Менеджмент учебник. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений
 Скачать 0.72 Mb.
|
|
часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важно для выполнения всех других функций управления. То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя, и в зависи мости от достигнутого уровня компетентности говорят об эффектив ности работы менеджера. 5.2.2. Модели принятия решения В зависимости оттого, как процесс принятия решения восприни мается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия ре шений (рис. 5.6). «Индивидуальный» Модель «организационно-ограниченной рациональности» (удовлетворенность организации) «Организационный» «Я» «Мы» Модель «личностно-ограниченной рациональности» (удовлетворенность индивида) Рациональная модель (организационная максимизация) Политическая Модель (индивидуальная максимизация) Рис. 5.6. Модели принятия решений в организации - Нацеленность на результат; - Восприятие и интерпретация решения. Рациональная модель – это выбор такой альтерна тивы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изну рительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их уг лубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно опре деляются в начале процесса. Обмен информацией должен происхо дить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для ор ганизации в целом. Модель ограниченной рациональности в принятии решений пред полагает, что менеджер или организация в своем желании быть рацио нальными зависят каждый в отдельности от имеющихся у них возмож ностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновид ности: личностно ограниченная рациональность; организационно огра ниченная рациональность [8]. Определение проблемы при этом подходе в обоих случаях происходит упрощенным образом, и поиск альтернати вы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упро щается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Об мен информацией точен только отчасти и отражает во многом индиви дуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделе ний. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Пер вая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимиза ции. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, кото рый достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся. Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую оче редь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен ин формацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить ре шение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функ цией распределения власти в организации и эффективности полити ки, используемой различными участниками процесса. 5.2.3. Процесс принятия управленческих решений Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся со вершением действий, решающих эту проблему (рис. 5.7). Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании не обходимости решения и включает в себя следующие этапы:
1. Признание необходимости решения •Восприятие и признание проблемы •Интерпретация и формулирование проблемы •Определение критериев успешного решения 3. Выполнение решения 2. Выработка решения •Разработка альтернатив •Оценка альтернатив •Выбор альтернативы • Организация выполнения решения
Рис. 5.7. Процесс принятия решения Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. От клонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия реше ния обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклоне ние представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик ме неджера. Если исходить из того, что решение – это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на при знание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы бу дет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае призна ние проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении. Признание проблемы является необходимым условием для ее ре шения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе – это интерпретация и формулирование проблемы. Интер претация проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходи мо обнаружить и раскрыть. Второй и третий – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера [7]. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис – к неструктурирован ным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться ре шения разного типа: для структурированных – программированные ре шения, а для неструктурированных – программированные. Определение проблемы предполагает получение ответа на следую щие вопросы: (1) что действительно происходит в организации? (2) ка ковы причины происходящего? (3) что за всем этим стоит? Определение и последующее формулирование проблемы позволя ет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжи рования проблемы могут быть положены следующие факторы:
Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:
На практике количество проблем, получающих оценку как наибо лее важных, обычно превышает возможности менеджера по их реше нию в рамках имеющегося у него времени. Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих оши бок, проявляющихся позже. По мнению многих специалистов, данный этап начинается с опре деления критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как бу дет рассматриваться какая-либо альтернатива. В случае критерия «мы хотим» рассматриваются желательные цели, но по отношению к которым необязательно должны разрабаты ваться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет ме неджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение. Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы [15]. Мно гие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно из вестны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в кри териальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, реше ние которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов твор ческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдви жения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следст венная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обста новка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он де лает людей творцами нового. Секрет творческой среды – в умелом управлении. Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим:
Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и по ложительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различны ми силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отноше ния, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике управления широко используются такие методы, как критериальное уравнение Кепнера – Трегое; платежная матрица; дерево целей, или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределен ностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает от крыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по ка ким-то причинам. Метод включает следующие шаги:
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимаю щий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет рез ко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использо ваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ. Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее ис пользуемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия пра вильных решений. Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что рас чет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень ситуацио нен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное реше ние основывается на будущих событиях, а опыт — на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потер певших неудачу. Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на прак тике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управле нии и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что при нимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это самый до рогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще мо гут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоя щую. Поэтому эксперимент может быть использован только после все стороннего и глубокого рассмотрения и анализа. Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность вы бора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске са молета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко использует ся в маркетинговых решениях. Организационные решения часто про веряются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности. Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффектив ным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе по иска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, огра ничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения. Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного мето да является разработка и проигрывание с использованием количест венных методов и компьютеров различных моделей решения. Разрабо таны и используются модели с привлечением системного подхода, ис следования операций, теории игр, теории очередей, управления запа сами, линейного программирования, стоимостного анализа т.п. Завершающая стадия – это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предпо ложение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено. Выполнение решения – это устранение проблемы, его породив шей, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координа цию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать по тенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и моти вированными на реализацию решения, таким образом расставить лю дей, чтобы максимально использовать их способности. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участни ков. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие». Следует также построить коммуникационную сеть для обмена ин формацией и отрегулировать соответствующие отношения подчине ния между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить бес покойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы де легирования полномочий и участия в управлении. Следующий этап – это встраивание в решение механизма получе ния информации о ходе выполнения решения. Основой такого меха низма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в дей ствиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонении работает эффективно, тогда проблемы в выполнении ре шений могут быть предотвращены до того, как они проявятся. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше дета лей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. Принятие решения было рассмотрено выше как рациональ ный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выпол нения решения и устранения возникшей проблемы. Соответствует ли это реальной практике? Большинство специалистов, изучавших реаль ную практику осуществления управленческих решений, ответят «нет», при этом назвав ряд ограничений реального мира, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения. Та кими препятствиями являются следующие:
Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включа ет в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая ин туиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро пере ходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность ин туиции и творчества в принятии решений, в особенности стратеги ческих. |