Менеджмент учебник. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений
 Скачать 0.72 Mb.
|
|
5.3. Управление конфликтами 5.3.1. Процесс управления конфликтом «Если есть готовность к конфликту, повод для него всегда найдется» Обычно процесс управления конфликтом начинается с по сягательства или нарушения одной стороной психологической, физической или ценностной территории другой стороны. Модель управления конфликтом, представленная на рис. 5.8, включает четыре стадии [13]. Стадия 1 – осознание. Эта стадия, подразумевающая, что сто роны начинают осознавать напряжение (противостояние), – пер вый признак конфликта. Она возникает в связи с осознанием не совместимости потребностей и ценностей обычно:
Стадия 2 – оценка. Определение природы конфликта предпо лагает понимание сторонами того характера конфликта – либо это конфликт потребностей, либо конфликт ценностей. Ключом к определению корней конфликта потребностей или ценностей яв ляется вопрос: «Имеет ли конфликт реальные и конкретные по следствия для сторон?», т.е. влияет ли он на время, собственность, деньги или здоровье участников спора. Стадия 3 – снижение конфликта. Эта стадия подразумевает снижение уровня эмоционального направления (рассеивание не гативных эмоций), разъяснение и понимание различий, чтобы противоборствующие стороны могли урегулировать конфликт, т.е. договориться об изменении губительного поведения, а также негативного отношения и чувств по отношению друг к другу. Это, может быть, не будет соглашение, которое решит все разногласия, но оно позволит обеим сторонам продвинуться вперед в понима нии различий и установлении взаимного уважения. «Реальный» «Неясный» Конфликт потребностей Рассредоточить эмоциональное напряжение Разграничить интересы и положение Разъяснить и понять сходство и различия При необходимости переходить к решению проблемы Конфликт ценностей Рассредоточить эмоциональное напряжение Разъяснить и понять сходство и различия При необходимости переходить к решению проблемы Снижение конфликта ОСОЗНАНИЕ Борьба Эмоциональное напряжение Конфликт потребностей Конфликт ценностей Определение природы конфликта Решение проблемы Семиступенчатое решение проблемы Решение проблемы рис. 5.8.Модель управления конфликтом Стадия 4 – решение проблемы. Эта стадия подразумевает вступ ление в процесс решения проблемы для раскрытия образа дей ствий, который удовлетворит основные интересы всех сторон, участвующих в конфликте, и полностью решит конфликтную си туацию. 5.3.2. Методы разрешения конфликтов Переговорный процесс как способ разрешения конфликтов.Под переговорами понимается особый вид совместной дея тельности двух или нескольких лиц, не связанных отношениями прямого подчинения, направленный на решение стоящих перед ними проблем. Это достигается сближением в переговорном про цессе позиций сторон на основании общности их целей, наличием разных путей их достижения, возможностями сочетания интересов путем взаимных уступок, потери от которых оказываются значи тельно меньшими, чем были при отсутствии соглашения. Основной функцией переговоров является совместное обсужде ние проблемы (кстати, не обязательно конфликтной) и принятия решения, устраивающего в той или иной степени участвующие стороны. Важной функцией переговоров является информацион ная, состоящая в обмене мнениями сторон без принятия конкрет ного решения. Существуют две основные разновидности переговоров: пози ционные и рациональные. Предметом позиционных переговоров являются позиции сторон, т.е. субъективные взгляды на решение проблемы. Позиции могут быть истинными, исходящими из реальных интересов, и ложными, имеющими в основе только амбиции. Предмет рациональных пе реговоров – объективные интересы сторон, независимо от того, какие позиции они занимают. Именно исходя из интересов, а не из позиций, можно найти разумное и выгодное всем решение. Так как целью рациональных переговоров является поиск оптималь ного решения, соотношение уступок сторон не имеет принципи ального значения, поскольку в любом случае каждая из них выигрывает больше, а теряет меньше, чем при позиционных перегово рах. Стандартный переговорный процесс обычно включает в себя основные стадии [16]:
Выработка общей концепции переговоров основывается на уче те всех интересов (включая скрытые) участвующих в ней сторон. На основе этого составляется картина интересов, на которой отра жается их совпадение, несовпадение или отсутствие каких бы то ни было пересечений. В результате формируются проблема и не сколько приемлемых вариантов ее решения. В числе этих вариан тов каждая сторона определяет для себя наихудший, дальше кото рого отступать уже нельзя, и наилучший из возможных на данный момент, являющийся критерием оценки для любых встречных предложений другой стороны. После создания организационных условий переходят к переговорному процессу, который начинает ся с позитивного изложения собственных взглядов сторон. После этого происходит их всестороннее обсуждение и оценка. Затем осу