или проблемы здоровья больших групп людей, то процессу разъяснения ситуации сопутствуют чувства страха, тревоги, разочарования и раздражительности. Общественно зафиксированный негатив можно смягчить с помощью правдивой информации из авторитетных источников. По сути, информирование о риске, связанном с кризисом, к которому причастна организация, прежде всего, сводится к сбору научно обоснованных данных о реальной опасности для здоровья людей и для состояния окружающей среды, а затем предполагает доведение этих сведений до широкой общественности в доступной и продуманной форме. Специалисты по управлению проблемами советуют обязательно включать в программу информирования о риске следующие действия: – Следует признать информирование о риске составной частью более широкой программы управления риском и осознать, что вся эта область базируется на политике, возможностях и дискуссионных вопросах. – Необходимо подтолкнуть руководство к решению присоединиться к системе коммуникации и научить его эффективно пользоваться СМИ. – Важно иметь за пределами организации авторитетных экспертов, которые служили бы источником новостей для журналистов. – Специалисту по управлению кризисами необходимо стать внутренним экспертом по определенному вопросу риска и добиться доверия журналистов. – Выходить на СМИ с солидными, проверенными, достоверными фактами и данными, не дожидаясь инициативы со стороны журналистов. – Анализировать восприятие информации общественностью, уровень ее доверия к сообщениям. – Понимать запросы целевой аудитории, знать, каким образом СМИ могут улучшить общение с ней[3]. С началом кризисной ситуации следует предпринять следующие неотложные шаги: – занять четкую, недвусмысленную позицию; – привлечь на свою сторону как можно больше сторонников; – активизировать поддержку третьих сил; – организовать присутствие на месте события руководителей высокого ранга; – централизовать коммуникации, контролировать получение и распространение информации; – наладить сотрудничество со СМИ; – планировать стратегию действий после кризиса; – осуществлять постоянный мониторинг ситуации и корректировку действий. 5. Оценка результатов выполнения программы. Имеется в виду достижение целей организации. Большинство специалистов в области управления проблемами считают главным на этом этапе разработку PR-стратегии, направленной на сдерживание развития кризиса, а не простое реагирование на него. В качестве интересного примера, иллюстрирующего мастерство планирования стратегии реагирования на возможные сценарии кризисов, определения ранних стадий кризиса и способности организации к немедленным ответным действиям, приведём специальный контрольный план для кризисной коммуникации, предложенный Клаудией Рейнхард в работе «Советы: как управлять кризисной ситуацией»[4]. Выполните следующее: 1. Обнародуйте подготовленный план по преодолению кризиса, созовите комитет по управлению кризисными ситуациями, пригласите для анализа кризисной ситуации экспертов и откройте линии коммуникации. 2. Известите высшее руководство и сошлитесь на план по кризисным ситуациям. Представьте им прогноз последствий при подготовке ответов на запросы служащих, государственных учреждений и СМИ. 3. Направьте запросы пресс-секретарю, заранее выбранному и обученному в рамках подготовки планирования кризисной ситуации. Доведите до сведения дежурных, операторов, секретарей и других лиц, что им следует направлять все запросы назначенному пресс-секретарю без оглашения своих версий или выражения своих мнений. 4. Создайте информационный центр для СМИ и как можно быстрее снабдите его информацией. Обеспечьте центр информационными пакетами, телефонами, факсами, компьютерами и принтерами, выберите место для телевизионных интервью подальше от места происшествия. 5. Будьте откровенными и рассказывайте все без утайки. Если вы этого не сделаете, то это сделает кто-нибудь другой и вы потеряете контроль над ситуацией, поскольку журналисты обратятся к другим источникам с целью заполнить пробелы в информации. 6. Покажите отношение организации к случившемуся и к людям, очутившимся в данной ситуации. Объясните, что организация делает и сделает все от нее зависящее для решения проблемы. 7. Обеспечьте круглосуточную связь до тех пор, пока со стороны СМИ наблюдается интерес к событию. 8. После преодоления кризиса вновь соберите команду по управлению кризисными ситуациями, подведите итоги случившегося, оцените эффективность антикризисного плана и внесите в него необходимые коррективы. Воздержитесь от следующего: 1. Не высказывайте общественности предположений о том, в чем вы не совсем уверены, и не реагируйте на провокационные вопросы репортеров. 2. Не преуменьшайте проблему и не старайтесь приукрасить серьезность ситуации. Пресса быстро обнаружит неправду. 3. Не допускайте утечки информации. Каждый новый факт, обнародованный СМИ, может быть началом новой версии. 4. Не сообщайте информации, касающейся личной жизни людей, если в ней содержится какое-либо обвинение. 