ТЕОР МЕНЕДЖМЕНТА УЧ ПОСОБИЕ. Учебное пособие москва 2014
 Скачать 5.05 Mb.
|
|
6.3. Сущность процесса принятия решений Основу формирования систем принятия решений в организации составляет их целевая ориентация. Цель выступает главным системообразующим фактором любой организации. Достижение общих целей организации осуществляется путем достижения относительно самостоятельных целей ее подразделений, находящихся в иерархической зависимости. При этом цели нижних уровней выступают как средство достижения целей более высокого уровня. Цели это первые независимые ограничения, накладываемые на процесс принятия решений. Они представляют определенное во времени и пространстве конечное состояние системы или ее части, которое должно быть достигнуто с помощью имеющихся или подлежащих выявлению средств. Цели это основа для выявления критериев оценки управленческих решений, выбора различных альтернативных вариантов действий. Цели должны быть измеримыми, иметь конкретное выражение в виде количественных показателей, чтобы можно было оценить, достигнута или нет цель в результате определенных решением действий. Система целей должна быть хорошо проработана, четко осмыслена, ясно сформулирована и своевременно скорректирована при принятии решений. Разделение общей организационной цели на относительно самостоятельные подцели рассматривается как средство разрешения общей сложной организационной задачи путем привлечения сил, знаний, способностей всех членов организации. Однако при этом, как отмечалось выше, могут возникать «конфликты целей», порождаемые тем, что каждый отдел рассматривает поставленные перед ним цели как более важные по сравнению с целями других отделов, а зачастую и общеорганизационными целями. Задача преодоления «целевой изоляции», порождающей постоянно существующие внутриорганизационные напряжения и конфликты, находится в центре внимания при построении системы принятия решений. Выявление проблем организации может происходить в соответствии с двумя взаимодополняемыми типами управления: ● управление по отклонениям. В соответствии с этим подходом проблема определяется как отклонение системы от заданного режима функционирования, плана действий, которое возникает под воздействием внешних или внутренних факторов вне воли и желания руководителя. При этом управленческое решение выступает как план действий по ликвидации этого отклонения; 46 ● управление по целям (проектное, программно-целевое управление). В соответствии с этим подходом проблема определяется как разрыв между идеальным представлением руководителя, желаемой моделью организации, определяемым его перспективным видением и реальным ее состоянием. При этом отклонений от заданных режимов работы системы может не наблюдаться, т. е. проблема может существовать на уровне представлений, желаний и целей конкретного руководителя. Управленческое решение в этом случае представляет собой проект перевода системы в новое состояние. При выработке, принятии, реализации большинства решений в организации следует руководствоваться принципом ограниченной рациональности. Это означает, что большинство реализуемых на практике решений обеспечивает лишь некоторый приемлемый уровень достижения многих прямо несопоставимых целей, а стремление к решениям оптимальным, т. е. наилучшим из всех возможных, скорее исключение, чем правило, в деятельности организации. Рациональность в социально-экономических системах рассматривается как общий критерий выбора варианта действий, максимально отвечающий предпочтениям ЛПР. В зависимости от ситуации, задач и критериев достижения цели в области рациональных решений выделяют несколько вариантов. 1. Оптимальныерешения - решения, которым соответствует максимальное значение целевой функции. Такие решения возможны только при наличии полной информации и одном критерии выбора. Поиск оптимальных решений характерен для «модели экономического человека» и определяется следующим: ● управленческое решение осознанный выбор действия из известного множества альтернатив; ● лицо, принимающее решение, может дать исчерпывающую оценку результатов любого из потенциально возможных ходов; ● это лицо действует таким образом, что ожидаемая оценка исхода его действий должна быть наивысшей из всех возможных; оно оптимизирует свой выбор с позиций однозначно определенного критерия оптимальности. Большинство обследованных организаций постоянно принимают решения на основе ограниченной, фрагментарной, разобщенной информации не только о своей среде, но и о затратах и выгодах собственных операций. 2. При оптимизации по нескольким критериям практически невозможно найти общий экстремум, поэтому выбор ЛПР ограничивается рациональным решением т. е. лучшим с точки зрения ЛПР в условиях имеющейся информации. 47 3. В условиях неполной информации рациональное решение определяется с помощью критерия ожидаемой полезности, где ожидаемая полезность каждой альтернативы определяется как сумма возможных исходов с учетом оценки ЛПР вероятностей этих исходов. 4. Появление и развитие в 40-60-х гг. ХХ в. «школы человеческих отношений» породило бихевиористический (поведенческий) подход к выработке и принятию решений. Критерий рациональности при этом в условиях неструктурированных проблем применим не к результату, а к процессу выбора решения. Критериями рациональности выступает логика и последовательность рассуждений при выборе альтернатив, а также интуиция способность предвидеть развитие событий, принять решение на основе неосознанных умозаключений, догадок, ощущений. 5. В отличие от критерия объективной рациональности человека экономического и иррациональности поведенческого подхода Г. Саймоном был предложен критерий ограниченной рациональности. Задача принятия решений в этом случае сводится к получению первого удовлетворительного варианта. Причиной ограниченной рациональности является ограниченность информационных возможностей людей, которые, несмотря на развитие современных информационных технологий, не способны охватить всю сложность реальных проблем управления. Люди в организации намеренно рациональны, так как постоянно стремятся преодолеть ограниченность своих знаний о проблемах путем поиска новых альтернатив, применения более совершенных методов анализа и средств обработки информации, т. е. осуществляя процессы познания, обучения и устранения неопределенности. 