Менеджмент учебник. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений
Скачать 0.72 Mb.
|
4.3. Основные виды организационных структур 4.3.1. Линейные и функциональные структуры управления Линии полномочий, которыми связаны субъекты управленческой деятельности, образуют основу управленческой структуры организации. Если в последней нет подразделений, а число работников, выполняющих несложные однородные функции, не превышает нормы управляемости, для нее характерен один уровень управления. Соответствующая структура управления является простой линейной (на предприятиях она получила название бесцеховой). Принятие решений здесь полностью сосредоточено в руках одного лица (руководителя, хозяина), который непосредственно направляет всю деятельность исполнителей и объединяет в своих руках полномочия (с преобладанием линейных). ростом масштабов организации и углублением разделения труда в ней появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращается из одноуровневой в двухуровневую (руководитель организации – руководитель подразделения). Линейный характер связи между субъектами прослеживается здесь гораздо нагляднее, чем в предыдущем случае. Но полномочия первого лица остаются еще функционально не расчлененными, и на него в основном возлагается ответственность за направление и координацию текущей работы исполнителей. Такая управленческая структура получила название сложной линейной (рис. 4.2) Рис. 4.2. Линейная организационная структура (сложная). В целом линейные структуры имеют четко выраженные линии подчинения, предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на объект управления. Это обеспечивает оперативность и точность действий, исключает получение исполнителями противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо. Однако в таких структурах не предусмотрено использование специалистов (их функции выполняют руководители). В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений. Рост размеров и усложнение деятельности организаций (прежде всего промышленных предприятий) привели к тому, что их подразделения стали группироваться по функциональному принципу, т. е. по основным направлениям деятельности (производство, сбыт, управление, финансы и проч.). Они организационно оформлялись в цехи и корпуса (объединение нескольких цехов, связанных технологически), осуществляющие несколько производственных или хозяйственных функций. Структура органов управления ими, организованная в соответствии с линейным принципом, оказывалась многоуровневой (3 – 5 и более «этажей»). Успешное руководство в этих условиях требовало глубоких и разносторонних знаний, которыми один человек уже не мог обладать. Эту ограниченность пытался преодолеть Ф. Тейлор, предложивший функциональную структуру управления (рис. 4.3), в рамках которой рабочий получал указания от 7- 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера. «Мастерская, вообще весь завод должны управляться не столько директором-распорядителем, управляющим или начальником мастерской, сколько плановым отделом. Ежедневная работа всего завода должна направляться различными функциональными лицами отдела так, чтобы, по крайней мере в теории, завод мог работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляющий и их помощники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в течение месяца». На предприятиях такими лицами являются, например, главный инженер, главный технолог, главный бухгалтер и др. Они отдают производственным звеньям обязательные для выполнения задания, что в условиях глубокой специализации деятельности это должно обеспечить высокое качество принимаемых решений. Рис. 4.3. Функциональная структура управления Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом (не зря же говорит китайская пословица: «Много кормчих – корабль разбивается»). Борьба же за приоритетность их реализации порождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления. В качестве примера можно представить себе ситуацию, которая сложится в учебном заведении, если каждый преподаватель, угрожая двойками, будет требовать от студентов заниматься только его, пусть действительно важным и нужным, предметом, забросив все остальные. Такие неустранимые недостатки функционального управления обусловили необходимость вернуться к принципу построения управленческих структур на основе линейных полномочий, но с включением функциональных элементов. «Гибрид» получил название линейно-штабной структуры управления, суть которой состоит в том, что при линейных руководителях создается группа специалистов – так называемый аппарат (штаб). На уровне организации сотрудники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают их специфические задачи (рис. 4.4). Работники аппарата обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединенными под общим наименованием «штабные». Ими выполняются следующие функции [15]:
Руководитель Руководитель Штаб Руководитель Исполнитель Штаб Штаб Исполнитель Исполнитель Исполнитель Рис. 4.4. Линейно-штабная структура управления. Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания администрации постоянной помощи со стороны специалистов. Последние (при наличии необходимой информации) более квалифицированно и оперативно выполняют текущую аналитическую и подготовительную работу, освобождая от нее руководителей. Преимущества построения органов управления на основе линейных принципов с привлечением специалистов состоят в следующем:
В то же время линейно-штабная структура управления обладает рядом существенных недостатков [34]. Во-первых, сохраняется основной порок линейного подхода к управлению, когда все решения принимаются первым лицом независимо от того, насколько они важны. Поэтому его перегрузка остается прежней, просто снимается необходимость быть глубоким специалистом во многих областях. Во-вторых, в результате запаздывания информации решения зачастую оказываются несвоевременными. В-третьих, из-за отсутствия горизонтальных связей здесь затрудняется координация деятельности подразделений, синхронизация их работы, возникают дополнительные конфликты. В-четвертых, глубокая специализация внутренних процессов и четкие однозначные линии подчинения приводят к тому, что подобная структура быстро закостеневает и бюрократизируется. Все это замедляет развитие организации по сравнению с имеющимися возможностями. В-пятых, работники аппарата оторваны от практики и, несмотря на высокую квалификацию, предлагаемые ими решения часто недостаточно эффективны. Но ответственности при этом они ни за что не несут. 4.3.2. Сложные функциональные и матричные структуры Рост числа и сложности решаемых проблем приводят к тому, что руководитель не в состоянии справиться с ними даже с помощью штабных специалистов. Выходом в этих условиях является наделение последних функциональными полномочиями, позволяющими предписывать способы выполнения требуемых действий. Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных. Существующие сегодня линейно-функциональные структуры управления можно условно объединить в три группы. Для крупных предприятий с массовым производством однородной продукции, имеющих несколько самостоятельных подразделений, созданных по продуктовому или территориальному принципу, используется управленческая структура, получившая название централизованно-функциональной. В ее рамках функциональные руководители, возглавляющие штабные службы, могут предписывать способы действий линейным подразделениям (так называемый принцип ограниченного функционализма). Например, руководитель территориального подразделения фирмы помимо регионального вице-президента по соответствующим вопросам может подчиняться вице-президентам по финансам, маркетингу, кадрам и т. п. Одновременно штабные руководители, возглавляя свои «многоэтажные» службы, выполняют по отношению к их работникам чисто административные функции, реализуя уже линейные полномочия. Например, заместитель руководителя по персоналу не только распространяет соответствующие рекомендации на все подразделения организации, реализуя функциональные полномочия, но и возглавляет кадровую службу. По отношению к ее сотрудникам он выступает в качестве линейного администратора. В целом централизованно-функциональная структура может выглядеть следующим образом (рис. 4.5). РУКОВОДИТЕЛЬ ШТАБ Руководитель Руководитель Штаб Штаб Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Рис.4.5. Функциональная структура управления. - прямая связь; - функциональная связь. Простая линейная, линейно-штабная и централизованно-функциональная структуры управления, имеющие в основе функциональную и разновидности дивизиональной организационной структуры, относятся к категории так называемых жестких. Границы, функции, статус, характер взаимодействия управленческих подразделений в их рамках на протяжении длительного времени остаются относительно постоянными. Другой разновидностью линейно-функциональных структур являются матричные, имеющие в основе соответствующего типа организацию. Выделяют следующие их разновидности: Проектно-матричная предполагает, что исполнители проекта (подразделения или отдельные лица) находятся в прямом подчинении у руководителя, который осуществляет одновременно как линейные, так и функциональные полномочия (рис. 4.6). РЕСУРСЫ Исполнители Руководитель подраздел. 1 РУКОВОДИТЕЛЬ РЕСУРСЫ Исполнители Руководитель подраздел. 2 РЕСУРСЫ Исполнители Руководитель подраздел. 3 Руководитель проекта А Руководитель проекта В Рис. 4.6. Проектно-матричная структура управления На него возлагается ответственность не только за специальное руководство проектом, но и за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, выделенных на его реализацию, планирование, контроль. Возможность такого совмещения обусловлена сравнительно ограниченным объемом работ по проекту. При этом предполагается, что исполнители действуют в рамках двойного подчинения. По отношению к ним руководитель временной проектной группы осуществляет функциональные полномочия, руководитель основного подразделения При чем их компетенция при этом четко разграничена. Например, главный конструктор, театральный режиссер и т. п. руководят содержательной стороной дела и отвечают за конкретный результат. Директор театра, руководитель подразделения в этом случае выполняют чисто административные функции: обеспечивают проведение работ необходимыми материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами, следят