5. Избегайте фразы «комментарии излишни». Не делайте комментариев, не подлежащих оглашению в печати. Если не можете сообщить о чем-то официально, обязательно объясните почему и скажите репортерам, когда эта информация будет вами представлена. Если вы просто не владеете информацией, то так и скажите и заверьте репортеров, что предоставите её, как только получите. 6. Не выделяйте любимцев в СМИ. 7. Пытаясь поддержать организацию, дело, товары или услуги, не старайтесь извлечь выгоду из внимания СМИ. Пока кризисная ситуация всё ещё находится в центре внимания, не делайте того, что будет воспринято как самореклама. К основным факторам успеха при разрешении кризиса обычно относят: – наличие плана кризисной коммуникации; – формирование команды специалистов-кризисников; – эффективность работы пресс-секретаря; – стиль поведения руководства властной структуры («закрытость» или «открытость» реакций). Например, в период бомбардировок в Югославии натовский руководитель Хавьер Солана проявил себя как профессиональный ньюсмейкер. В зависимости от масштаба кризиса создается антикризисная команда. Её основными задачами с началом кризиса являются: 1. Фиксация необходимых мер в кризисном плане и уточнение состава команды управления кризисом. 2. Чёткое определение местонахождения «штаб-квартиры» управления кризисом. 3. Назначение дублеров для основного кризисного штата. Система замен должна быть качественной и надежной, исключающей любые неожиданности. 4. Разработка специальных процедур для нейтрализации последствий возможных чрезвычайных ситуаций на основе моделирования кризиса. 5. Подготовка участников антикризисного управления к работе со СМИ. 6. Разработка инструкций и обеспечение ими участников процесса управления кризисом. Сотрудники должны знать точку зрения организации по всем основополагающим проблемам, располагать списком домашних телефонов кризисных менеджеров. 7. Организация поддержки деятельности пресс-офиса и консультантов. Элементом управления кризисами является оценка влияния каждого из возможных событий на целевую аудиторию. Она помогает предвидеть цепные реакции, вызываемые кризисом. Например, увольнение определенной части рабочих может отразиться на стоимости акций компании и её восприятии в глазах общественности. При наблюдении за общественным мнением сначала выявляются скрытые проблемы. С возникновением кризиса начинают формироваться общественные группы – по их отношению к событию и к реакции на него организации. Результатом может стать публичное обсуждение проблемы – как это случилось после решения президента Буша начать военные действия против Ирака в 2003 г. В ходе развития ситуации формируется общественное мнение. Это происходит более наглядно, если кризис предполагает ежедневные изменения и новые события, как было во время конфликта в Персидском заливе. Результатом формирования общественного мнения выступает общественное действие. Например, реакцией на агрессию против Ирака, вопреки мнению американского руководства, стали мирные демонстрации протеста во многих странах мира, в том числе и в США. Затем обычно следует официальная реакция, после чего общественные группы возвращаются в исходное состояние. Насколько значимым в антикризисной работе является знание восприятия кризиса общественностью, показывает анализ. Вот основные выводы из него: 1. Люди узнают о кризисе главным образом по каналам межличностной коммуникации. 2. Люди склонны, как правило, интерпретировать серьезность кризиса с точки зрения персонального риска. 3. Наиболее авторитетными в период кризиса считаются официальные источники – так называемые «государственные наполнители информации». 4. Объем сообщений в СМИ говорит о масштабах кризиса: чем больше информации, тем серьезнее кризис. 5. Наличие доступной (вызывающей доверие, проверенной) информации о кризисе предотвращает расползание слухов. Последний из перечисленных выводов весьма важен, поскольку наиболее сложной с точки зрения PR-технологии является борьба с распространением слухов. Практически ни один кризис без неё не обходится. Только недальновидный политик легкомысленно относится к разного рода бытовым измышлениям по поводу конфликтных ситуаций. К основным причинам возникновения слухов относятся: – разнобой и разноплановость информации о событии; – длительная задержка в принятии решения; – паника; – наличие организационных проблем. Известный специалист в области PR Уолтер Сен-Джон предложил перечень мер борьбы со слухами. 1. Постарайтесь избегать ситуаций, порождающих слухи. К ним относятся: – недостаток официальной информации и сообщений из первоисточников; – неполные сообщения из первоисточников; – повышенный уровень требований и опасений общественности; – ошибочная информация, порождающая сомнения; – отсутствие внимания к требованиям личности (человек получает удовлетворение от обладания «информацией для внутреннего пользования»); – затягивание принятия решений по серьезным вопросам; – ощущение невозможности повлиять на свою судьбу; – наличие больших организационных проблем; – конфликты организации и отдельных личностей. 