ТЕОР МЕНЕДЖМЕНТА УЧ ПОСОБИЕ. Учебное пособие москва 2014
 Скачать 5.05 Mb.
|
|
16.3. Этапы организационных изменений Процесс изменения организационной культуры состоит из трех основных этапов: ● осознание необходимости изменения; ● создание нового видения, проектирование корпоративной культуры нового типа; ● внедрение изменений. На первом этапе под влиянием факторов внешнего и внутреннего порядка возникает потребность в изменении организации. Как только руководство осознает факт изменений во внешней среде и почувствует неудовлетворенность положением дел, появляется реальная основа для организационного развития, проведения преобразований. Информация о среде и проблемах, с которыми сталкивается организация, должна быть доступна и широко распространена среди сотрудников. Это необходимо, чтобы все поняли сущность и необходимость перемен. В результате работник испытывает отождествление с общим настроем, желание предпринять какие-либо усилия для улучшения ситуации. Помимо стороннего воздействия на сотрудников требуется самостоятельная перестройка их сознания, которая позволит отказаться от прошлого и принять новые положения. Затем начинается процесс преодоления иллюзий, который приводит к осознанию неприемлемости того, что прежде считалось нормой. По завершении этих процессов наступает смена ориентиров. Для проведения необходимых изменений в организации требуются лидеры, они могут быть формальными и неформальными. Возможность изменений организационной 150 культуры одним человеком зависит от его положения в организации. В ходе первого этапа возможно сопротивление необходимости перемен, причинами которого могут быть: ● страх, инерция; ощущение большей безопасности в прошлом; ● неизвестность, сложная предсказуемость развития организации; ● обвинение лидеров за прошлые проблемы; ● неспособность признать собственные ошибки; ● возможность временного несоответствия между изменениями и организационной культурой. Замечено, что радикальные и быстрые изменения организационной культуры происходят с большими трудностями и более болезненно, чем медленные. Степень сопротивления изменениям в культуре пропорциональна величине изменений по содержанию и их преобладающей силе. Чтобы предотвратить это сопротивление, необходимо изменить ряд важных ценностей в организации. Методы преодоления сопротивления представлены в табл. 16.2. Таблица 16.2. Методы преодоления сопротивления изменениям 151 Второй этап создание нового видения. На втором этапе проводится диагностика появившихся проблем и их структуризация, которая предполагает формирование набора стратегических задач: ● взаимосвязь миссии и стратегии развития организации; ● увязка стратегии и организационной структуры, включая распределение власти и ответственности по вертикали (вопрос централизации управления) и горизонтали (вопрос о равенстве подразделений в принятии решений); ● определение стратегии управления персоналом организации; ● взаимосвязь организационной культуры и всех элементов организации. Диагностику организационной культуры можно осуществлять по следующей схеме. 1. Анализ и оценка организационной культуры. Выявление проблемных зон. 2. Определение соответствия организационной культуры стратегии развития организации. Если организационная культура соответствует стратегии, принять решение о стабилизации (укрепления) культуры. Если нет соответствия, то выяснить, можно ли изменить стратегию. Выяснить, какие изменения организационной культуры необходимы. Определить возможность проведения этих изменений при наличном уровне развития персонала и принять стратегию изменения культуры. Найти различные подходы к различным субкультурам в организации. Определить управленческие и материальные затраты на предполагаемые изменения. Определить эффект от предполагаемых изменений. Определить период времени, в течение которого будет осуществляться изменение. 3. Создание в организации группы (команды), отвечающей за изменения. Определить руководителя команды и ключевых лидеров реорганизации на каждом уровне и в звене управления. Определить пути преодоления сопротивления. 4. Проектирование необходимых перемен и внедрение новых элементов организационной культуры. Определить новые задачи, функции. Изменить состав работников подразделений согласно соответствию задач уровню конкретного работника. Проводить контроль за процессом изменений организационной культуры. Проектировать коммуникационные связи между подразделениями. 5. Корректировка стратегии и направлений работы с персоналом. Изменить условия найма, оценки, критерии аттестации и продвижения по службе. 152 Определять необходимый уровень развития персонала в связи с происходящими изменениями. Проектировать работу по развитию персонала (ротация, обучение, повышение квалификации и пр.). 