ществляются согласование позиций и выработка общей догово ренности, причем сначала рассматриваются вопросы, по которым легче договориться, а лишь затем те, которые нуждаются в длитель ном согласовании. Если полнокровного решения принять не уда ется, заключаются временные или частичные соглашения. Для достижения единства мнений можно использовать «матри цу потерь», составленную экспертами, с помощью которой оцени ваются в баллах проигрыши и уступки обеих сторон, и таким об разом добиваются уравновешивания интересов. Еще одним способом примирения спорных позиций является использование официальных и неофициальных посредников, ко торые, в отличие от арбитров, просто помогают зашедшим в тупик партнерам по переговорам. В их обязанности входят также пред ложение собственных альтернатив и подведение итогов. Многовековая практика выработала несколько методов ведения переговоров. Среди них можно назвать вариационный, интегра ционный, метод уравновешивания позиций и метод поэтапного достижения соглашений. Вариационный метод состоит в том, что партнерам предлагают ся для обсуждения предварительно разработанные варианты со глашения. Одновременно формируются представления о возмож ных доводах противоположной стороны, подбираются аргументы, необходимые для их опровержения, а также составляется список тех требований и положений, от которых можно отказаться ради продолжения переговоров, и принципов, которыми нельзя посту питься ни при каких условиях. Это придает переговорам гибкость, а следовательно, и эффективность. Вариационный метод часто применяется при переговорах со слабым оппонентом. Интеграционный метод во главу угла ставит общие интересы сто рон, что должно подтолкнуть их к объединению. При этом упор делается на имеющиеся точки соприкосновения и получения вза имной выгоды при разумном объединении усилий. Этот метод ис пользуется при переговорах с равным по рангу и силе оппонен том. Метод уравновешивания позиций основан на тщательном изуче нии взглядов партнера, и если они приемлемы, то на их основе разрабатывается рабочий вариант решения проблемы, предлагае мый партнеру. Этот подход ориентирован на более сильных. В сложных ситуациях, когда проблема характеризуется много сторонностью, а отказ от переговоров влечет за собой большие потери, может применяться метод поэтапного достижения соглаше ния, имеющий во многом ситуативный характер. Его суть состоит в достижении соглашения в условиях постоянного полного или частичного пересмотра требований в зависимости от появления новых обстоятельств и открытия новых возможностей. Чаще всего его применение нацелено на достижение компромисса, причем не только симметричного. Уступки в данных переговорах не обяза тельно свидетельствуют о слабости сторон. Они могут делаться и сильными оппонентами, сознающими их целесообразность и вы году. 5.3.3. Типичные ошибки при разрешении конфликтов К типовым ошибкам при разрешении конфликтов относятся: 1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики. Часто попытки администрации погасить конфликт на личном уровне, добиться замирения оппонентов не приводят к положи тельным результатам вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт. 2.Преждевременное «замораживание» конфликта. Простое «разведение» сторон и разграничение областей их дея тельности могут дать определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов при сохранении объективных причин конфликта приведет к его возобновлению уже в другом действующем составе. Преждевременное «замораживание» конф ликта – это остановка, не меняющая сути объективной ситуации, поэтому его ни в коей мере нельзя принимать за разрешение кон фликта. Преждевременное «замораживание» чревато возобновле нием конфликта в еще более острой форме. Имеет смысл лишь «замораживание», проводимое после содержательного разрешения конфликта и подписания соответствующего договора между сто ронами. 3.Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступа ющие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпо читающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является вопрос: кому это выгодно? 4.Запаздывание с принятием мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, то и эффективных организационных решений бывает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время в той или иной степени продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу. 5. Некомплектность, односторонность мер – силовых или дипло матических. Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разно образных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуали зировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон. 6. Неудачный выбор посредника. Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равноприближен к ним. Лучше всего, если какой-либо частью своей биографии он соприкасается с обеими сторонами и может считаться своим каждой из сторон. Если положение посредника асимметрично относительно оппо нентов, это снижает доверие к нему у одной из сторон.
Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно на разрешение конфликта. Если он даст повод даже отчасти усомниться в своей мотивации, переговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик. 8. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в его поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конф ликтологи считают, что более активную позицию должна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. Наверное, пра вильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очевидно кон фликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент может привести к еще более драматическим поте рям для обеих сторон. 9. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью. Конфликту всегда сопутствуют большая напряженность и эмо циональные переживания. Эти явления, как правило, существенно меняют и восприятие, и деятельность сторон. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если пе реговоры по содержанию конфликта не сопровождаются психоло гической работой по снижению уровня напряженности и эмоци онального фона. При этом в отличие от переговоров, в которых участвуют три стороны – те и другие оппоненты и посредник, – в психологической стадии переговоров посредник работает раздель но с каждой из сторон. 10. Отсутствие работы со стереотипами. Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации сте реотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. Иногда проявляется так называемый эффект «туннель ного» ви2дения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым. Необходимо использование техники расширения поля сознания, смены точек зрения, рефлексивного понимания ситуа ции, например с позиции противоположной стороны. 11. Генерализация конфликта (не было мер по его ограничению, локализации). Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления — привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если этого не остановить, может произойти качественное расширение зоны кон фликта, в него будут вовлекаться все новые оппоненты. Поэтому одной из первых должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и числа оппонентов. 12. Ошибки в договоре. Содержание договоренности должно быть зафиксировано в письменном виде независимо от масштаба конфликта. Работа над письменным текстом договора существенно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время ошибки в таком тексте могут обесценить весь трудный про цесс достижения договоренностей. Речь идет об ошибках содержа тельных, из-за которых стороны и посредники не предусмотрели каких-либо аспектов ситуации. Такие ошибки обычно приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает непредусмотренные пункты договоренности и делает это на вполне законном основа нии. О таких пунктах она не договаривалась и посему свободна от каких-либо обязательств. ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ:
6.Организационная культура и корпоративный бренд 6.1.Сущность и элементы организационной культуры 6.1.1. Понятие и структура организационной культуры Организация – это сложный организм, основой жизненного по тенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности ор ганизации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам [25]. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предо пределяет успех функционирования и выживания организации в дол госрочной перспективе. Организационная культура не так явно прояв ляется на поверхности, ее трудно «потрогать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организа ционная культура. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифи цирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в же лательном направлении. В современной литературе существует довольно много определе ний понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организаци онной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому поня тию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организацион ная культура трактуется как принимаемые большей частью организа ции философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами [38]. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах. Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в боль шинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предполо жений, которых придерживаются члены организации в своем поведе нии и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окру жающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и ре гулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это виде ние применительно к организации. Ценности (или ценностные ориентации), которых может придержи ваться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авто рами в определение организационной культуры. Ценности ориентиру ют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Одна ко и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду по нять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они де тально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам че рез «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказы вают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. Используя то общее, что присуще многим определениям, предлага ется понимать в данном учебнике организационную культуру следую щим образом. Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий [17]. Эти ценностные ориентации пере даются индивидам через «символические» средства духовного и матери ального внутриорганизационного окружения. Рисунок 6.1 наглядно демонстрирует множество аспектов организационной культуры. Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. Коммуникация и язык общения Решение проблемы и принятие решения Представле- ние сябя на работе и дисциплина Рабочее место и условия работы Заработная плата, стиму- лирование Контроль и отчетность Оборудование и инструмент Кадровая политика Распоряжения и принципы Стиль руководства Ценности и этика Политика проце- дуры Структу- ра и тех- нологии Стандарты и нормы Привила и положения Роли и рабочие отношения МИССИЯ ЦЕЛИ СТРАТЕГИЯ Потребности Ожидания Информация Ресурсы Продукт Услуги Персонал Информация, PR Вход Выход ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Выживание, рост, развитие Рис. 6.1. Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры. Однако ясно, что отношения меж ду культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культу рой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успеха. Организационная культура имеет определенную структуру, явля ясь набором предположений, ценностей, верований и символов, сле дование которым помогает людям в организации справляться с их про блемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням . Познание организационной культуры начинается с первого, «по верхностного», или «символического» уровня, включающего такие ви димые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах ор ганизационной культуры. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, за трагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изу чению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами ор ганизации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит созна тельный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возника ют почти непреодолимые сложности. Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специ ального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимае мые на веру предположения направляют поведение людей, помогать им воспринять атрибуты, характеризующие организационную куль туру. Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, су ществует деление организационных культур на субъективные и объек тивные. Субъективная организационная культура исходит из разделяе мых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценно стями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда вклю чают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организа ционные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и ло зунгов. Субъективная организационная культура служит основой форми рования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиен тов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом. Объективную организационную культуру обычно связывают с физи ческим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для ав томобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отража ет ценности, которых придерживается данная организация. Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахожде ния как общего, так и различий между людьми и между организа циями. 6.1.2. Содержание организационной культуры Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) пред лагают рассматривать конкретную организационную культуру на ос нове десяти характеристик:
Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать мо дель отношений между содержанием культуры организации, ее прояв лением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками (рис. 6.2) [7]. Вырабатывают у членов организации Культура Важные разделяемые предположения Материальные объекты Разделяемые вещи Образцы поведения Разговорные выражения Разделяемые словесные образы Разделяемые действия Эмоции Разделяемые чувства Вещи Речь Наблюдения Чувства Восприятие Содержание культуры Проявление культуры (коммуникации, доводы, поведение) Интерпретация культуры Толкование Оцениваемые значения Рис. 6.2. Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате). Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое фи зическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адек ватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организа ции сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых ве рований, ожиданий и действий. Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры явля ется относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и ка кие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о разви тии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу при нятия решения, а внутренняя конкуренция – к планированию карье ры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений, в сущно сти, один и тот же. Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее необходимо по нимать, что в одной организации может быть много «локальных» куль тур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организа ции культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей при роде находиться в том же измерении, что и доминирующая в организа ции культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в ор ганизации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто не конфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может су ществовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отверга ют то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организа ционных контркультур могут быть выделены следующие виды: (1) пря мая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; (2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры орга низации; (3) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, под держиваемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в ус ловиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организаци онные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушалась и люди пытались восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать дос таточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, свя занных со значительными изменениями природе, конструкции и харак тере организации. Наглядными примерами таких групп являются появ ляющиеся в ходе приватизации и ее передела группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделе ния бюджетных организаций. 6.2.Основные типы организационных культур 6.2.1. Универсальные признаки и типы организационных культур Под параметрами организационной культуры понимаются общие признаки, на основе которых разные культуры можно классифицировать и сопоставлять друг с другом, для чего обычно используется одна или две их пары. Основными признаками организационной культуры являются [34]:
Рассмотрим для примера классификации, основанные на некоторых из этих па раметров. Культура личной власти, основывается на владении ресурсами. Орга низации с такой культурой имеют жесткую структуру, высокую степень централи зации, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу и жестко контролируют работников. Успех предопределяется своевре менным выявлением проблем и высокой квалификацией руководителей, позво ляющими быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих фирм, действующих в условиях жесткой конкуренции. Ролевая культура, основывается на системе правил и ин струкций. Ей присущи четкая специализация участников и распределение их ро лей, прав, обязанностей, ответственности, обеспечивающие административный успех. Но она не гибка, препятствует инновациям. Источником власти в ней явля ется должность. Такая культура свойственна крупным корпорациям и государст венным учреждениям. Культура задачи, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся ситуациях и обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Основой власти в условиях такой культуры служат профессионализм и обладание информацией. Такая культура свойственная проектным или венчурным организациям, относится к пере ходной и может перерасти в один из предыдущих типов. Культура личности, связана с эмоциональным началом. Она осно вывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому зада чей власти является их координация. Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура, стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна куль тура власти. Выделяют культуры стратегической деятельности. Стабильнаяориентирована на действия по аналогии с прошлым, избежание риска и допущение перемен лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу. Реактивнаяиспользует современный опыт для решения текущих внутренних проблем. Она также минимизирует риск и допускает перемены лишь при неудовле творительном уровне эффективности. Это культура производственного отдела. Исследовательскаяориентирована на отдаленное будущее, поиск вариантов ре шений на основе новых возможностей, постоянно балансирует между риском и вы годой. Характерна для службы стратегического планирования. Креативная культураориентирована на создание и внедрение новшеств, по этому ей присущи постоянный поиск, неопределенность и риск. Она свойственна действующим в рамках современных фирм венчурным подразделениям [34]. Но, пожалуй, наиболее краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь У. Оучи, выделивший три их основных вида:
Культура организации находится под мощным воздействием национальной, опирается на нее, воспринимает мир сквозь ее призму. Любая же национальная культура уникальна, ибо складывается под влиянием огромного количества исторических, социальных, этнических, географических и иных факторов. Из-за этого методы управления не могут автоматически перено ситься из страны в страну. Г. Хофстид (Хофштеде) предложил пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры. К ним относятся:
Культура с жестким закреплением ролей – мужественная, со слабым – женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности, традици онные для мужчин, определяя даже образ мышления (ориентация на успех, осязае мые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человече ским отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым. 6.2.2. Национальные различия в культурах Приведем пример экспертных оценок национальных культур некоторых стран по степени проявления перечисленных параметров (В – высокая, С – средняя, Н – низкая) (табл. 6.1.) [32]. Таблица 6.1. Национальные различия в культурах
Люди с разной национальной культурой рассматривают все окружающее сквозь ее призму, поэтому неодинаково воспринимают реальность. Приведем примеры основополагающих культурных ценностей ряда стран. Американскому стереотипу свойственны:
Национальный стереотип исламских стран отличается:
Для японского стереотипа характерны:
Для западной культуры в целом характерны индивидуализм, предприимчивость, инициатива, традиции политической демократии, участие работников в управле нии, взятие ими на себя ответственности. Восточной культуре свойственны покорность власти, авторитаризм, значитель ное влияние национальных и этических факторов, устойчивость, разрыв между элитой и массами. Особенностями российского менталитета и культуры являются:
В России в отличие от Запада совместная работа слабо структурирована, проходит в условиях нечеткого распределения обязанностей и функций (общее задание «бро сается» в группу). Отсюда сложностью является возложение на кого-либо ответст венности Исполнители пассивно ожидают, когда их заставят участвовать в принятии решений, что освобождает от ответственности за их результаты. Этому во многом способству ют проводимая во многих организациях администрацией политика «закрытых дверей», обращение руковод ства к людям только в безвыходных ситуациях. 6.3. Формирование корпоративного бренда |