2. Применяйте активные меры борьбы со слухами. В перечень таковых обычно включают: – анализ масштабов, серьезности и возможного ущерба от слухов до того, как планируются или предпринимаются какие-либо действия по пресечению их; – изучение конкретных причин, мотивов, источников и распространителей слухов; – переговоры с теми, кого затрагивают или кому наносят ущерб слухи: требуется урегулировать с ними отношения, заверить их в том, что и вы весьма обеспокоены и предпринимаете все возможные меры для решительной борьбы с бытовыми измышлениями и инсинуациями; – немедленное предоставление подлинной и по возможности более полной информации по соответствующему вопросу; – создание (для борьбы со слухами) полезных вам контрслухов с помощью надежных коллег и доверенных лиц; – организация совещаний с участием ключевых фигур, неформальных лидеров, выразителей общественного мнения и других влиятельных лиц с целью обсуждения и прояснения ситуации, получения поддержки и помощи общественности; – недопустимы ссылки на слухи при сообщении информации, дискредитация распространителей слухов; – проведение при необходимости рабочих встреч с сотрудниками по вопросу пресечения слухов[5]. Когда имеешь дело со слухами, проявляется одна опасная особенность: скорость распространения их после возникновения увеличивается в геометрической прогрессии, и остановить этот процесс достаточно сложно. Лучше всего бороться со слухами профилактическими методами, устраняя самоё причины измышлений с помощью своевременной, точной информации и эффективного двустороннего взаимодействия. Если же слухи возникли, необходимо немедленно организовать борьбу с ними, так как они являются причиной усугубления кризиса. Иллюстрацией эффективности действия слухов и трудности борьбы с ними может служить ситуация, сложившаяся вокруг «Procter and Gamble»: компания потерпела поражение в борьбе со слухами в 80-х гг. XX столетия. Причиной возникновения слуха стал логотип корпорации – лицо человека с нимбом из тринадцати звезд. Быстро распространилась информация, что компания якобы поддерживает культ сатаны. О масштабности операции говорит тот факт, что только в 1982 г. на бесплатные телефонные номера компании поступили звонки от 15 тыс. человек с вопросами по этому поводу. Попытки опровержения нелепых измышлений успеха не имели. В 1984 г. слухи усилились, появились листовки, призывавшие всех «добрых христиан» бойкотировать товары компании. В результате фирма «Procter and Gamble» понесла ощутимые финансовые потери. Специалистами по кризисному управлению изучен алгоритм возникновения и развития кризиса, связанного с товаром какой-либо фирмы. Он включает ряд последовательных этапов: 1. Заинтересованные лица (группы) начинают бить тревогу. 2. СМИ делают им паблисити. 3. Представители фирмы приводят данные о безопасности товара. 4. В обстановке растущей напряженности люди перестают покупать товар. Падают объемы продаж. 5. Группы активистов усиливают борьбу. 6. СМИ поддерживают протест. 7. Бизнес теряет контроль над ситуацией. 8. На время исчезает суть проблемы. 9. Бизнес перестает сопротивляться и начинает думать о будущем. 10. Внимание прессы переключается на другие проблемы. 11. Правительство принимает меры. В качестве примера того, как нельзя действовать в кризисной ситуации, можно привести августовский 1998 г. финансовый кризис в России. За неделю до обвала рубля президент Б. Ельцин полностью отрицал возможность девальвации. Единая позиция правительства отсутствовала. С началом кризиса последовали: отставка премьер-министра Кириенко, попытки вернуть В. Черномырдина, назначение премьер-министром Е. Примакова. Однако принятые меры так и не смогли вернуть рубль на прежние позиции... Другой пример, наоборот, демонстрирует успешную работу в кризисной ситуации. «Мерседес-бенц» вышел на рынок недорогих автомобилей с машинами А-класса. Однако в 1995 г. шведский журналист провел «тест на лося»: в результате резкого изменения траектории движения машина перевернулась перед объективами камер нескольких влиятельных телекомпаний. В срочном порядке компания сформировала кризисную команду из 20 человек. Специалисты установили, что в нестандартных условиях шины действительно могут скользить. Компания созвала пресс-конференцию для 200 журналистов, которым сообщила о выявленной проблеме. Были организованы информационные центры, выделены бесплатные телефонные линии, по которым дозвонившимся абонентам сообщали, что «мерседес» по-прежнему остаётся безопасной машиной. Специалисты создали несколько сот тысяч видеороликов, посвященных «тесту на лося» машин А- класса. На одном из них тот же шведский журналист в компании с пилотом «Формулы-1» успешно тестировали доработанный «мерседес» А-класса. Кроме того, все заказчики машины А-класса получили разъяснительные письма. На период устранения недостатков владельцам машин А-класса предоставили 2 тыс. авто более дорогого С-класса. В результате предпринятых оперативных мер через месяц кризис утих. И хотя поначалу продажи упали со 100 тыс. до 96 тыс. автомобилей в месяц, после преодоления кризисной ситуации месячный объем продаж возвратился на прежний уровень. В момент кризиса организация должна постоянно и систематически анализировать свои коммуникации и степень эффективности общения с теми или иными СМИ. Один из возможных путей осуществления подобного контроля – получение ответов на вопросы, которые могут иметь следующий вид: 1. Что организация приобретает в процессе общения с конкретным средством массовой информации? Если планируемое интервью не принесёт компании позитивных результатов, нет необходимости его давать. 