6. Осуществление мониторинга развития организационной культуры, соответствия стратегии организационного развития. Третий этап осуществление изменений. Обновление не произойдет, если не сделать видение реальностью, а новое мышление обыденным. Задача лидера заключается в воплощении образа будущего в действительность. Благодаря ему происходит изменение позиций, поведения людей, социальных ролей, связей организационной структуры. Лидер на этом этапе является социальным архитектором, использующим социальные отношения и структуры как инструмент проектирования новой организации. На этом этапе развивается новая культура, присущая обновляемой организации, где наиболее важными вопросами становятся оценка и мотивация деятельности людей с учетом перспективы развития организации. Наиболее часто встречающиеся причины сопротивления людей изменениям 1.Отсутствие убежденности в необходимости изменений. Если нет достаточной информированности, непонятна цель перестройки, люди чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее – как бесполезные и досадные. 2. Недовольство переменами, насаждаемыми сверху. Людям обычно не нравится, когда с ними не советуются и обращаются, как с пассивными объектами. 3.Недовольство неожиданностями. Психология многих людей такова, что их пугает, возмущает неожиданность каких- то изменений. 4.Страх перед неизвестностью. Никогда полностью неизвестны последствия изменений. Хотя их пытаются прогнозировать, рассчитывать, но жизнь постоянно преподносит сюрпризы. Поэтому часто несовершенное настоящее кажется предпочтительнее неопределенного будущего. 5.Нежелание иметь дело с непопулярными проблемами. Многие изменения, к сожалению, сопровождаются не вполне приятными вещами: увеличением объема работ, более конкретной привязкой зарплаты к результатам и т.п. 153 Многие руководители не хотят портить свои нервы, решая такие болезненные вопросы. Это создает дополнительное сопротивление изменениям. 6.Страх перед неспособностью выполнить что-либо или неудачей. Часто изменения требуют освоения каких-то новых подходов, функций, более вы- сокого мастерства, отдачи. У многих работников возникает страх перед неспособностью соответствовать более высоким требованиям. 7.Нежелание изменять сложившийся порядок, привычки, взаимоотношения. Люди консервативны и привыкают к сложившемуся порядку, к людям, с которыми им приходится общаться. Изменение всего этого, может быть, и является необходимым, рациональным, полезным, но требует усилий, которых многие предпочли бы избежать. 8.Отсутствие уважения и доверия к лицу, которое руководит изменениями. Это может относиться к своему руководителю, который не обладает должным авторитетом, или к другому лицу по тем же основаниям, или просто к неизвестному, который пока не доказал свою компетентность. Наиболее эффективным способом борьбы с сопротивлением изменениям является «изменение с участием». В этом случае предусматривается максимальное участие в разработке и осуществлении мер по совершенствованию деятельности организации всех сотрудников. Контрольные вопросы к теме 16: 1. Что можно считать результатом деятельности организации? 2. Назовите экономические показатели эффективности системы управления организацией. 3. Как повысить эффективность управления организацией? 4. Каковы этапы организационных изменений? 5. В чем причины сопротивления изменениям? 6. Каковы пути преодоления сопротивления изменениям в организации? 154 17. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И УПРАВЛЕНИЕ ИМИДЖЕМ ОРГАНИЗАЦИИ 17.1. Типы и характеристики корпоративной культуры Корпоративная культура это сложное понятие, фиксирующее самостоятельное явление, отражающее процесс и результат взаимовлияния и взаимодействия двух других понятий организации и культуры. При этом с точки зрения системного подхода организация является продуктом культуры общества, в котором она формируется. К орпоративная (организационная) культура это сложившаяся в организации и разделяемая персоналом система ценностей, принципов, норм и правил поведения, определяющих как внутренние отношения в организации, так и ее взаимоотношения с внешней средой. Для построения устойчивой корпоративной культуры высший менеджмент компании должен выработать устойчивую идеологию, прежде всего определить основную идею, привлекательную и убедительную как для персонала компании, так и для ее внешнего окружения. На основе этой идеи должна строиться идеология корпоративной культуры. Успехи большинства развивающихся организаций объясняются, прежде всего, высокой культурой управления. Корпоративный дух мотивирует стремление к совершенству и идентификации сотрудников с организацией. Традиционно выделяют две основные задачи, решаемые с помощью корпоративной культуры. Первая - внешняя адаптация организации к требованиям и условиям окружающей среды. Вторая - внутренняя интеграция усилий подразделений организации, руководства и персонала для достижения поставленных целей. К задачам внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении: поиск и определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, характер конкурентной борьбы. К задачам внутренней интеграции относится формирование единого коллектива сотрудников: распределение власти, полномочий и ответственности, преодоление конфликтов между людьми и группами, «притирка» личностей, стилей работы, поведения и общения. Эти задачи предопределяют значение и роль корпоративной культуры в системе менеджмента. Среди присущих корпоративной культуре ролей можно выделить: ● охранную, предотвращающую проникновение в организацию нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды; 155 ● нормативную, определяющую формирование и поддержание в организации системы идеалов, ценностей, норм и стандартов; ● регулирующую, заключающуюся в создании неформальных правил, предписаний и запретов, определяющих характер рабочих контактов в организации, последовательность действий в определенной ситуации и т. д., а также соответствующей системы стимулов и санкций как рычагов управления поведением персонала; ● воспитательную, предполагающую изменение мировоззрения человека, превращение ценностей и норм организации и группы в личные; ● диагностическую, позволяющую проводить сравнение реального и желаемого «нормативного» поведения персонала; декларируемых и действующих идеалов, ценностей, норм и правил; ● интегрирующую, позволяющую объединять усилия руководства и персонала, создающую чувство общности, принадлежности, причастности к достижению целей проекта; ● адаптивную, позволяющую: а) облегчить взаимное приспособление организации, социальных групп и отдельных ее работников друг к другу путем познания и усвоения организационной культуры; б) создать наиболее благоприятные внешние условия для развития организации путем подстройки корпоративной культуры к ценностям, нормам и правилам внешней среды; ● ориентирующую,предполагающую формирование у персонала определенного отношения к организации, ее целям, взаимодействию, качеству и результатам деятельности, другим группам, потребителям и т. д.; ● заменяющую, предполагающую возможность замещения корпоративной культурой формальных методов воздействия; ● развивающую, позволяющую создать условия, обеспечить поддержку необходимых организационных преобразований и развития. Корпоративная культура это адаптивная система, предполагающая умение и навыки сотрудников работать в составе единой команды, способность исчерпывающе понимать свои должностные обязанности, ориентироваться в экстремальных ситуациях, постоянно приспосабливаться к изменяющейся среде функционирования. Это совокупность убеждений, ценностей и норм поведения, наиболее полно выражающих философию и дух организации, присущие ей межличностные отношения и методы решения проблем. В широком смысле слова корпоративная культура является частью национальной культуры (рис. 17.1), охватывающей совокупность идеалов, ценностей и норм поведения, 156 распространяющейся на весь уклад жизни определенного общества. Рис. 17.1. Взаимосвязь уровней культуры Национальные культуры уникальные, но не закрытые системы. Культурные изменения происходят во многих странах под воздействием роста материального богатства, уровня общего образования, расширения контактов между культурами и других факторов. Понятие профессиональная культура используется применительно к ценностям и чертам поведения, которые характеризуют социальные группы: совокупность представителей определенной профессии, профессиональные союзы, организации и ассоциации. Профессиональную культуру разделяют все лица, принадлежащие к определенной профессии, например инженеры, педагоги, врачи и т. д. Она тесно связана с содержанием работы и ролью, которую играют в обществе ее представители. На нее влияют профессиональное образование и подготовка, и обычно ее общие характеристики не зависят от организационных и национальных границ. Одна из задач профессиональных ассоциаций и обществ сохранять и развивать профессиональную культуру. Корпоративная культура представляет собой иерархию норм, ритуалов, традиций, запретов, предпочтений, стилей поведения, причем на уровне отдельной организации такая иерархия может быть довольно оригинальной смесью ценностей, отношений, привычек и пр., которые в совокупности оказываются присущи только этой организации. Анализируя современные классификации организационной культуры, можно выделить ряд ее следующих признаков: ● уровень проявления организационной культуры (модель Э. Шейна); ● риск, который берут на себя менеджеры, и тип обратной связи, возникающий вследствие их решений (модель Т. Дила и А. Кеннеди); ● сфера деятельности организации (модель Р. Рюттингера); ● национально-этнические особенности (типологии Г. Хофстеде, С. Иошимури, У. Оучи и др.); 157 ● основные проблемы общества (модель Г. Лэйн и Дж. Дистефано); ● сочетание основных характеристик организации (модель Т. Ю. Базарова); ● особенности взаимоотношения с внешней средой (модель М. Бурке); ● целостный образ организации (модель Л. Константина); ● стиль руководства (модель Р. Лайкерта); ● ценностные ориентации и стратегические установки организации (типология Р. Блейка и Д. Моутон); ● распределение власти в организации (модель С. Ханди); ● различия в стратегической ориентации (модель И. Ансоффа) и пр. Следует заметить, что ни одну организацию нельзя безоговорочно отнести к какому- либо типу, в большинстве организаций черты различных типов корпоративной культуры сочетаются. Рассмотрим некоторые из классификаций корпоративных культур. Э. Шейн предложил исследовать корпоративную культуру по трем уровням: поверхностному, подповерхностному и глубинному. 