Менеджмент учебник. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений
 Скачать 0.72 Mb.
|
|
4.3. Основные виды организационных структур 4.3.1. Линейные и функциональные структуры управления Линии полномочий, которыми связаны субъекты управленческой деятельно сти, образуют основу управленческой структуры организации. Если в последней нет подразделений, а число работников, выполняющих несложные однородные функции, не превышает нормы управляемости, для нее характерен один уровень управления. Соответствующая структура управления является простой линейной (на предприятиях она получила название бесцехо вой). Принятие решений здесь полностью сосредоточено в руках одного лица (руко водителя, хозяина), который непосредственно направляет всю деятельность испол нителей и объединяет в своих руках полномочия (с преобладанием линейных). ростом масштабов организации и углублением разделения труда в ней появля ются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращается из од ноуровневой в двухуровневую (руководитель организации – руководитель подраз деления). Линейный характер связи между субъектами прослеживается здесь гораздо на гляднее, чем в предыдущем случае. Но полномочия первого лица остаются еще функционально не расчлененными, и на него в основном возлагается ответствен ность за направление и координацию текущей работы исполнителей. Такая управ ленческая структура получила название сложной линейной (рис. 4.2)  Рис. 4.2. Линейная организационная структура (сложная). В целом линейные структуры имеют четко выраженные линии подчинения, предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на объект управления. Это обеспечивает оперативность и точность действий, исключает получение ис полнителями противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо. Однако в таких структурах не предусмотрено использование специалистов (их функции выполняют руководители). В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений. Рост размеров и усложнение деятельности организаций (прежде всего промыш ленных предприятий) привели к тому, что их подразделения стали группироваться по функциональному принципу, т. е. по основным направлениям деятельности (про изводство, сбыт, управление, финансы и проч.). Они организационно оформлялись в цехи и корпуса (объединение нескольких цехов, связанных технологически), осуществляющие несколько производствен ных или хозяйственных функций. Структура органов управления ими, организо ванная в соответствии с линейным принципом, оказывалась многоуровневой (3 – 5 и более «этажей»). Успешное руководство в этих условиях требовало глубоких и разносторонних знаний, которыми один человек уже не мог обладать. Эту ограниченность пытался преодолеть Ф. Тейлор, предложивший функцио нальную структуру управления (рис. 4.3), в рамках которой рабочий получал указания от 7- 8 узкоспециализиро ванных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера. «Мастерская, вообще весь завод должны управляться не столько директором-распорядителем, управляющим или начальником мастерской, сколько плановым от делом. Ежедневная работа всего завода должна направляться различными функцио нальными лицами отдела так, чтобы, по крайней мере в теории, завод мог работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляю щий и их помощники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в тече ние месяца». На предприятиях такими лицами являются, например, главный инженер, глав ный технолог, главный бухгалтер и др. Они отдают производственным звеньям обязательные для выполнения задания, что в условиях глубокой специализации дея тельности это должно обеспечить высокое качество принимаемых решений.  Рис. 4.3. Функциональная структура управления Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике такой подход ока зался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом (не зря же говорит китайская пословица: «Много кормчих – корабль разбивается»). Борьба же за приоритетность их реализации по рождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления. В качестве примера можно представить себе ситуацию, которая сложится в учебном заведении, если каждый преподаватель, угрожая двойками, будет требовать от сту дентов заниматься только его, пусть действительно важным и нужным, предметом, забросив все остальные. Такие неустранимые недостатки функционального управления обусловили не обходимость вернуться к принципу построения управленческих структур на основе линейных полномочий, но с включением функциональных элементов. «Гибрид» получил название линейно-штабной структуры управления, суть кото рой состоит в том, что при линейных руководителях создается группа специали стов – так называемый аппарат (штаб). На уровне организации сотрудники аппара та занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают их специфические задачи (рис. 4.4). Работники аппарата обладают консультативными, контрольными и иными пол номочиями, объединенными под общим наименованием «штабные». Ими выпол няются следующие функции [15]:
Руководитель Руководитель Штаб Руководитель Исполнитель Штаб Штаб Исполнитель Исполнитель Исполнитель Рис. 4.4. Линейно-штабная структура управления. Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и комплекс ностью управления, необходимостью оказания администрации постоянной помо щи со стороны специалистов. Последние (при наличии необходимой информации) более квалифицированно и оперативно выполняют текущую аналитическую и под готовительную работу, освобождая от нее руководителей. Преимущества построения органов управления на основе линейных принципов с привлечением специалистов состоят в следующем:
В то же время линейно-штабная структура управления обладает рядом существенных недостатков [34]. Во-первых, сохраняется основной порок линейного подхода к управлению, когда все решения принимаются первым лицом независимо от того, насколько они важны. Поэтому его перегрузка остается прежней, просто снимается необходи мость быть глубоким специалистом во многих областях. Во-вторых, в результате запаздывания информации решения зачастую оказыва ются несвоевременными. В-третьих, из-за отсутствия горизонтальных связей здесь затрудняется коорди нация деятельности подразделений, синхронизация их работы, возникают допол нительные конфликты. В-четвертых, глубокая специализация внутренних процессов и четкие одно значные линии подчинения приводят к тому, что подобная структура быстро закостеневает и бюрократизируется. Все это замедляет развитие организации по сравне нию с имеющимися возможностями. В-пятых, работники аппарата оторваны от практики и, несмотря на высокую квалификацию, предлагаемые ими решения часто недостаточно эффективны. Но ответственности при этом они ни за что не несут. 4.3.2. Сложные функциональные и матричные структуры Рост числа и сложности решаемых проблем приводят к тому, что руководитель не в состоянии справиться с ними даже с помощью штабных специалистов. Выхо дом в этих условиях является наделение последних функциональными полномочиями, позволяющими предписывать способы выполнения требуемых действий. Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаим ном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных. Существующие сегодня линейно-функциональные структуры управления мож но условно объединить в три группы. Для крупных предприятий с массовым производством однородной продукции, имеющих несколько самостоятельных подразделений, созданных по продуктовому или территориальному принципу, используется управленческая структура, полу чившая название централизованно-функциональной. В ее рамках функциональные руководители, возглавляющие штабные службы, могут предписывать способы действий линейным подразделениям (так называе мый принцип ограниченного функционализма). Например, руководитель территориального подразделения фирмы помимо регио нального вице-президента по соответствующим вопросам может подчиняться вице-президентам по финансам, маркетингу, кадрам и т. п. Одновременно штабные руководители, возглавляя свои «многоэтажные» служ бы, выполняют по отношению к их работникам чисто административные функ ции, реализуя уже линейные полномочия. Например, заместитель руководителя по персоналу не только распространяет соот ветствующие рекомендации на все подразделения организации, реализуя функцио нальные полномочия, но и возглавляет кадровую службу. По отношению к ее сотруд никам он выступает в качестве линейного администратора. В целом централизованно-функциональная структура может выглядеть следую щим образом (рис. 4.5). РУКОВОДИТЕЛЬ ШТАБ Руководитель Руководитель Штаб Штаб Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Рис.4.5. Функциональная структура управления. - прямая связь; - функциональная связь. Простая линейная, линейно-штабная и централизованно-функциональная структуры управления, имеющие в основе функциональную и разновидности дивизиональной организационной структуры, относятся к категории так называемых жестких. Грани цы, функции, статус, характер взаимодействия управленческих подразделений в их рамках на протяжении длительного времени остаются относительно постоянными. Другой разновидностью линейно-функциональных структур являются матрич ные, имеющие в основе соответствующего типа организацию. Выделяют следующие их разновидности: Проектно-матричная предполагает, что исполнители проекта (подразделе ния или отдельные лица) находятся в прямом подчинении у руководителя, который осуществляет одновременно как линейные, так и функциональные полномочия (рис. 4.6). РЕСУРСЫ Исполнители Руководитель подраздел. 1 РУКОВОДИТЕЛЬ РЕСУРСЫ Исполнители Руководитель подраздел. 2 РЕСУРСЫ Исполнители Руководитель подраздел. 3 Руководитель проекта А Руководитель проекта В Рис. 4.6. Проектно-матричная структура управления На него возлагается ответственность не только за специальное руководство проек том, но и за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, выделенных на его реа лизацию, планирование, контроль. Возможность такого совмещения обусловлена сравнительно ограниченным объемом работ по проекту. При этом предполагается, что исполнители действуют в рамках двойного подчинения. По отноше нию к ним руководитель временной проектной группы осуществляет функциональные полномочия, руководитель основного подразделения При чем их компетенция при этом четко разграничена. Например, главный конструктор, театральный режиссер и т. п. руководят содержа тельной стороной дела и отвечают за конкретный результат. Директор театра, руко водитель подразделения в этом случае выполняют чисто административные функ ции: обеспечивают проведение работ необходимыми материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами, следят за соблюдением трудовой дисциплины, наказыва ют, поощряют, организуют повышение квалификации и проч. Матричная структура управления на уровне корпорации предполагает одновремен ное использование продуктового и регионального принципов, в соответствии с кото рыми каждый управляющий отделением одновременно подчинен двум вице-президентам, курирующим соответствующие вопросы. Матрично-штабная структура как вариант используется для руководства многофункцио нальными программами. В связи с большим объемом координационной работы в ней создается специальный штаб для анализа проектов, обеспечения линейного и функционального руководителей необходимой информацией, консультирования и др. В результате между руководителями проектов и исполнителями появляется до полнительное звено (координационный руководитель и координационные испол нители), осуществляющее в основном вспомогательные функции и не имеющее реальных прав. В целом матричные управленческие структуры, как считается, имеют немало дос тоинств. Они обеспечивают высокую целевую ориентацию работ, их быструю адап тацию к меняющейся ситуации; дают возможность руководителям проекта сосредо точиться на содержательных задачах, не отвлекаясь на административные и хозяйст венные дела; позволяют оперативно маневрировать ресурсами. На их основе реализуется принцип взаимного ограничения руководителей. В то же время они сложны в управлении, ибо решения, принимаемые двумя руко водителями, чьи взгляды совпадают далеко не всегда, требуют длительных согласо ваний, а поэтому по природе конфликтны и способствуют развитию бюрократизма. Третьей разновидностью линейно-функциональных структур являются прог раммно-целевые, связанные с руководством комплексными программами [11]. Здесь обеспечивается эффективное взаимодействие подразделений, связанных с инновационным процессом и развитием организации; высшее руководство осво бождается от координации действий исполнителей по этим направлениям. Программно-целевое управление существует в двух вариантах. Первый. Если деятельность по выполнению программы обособляется и проте кает в полностью приданных ей подразделениях, структура управления строится на основе проектного принципа. Исполнители в этом случае административно и функционально подчиняются органу управления программой, а ее руководитель осуществляет оперативное управление: распределяет ресурсы, планирует, поощряет, представительствует, от вечает за результаты. На первый взгляд данный вариант структуры представляет собой разновидность ли нейного управления. Однако это далеко не так, ибо объектом последнего является, как правило, один, и притом достаточно простой, вид деятельности. В этих условиях роль функционального руководства незначительна. В рамках же проекта или программы, где осуществляется множество самых разно образных, преимущественно сложных, видов деятельности, она неизмеримо воз растает. Второй. Если комплексная программа реализуется подразделениями, продолжающими свою обычную деятельность, ее управленческая структура выступает лишь их координатором. Она не наделяется непосредственно правом распорядительства и действует от имени администрации. Координационные задачи в этом случае могут возлагаться на специальных лиц (ко ординаторов, руководителей программ, главных специалистов), подразделения (диспетчерский или плановый отделы), временные комитеты. В целом линейно-функциональное управление, сохраняя все достоинства линейно-штабного, существенно ослабляет его главный недостаток – перегрузку руководителей, и особенно первого лица. Этим оно повышает эффективность функционирования организации. В то же время подрываются линейные полномочия, принцип единоначалия, усложняются внутриорганизационные связи, возни кает избыток информации, усиливается бюрократизм, растут административные расходы. 4.3.3. Сетевые и кольцевые управленческие структуры Осуществление субъектами хозяйственной деятельности в условиях отсутствия объединяющей их общей собственности в рамках договорных отношений привело к появлению новых типов управленческих структур, основанных на координационных полномочиях. К ним относятся сетевые и кольцевые (последние бывают гори зонтальными и вертикальными). Взаимодействие в их рамках происходит с помо щью коммуникационных сетей типа «круг», «колесо», «соты». В рамках отдельной фирмы объектом координации представлена совокупность ра бочих групп, занятых в сфере высоких технологий, независимо друг от друга выби рающих и осуществляющих необходимые действия по их созданию и внедрению, оп ределяющих меру вознаграждения полученных результатов на основе взаимной до говоренности. Они же осуществляют текущий производственный контроль над своей деятельностью, дополняемый финансовым контролем со стороны администрации. Сети могут быть «закольцованы» тем, что представители одних групп (организа ций) участвуют в руководящих органах других. Руководство сетевой структурой выполняет следующие основные функции:
Поскольку участники остаются полностью или частично независимыми друг от друга, руководство сетевой структуры не обладает распорядительными полномо чиями. Поэтому модель управления ею иногда называют анархической (рис. 4.7) [11]. |