2. Каковы риски? Ответ зависит от степени благожелательности, на которую рассчитывает организация при общении со СМИ. Важно выяснить, кто интервьюер, количество времени, имеющееся у организации для подготовки материала, правовую ответственность, возможные публичные отклики и многое другое. Одним из ключевых вопросов при определении необходимости общении является оценка потерь, которые будут понесены организацией, если аналогичная информация станет достоянием гласности по другим каналам. 3. Целесообразно ли передавать необходимую информацию в обход конкретного средства коммуникации, то есть, смогут ли данные СМИ адресовать конкретное сообщение конкретной аудитории? 4. Заслуживает ли конкретная аудитория такого внимания? 5. Какова предполагается реакция руководства компании? Любой PR-специалист должен суметь объяснить руководству свои рекомендации или действия. 6. Не существует ли правового конфликта между интересами фирмы и общества? Юристы редко соглашаются со спорными действиями руководства. 7. Есть ли в наличии более безопасный путь? Это ключевой вопрос анализа эффективности общения со СМИ. Если неконтролируемого интервью с прессой можно избежать, лучше так и поступить. Тем не менее, использование СМИ в целях установления контакта с взволнованной общественностью в критические моменты обычно является наилучшим путем для коммуникации в кризисной обстановке. С точки зрения организации, все используемые в кризисной ситуации средства коммуникации должны быть ориентированы на активные действия: 1. Отстаивание интересов отдельных лиц, компаний, отраслей или властей, затронутых кризисом. Конкуренты, побуждаемые собственной кризисной ситуацией, способны начать более агрессивную кампанию по подрыву престижа и авторитета вашей организации. Необходимо предпринять усилия по удержанию постоянных клиентов или дистрибьюторов, чтобы они не переметнулись к конкурирующей фирме из-за того, что вас затронул кризис. 2. Укрепление лояльного отношения клиентов к компании. Самый оптимальный вариант – добиться, чтобы они стали считать ваши проблемы своими и согласились участвовать в их решении. Часто организации трудно прорваться сквозь поток информации и быть услышанной чужой аудиторией. Это, понятно, усложняет осуществление собственного информационного проекта. Тогда необходимо сделать так, чтобы сообщение о вас носило характер новости. 3. Слухи, связанные с информацией проблемного характера, есть обычное явление – особенно среди представителей пострадавшей из-за кризиса стороны. Иногда факты искажаются из добрых побуждений, но чаще бывает наоборот. Задача антикризисного штаба (и в особенности PR-службы) состоит в умелом смещении акцентов: общественность следует убедить не в том, что проблем нет, а в том, что хотя они и есть, но ситуация находится под контролем. Компания тем самым демонстрирует обеспокоенность и заботу о клиенте – как в вышеописанном случае с фирмой «Мерседес». 4. Соответствие сложившимся представлениям: общественное мнение имеет устоявшиеся взгляды и позиции, которые необходимо учитывать. Обобщая, отметим, что при возникновении критической ситуации в работе по ее преодолению важнейшую роль играют три главных момента: – важно провести огромную подготовительную работу еще до начала активной фазы кризиса; – необходимо продумать и отразить в кризисном плане основные правила коммуникации и планомерно осуществлять общую коммуникационную политику компании; – активное и эффективное общение со средствами массовой коммуникации должно вестись на регулярной основе. Все используемые в кризисной ситуации средства коммуникации и PR-меры должны, быть направлены на решение конкретных задач и достижение четко определенных целей. Организации, которые придерживаются такого правила, практически всегда добиваются успеха в кризисных обстоятельствах. Поддерживая хорошие отношения со СМИ, они предоставляют информацию в такой форме, которая позволяет им зарекомендовать себя в качестве надежных информационных источников, что, в свою очередь, отражается на укреплении доверия к ним со стороны общественности и улучшает их имидж. [1] Цит. по: Блэк С. Паблик рилейшнз. Что это такое? Пер. с англ. Лондон: Модино пресс: М.: СП АСЭС, 1990. С. 190–192. [2] Там же. [3] Adams W. Strategic Advise in Handling Risk. Washington, DC. 1992, November 12. [4] Reinhard C. Workshop: How To handle a Crisis// PR Journal 143, no. 11, November 1987. [5] См.: Ньюсом Дар, Терк Джуди Ван Слайк, Крукеберг Дин. Все о PR. Теория и практика паблик рилейшнз. М.: Имидж-контакт: ИНФРА-М, 2001. С. 610–611. |