1. Поверхностный, или «символический», уровень включает в себя планировку и дизайн помещений, наблюдаемое поведение, язык, лозунги, стиль одежды, жаргон, юмор, истории, легенды и мифы, психологический климат, т. е. внешние факты, связанные с жизнью организации. 2. Подповерхностный уровень включает в себя ценностные ориентации, убеждения, веру, поведенческие нормы, характер коммуникаций, стиль решения проблем и принятия решений. 3. Глубинный уровень: базовые предположения (ценностно- отношения с природой, к человеку и т. п.) принимаются подсознательно и бездоказательно. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения, которые направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты корпоративной культуры. При этом на поверхностном уровне изучаются внешние проявления культуры, на подповерхностном уровне анализируются ценности и верования, восприятие которых носит сознательный характер, а на глубинном уровне, как отмечал Э. Шейн, «базовые положения, трудно осознаваемые даже членами коллектива, скрытые, принимаемые на веру предположения, помогающие воспринять характеризующие организационную культуру атрибуты». Элементы глубинного, подповерхностного и поверхностного уровней в свою очередь подразделяются на субъективные духовные и эмоциональные составляющие организационной культуры, непосредственно связанные с человеком, и объективные 158 отражающие физическое окружение организации (рис. 17.2). Рис. 17.2. Составляющие организационной культуры Субъективная корпоративная культура исходит из разделяемых работниками предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения (мифы; истории об организации, ее лидерах и героях; восприятие языка общения и лозунгов; нормы поведения). Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация. Одной из наиболее полных и широко известных является модель Т. Дила и А. Кеннеди, которые в качестве консультантов могли наблюдать некоторые аспекты организационной культуры ряда действующих компаний. По их мнению, каждая компания вырабатывает свою собственную культуру в ответ на различные условия окружения. Среди всей совокупности признаков авторами типологии выделяются два основополагающих насколько велик риск деятельности и насколько быстро компания получает обратную связь. Здесь имеются в виду прежде всего рискованные решения или действия, связанные с функционированием рынка в той или иной отрасли. Интересное описание типов организационной культуры было предложено в модели Р. Рюттингера, разработанной им на основе классификации Дила и Кеннеди. По мнению Рюттингера, многообразие типов организационной культуры обусловлено многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности. Его концептуальную модель можно представить в виде схемы (рис. 17.3). 159 Рис. 17.3. Модель организационной культуры Р. Рюттингера В соответствии с критериями Дила и Кеннеди Рюттингер выделяет четыре разновидности организационной культуры. 1. Культура мелких успехов, или культура торговли. Эта культура характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Она развивается в первую очередь в торговых организациях, организациях по сбыту, в розничной торговле и отчасти в политике. Успех зависит от количества контактов с покупателями и от настойчивости в поиске сделок. Отдельное управленческое решение в принципе не приводит к краху предприятия, поэтому риск здесь незначительный. В течение короткого времени можно получить обратную связь (реакция рынка). Сотрудники склонны к принятию быстрых и несложных решений, к апробированию на практике нововведений. Коммуникации насыщены, сотрудникам присуще чувство сопричастности, дух коллективизма и товарищества. Успехи признаются. Финансовые стимулы не всегда имеют для сотрудников первостепенное значение. Принадлежность к команде, делающей успехи, является фактором мотивации, который нельзя не учитывать. Сила различных сфер культуры торговли заключается в том, что очень быстро и очень многое можно привести в движение. Однако наряду с этим имеются некоторые недостатки: ● количество превалирует над качеством. Сильно выраженное желание продать приводит к тому, что после продажи последующим проблемам уделяется недостаточное внимание; ● доминирует мышление краткосрочного успеха. Размышления о том, что сиюминутный успех может означать потерю завоеванных позиций или постепенный упадок предприятия в перспективе, продолжаются недолго; ● сотрудники чувствуют связь условиях кризиса в организации они не ставят себе задачу выстоять перед лицом 160 проблем, а чаще всего в полном составе переходят в другую организацию; ● в сферах торговли высокая текучесть кадров. Средний возраст сотрудников относительно невысок, но тем самым предприятие теряет людей, двигающих организационную культуру вперед. Руководитель, соответствующий этому типу организационной культуры, стремится принимать решения, характеризующиеся малым риском и быстрой отдачей. «При необходимости принимать решения иного характера такой руководитель умеет их избегать как потенциально опасных для организации». 