за соблюдением трудовой дисциплины, наказывают, поощряют, организуют повышение квалификации и проч. Матричная структура управления на уровне корпорации предполагает одновременное использование продуктового и регионального принципов, в соответствии с которыми каждый управляющий отделением одновременно подчинен двум вице-президентам, курирующим соответствующие вопросы. Матрично-штабная структура как вариант используется для руководства многофункциональными программами. В связи с большим объемом координационной работы в ней создается специальный штаб для анализа проектов, обеспечения линейного и функционального руководителей необходимой информацией, консультирования и др. В результате между руководителями проектов и исполнителями появляется дополнительное звено (координационный руководитель и координационные исполнители), осуществляющее в основном вспомогательные функции и не имеющее реальных прав. В целом матричные управленческие структуры, как считается, имеют немало достоинств. Они обеспечивают высокую целевую ориентацию работ, их быструю адаптацию к меняющейся ситуации; дают возможность руководителям проекта сосредоточиться на содержательных задачах, не отвлекаясь на административные и хозяйственные дела; позволяют оперативно маневрировать ресурсами. На их основе реализуется принцип взаимного ограничения руководителей. В то же время они сложны в управлении, ибо решения, принимаемые двумя руководителями, чьи взгляды совпадают далеко не всегда, требуют длительных согласований, а поэтому по природе конфликтны и способствуют развитию бюрократизма. Третьей разновидностью линейно-функциональных структур являются программно-целевые, связанные с руководством комплексными программами [11]. Здесь обеспечивается эффективное взаимодействие подразделений, связанных с инновационным процессом и развитием организации; высшее руководство освобождается от координации действий исполнителей по этим направлениям. Программно-целевое управление существует в двух вариантах. Первый. Если деятельность по выполнению программы обособляется и протекает в полностью приданных ей подразделениях, структура управления строится на основе проектного принципа. Исполнители в этом случае административно и функционально подчиняются органу управления программой, а ее руководитель осуществляет оперативное управление: распределяет ресурсы, планирует, поощряет, представительствует, отвечает за результаты. На первый взгляд данный вариант структуры представляет собой разновидность линейного управления. Однако это далеко не так, ибо объектом последнего является, как правило, один, и притом достаточно простой, вид деятельности. В этих условиях роль функционального руководства незначительна. В рамках же проекта или программы, где осуществляется множество самых разнообразных, преимущественно сложных, видов деятельности, она неизмеримо возрастает. Второй. Если комплексная программа реализуется подразделениями, продолжающими свою обычную деятельность, ее управленческая структура выступает лишь их координатором. Она не наделяется непосредственно правом распорядительства и действует от имени администрации. Координационные задачи в этом случае могут возлагаться на специальных лиц (координаторов, руководителей программ, главных специалистов), подразделения (диспетчерский или плановый отделы), временные комитеты. В целом линейно-функциональное управление, сохраняя все достоинства линейно-штабного, существенно ослабляет его главный недостаток – перегрузку руководителей, и особенно первого лица. Этим оно повышает эффективность функционирования организации. В то же время подрываются линейные полномочия, принцип единоначалия, усложняются внутриорганизационные связи, возникает избыток информации, усиливается бюрократизм, растут административные расходы. 4.3.3. Сетевые и кольцевые управленческие структуры Осуществление субъектами хозяйственной деятельности в условиях отсутствия объединяющей их общей собственности в рамках договорных отношений привело к появлению новых типов управленческих структур, основанных на координационных полномочиях. К ним относятся сетевые и кольцевые (последние бывают горизонтальными и вертикальными). Взаимодействие в их рамках происходит с помощью коммуникационных сетей типа «круг», «колесо», «соты». В рамках отдельной фирмы объектом координации представлена совокупность рабочих групп, занятых в сфере высоких технологий, независимо друг от друга выбирающих и осуществляющих необходимые действия по их созданию и внедрению, определяющих меру вознаграждения полученных результатов на основе взаимной договоренности. Они же осуществляют текущий производственный контроль над своей деятельностью, дополняемый финансовым контролем со стороны администрации. Сети могут быть «закольцованы» тем, что представители одних групп (организаций) участвуют в руководящих органах других. Руководство сетевой структурой выполняет следующие основные функции:
Поскольку участники остаются полностью или частично независимыми друг от друга, руководство сетевой структуры не обладает распорядительными полномочиями. Поэтому модель управления ею иногда называют анархической (рис. 4.7) [11]. |