2. Административная культура характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Проявляется в системе государственной службы, в образовании, крупных административных фирмах, на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в политике и частично в банках и в системе страхования. Стратегически эти организации настроены на обслуживание, сервис, при этом зачастую проявляется сильно выраженная своеобразная динамика и мощные системы самосохранения. Сотрудники аккуратные и основательные люди, проявляющие осторожность, педантизм, умение приспосабливаться и подчиняться. Решения принимаются продуманно, на их принятие требуется длительное время, при этом решения подстраховываются со всех сторон. Общение характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. Между результатом и вознаграждением прослеживается слабая связь. Сильно выраженная ориентация на внутренние проблемы выражается в ряде ритуалов: ведутся протокольные записи по всем случаям, система хранения документов хорошо отлажена, что позволяет в случае необходимости доказать свою невиновность; большое значение имеют титулы, они важнее, чем деньги. Кооперирование сотрудников носит весьма относительный характер. Основное внимание уделяется тому, как сделать, и меньше тому, что сделать. Руководитель, соответствующий этому типу организационной культуры, «может работать в обстановке длительной невозможности иметь информацию о последствиях принятых решений, если это не связано с риском для организации и для него лично. Он великолепно налаживает и поддерживает каждодневную ритмичную, в чем-то рутинную работу в этих условиях, необходимую в любой организации». 3. Инвестиционная культура, или культура перспектив. Инвестиционная культура встречается в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в науке и армии, в тяжелой промышленности (производство средств производства), а также в оборонной и добывающей промышленности, например в нефтяных и газовых компаниях, отчасти в 161 политике. Она характеризуется главным образом тем, что имеет ярко выраженную ориентацию на будущее, и тем, что в условиях высокой степени риска, когда делаются крупные капиталовложения, длительное время нет подтверждения о правильности решения. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Принятые в условиях неопределенности решения сплачивают людей. Быстрой карьеры нет. О сотруднике говорят: «Он у нас работает всего пять лет; пока еще рано что-либо о нем говорить». В условиях высокой степени риска принимаются решения, оказывающиеся нередко судьбоносными не только для руководителя, но и для всей организации. Решения, принимаемые зачастую на самом верху, никогда не бывают спонтанными, а подвергаются, насколько это возможно, самой тщательной проверке. Эта культура ускоряет большие открытия и развитие науки. Но делается это в то же время исключительно медленно. Руководитель этого типа организационной культуры умеет и понимает необходимость принимать решения в условиях нехватки, избытка или искажения информации, необходимой для их принятия. «Обладает способностью работать в условиях длительной неясности относительно того, правильным или нет было принятое раньше решение». 4. Спекулятивная культура, или культура мгновенных побед. Эта культура, на которую накладывает отпечаток быстрая обратная связь успешного или неуспешного предприятия и финансовый риск средней и высокой степени, преимущественно встречается там, где заключаются выгодные сделки с ценными бумагами. Однако элементы этой культуры можно распознать и в таких областях, как политика, мода, косметика, биржа, профессиональный спорт, реклама и финансирование рискованных предприятий. Эта культура встречается везде, где объявляется яркая, притягивающая своим моментальным взлетом, сильная авантюрная личность. Быстрое использование предоставляющихся шансов вот основная стратегия носителей этой культуры. Сотрудники относительно молодые люди, для них характерны бойцовские и агрессивные черты характера, твердость в решениях, умение представлять поражение как победу. Организации присущ дух соревнования. Мнение лидера является абсолютной истиной. Хотя целью любой спекулятивной сделки является извлечение прибыли, часто основным стимулом становятся не деньги и титулы, а поклонение, воздаяние должного в виде создания культов личностей, «вождей», «звезд». Методы управления становятся ритуалом, признанным создавать впечатление того, что все всесторонне продумано и сделано, чтобы обеспечить выполнение решений и избежать лихорадочной деятельности, 162 в которую тем не менее постоянно погружены сотрудники. Руководитель этого типа организационной культуры наиболее эффективен в экстремальных ситуациях, где необходимо быстро принимать ответственные решения в условиях информационного стресса (переизбыток, нехватка, искажение сведений), а значит, управленческого риска. При этом должно достаточно быстро проясниться, насколько верными были решения. В иных ситуациях руководитель теряет эффективность управления. Он «угасает», если не может быстро и мощно проявить себя. Наиболее крупные исследования в области национальных культур, влияющих на тип корпоративной культуры, были осуществлены голландским ученым, профессором антропологии организаций в университетах Лимбурга и Маастрихта |