6. Повышение сложности организационных проблем, решение которых возможно только путем совместного усилия различных подразделений организации, а также появление крупных проектов, требующих интеграции усилий многих организаций- участников, определило необходимость появления критерия согласованности принимаемых решений. То есть рациональность в принятии управленческих решений рассматривается как получение наиболее согласованного решения, определяющего баланс интересов всех сторон. В процессе итеративной процедуры принятия решений по проблемам в организации выделяют следующие уровни решений: 1) решения, связанные с определением целей организации (миссия, генеральная и главные цели); 2) решения относительно подцелей и средств (задачи, стратегии, тактика); 3) решения относительно диапазона оценок (критерии); 48 4) решения относительно разработки альтернатив действий; 5) решения относительно условий и ограничений (ресурсы и требования); 6) решения относительно имеющейся информации (релевантность, полнота, достаточность, новизна, адекватность и пр.); 7) решения относительно выбора окончательного варианта действий, ресурсов, исполнителей; 8) решения относительно корректировки планов; 9) решения, связанные с установлением нормативов и отклонений от нормы; 10) решения относительно корректирующих воздействий. Таким образом, организация может быть определена как система, нацеленная на решение проблем различного уровня. Представление об организации как о системе принятия решений предполагает распределение полномочий по принятию управленческих решений в организационной системе управления. Такое разделение полномочий фиксируется в различного рода документах, регламентирующих деятельность организации, ее подразделений и отдельных работников (устав, организационная структура управления, положение о деятельности организации и ее подразделений, должностные инструкции пр.). Рациональное распределение обязанностей, прав и ответственности по подготовке, разработке, принятию, реализации управленческих решений в организации возможно путем построения матриц разделения административных задач управления различных уровней. Распределение ответственности за принимаемые на разных уровнях управления решения зависит не только от типа организационной структуры управления, но и от степени централизации функций управления в конкретный момент времени существования организации. Ранняя стадия развития организации характеризуется тем, что руководитель занимает центральную позицию и власть оказывается централизованной. Такой тип отношений характерен преимущественно для малых организаций семейного, торгового, фермерского бизнеса, а также для организаций с четко выраженной иерархией и преобладанием вертикальных связей над горизонтальными (например, военные организации). По мере достижения руководителем авторитета, его признания, роста квалификации и способностей работников, их объединения в единую команду власть становится все более децентрализованной. Это связано с ростом организаций, развитием производства, необходимостью выполнения новых управленческих функций. Так возникают последующие уровни 49 управления, появляются возможности для децентрализации. Преимущества и недостатки централизованной и децентрализованной системы принятия решений приведены в табл. 6.1. В рационально построенных организационных системах управления разделение полномочий должно устанавливаться так, чтобы высшие уровни разрабатывали общую политику и стратегию организации, средний уровень планировал конкретные действия по реализации этой политики, а основная исполнительская работа осуществлялась на низовых уровнях организационной иерархии. Но при этом сам процесс выработки различных, в том числе наиболее важных, решений фактически осуществляется с участием всех уровней управления, особенно среднего. Таблица 6.1 Особенности принятия решений в зависимости от степени централизации/децентрализации системы менеджмента 50 Понятие организации как системы принятия решений определяет механизм организационных взаимодействий, в частности схемы коммуникаций в организациях, а также отношения влияния и власти между членами организации на разных этапах принятия решений. Организационное взаимодействие между менеджерами, специалистами, техническими исполнителями при принятии решений рассматривается в двух аспектах: ● как механизм организационных коммуникаций; ● как разделение полномочий между линейными и функциональными руководителями и участие персонала в процессе принятия решений. В каждой организации формально или неформально вырабатывается и принимается некоторая устойчивая классификация возможных проблем, совокупность хорошо освоенных методов их анализа, общепринятый набор их стандартных решений. Появление новых факторов, нетипичных явлений, нераспознаваемых проблем, незнакомых методов создает трудности, требует дополнительных обоснований, убеждения или принуждения участников процесса принятия решений. Все это связано с дополнительными затратами, с замедлением процессов принятия решений, возможным возникновением внутриорганизационных конфликтов. Вторым важным аспектом организационных взаимодействий является влияние на процесс принятия решений руководителей и специалистов организации в соответствии с их местом в иерархической системе, ролью, статусом, компетентностью и пр. Таким образом, достижение эффективной координации при принятии решений обеспечивается адекватностью применяемых форм и методов возникающей проблеме. Чем менее структурирована проблема, чем выше неопределенность ситуации принятия решений, тем больше ориентирована система принятия решений на гибкие децентрализованные организационные структуры, горизонтальные связи, нетрадиционные решения, качественные методы и творческий подход. 6.4. Требования, предъявляемые к решениям Решение в системе менеджмента выступает продуктом, результатом управленческого труда. Эффективность управления рассматривается как соотношение результата управленческой деятельности к затратам на ее осуществление. Следовательно, качество управленческого решения выступает ключевым показателем эффективности системы управления организацией. Что же понимают под качеством управленческого решения? Применительно к 51 промышленной продукции понятие «качество» характеризуется как совокупность свойств, делающих данный продукт способным удовлетворять определенную потребность, соответствующую его назначению. Отсюда качество управленческого решения это совокупность характеристик решения, делающих его способным выполнять свою роль в процессе управления. Выделим, исходя из сущности и назначения управленческого решения, те основные характеристики, которые определяют его качество. Управленческое решение характеризуется научной обоснованностью, своевременностью, реальностью, полномочностью, рациональностью и лаконичностью формы изложения, понятностью для исполнителей, непротиворечивостью с точки зрения других принятых решений. Названные характеристики (слагаемые качества решения) определяют те необходимые требования, которым должно отвечать каждое управленческое решение. Требование научной обоснованности решения означает осуществление его выработки и реализации на основе познания и сознательного использования объективных законов функционирования и постоянного развития объекта управления. Решение должно быть своевременным - это касается не только момента принятия решения, но и сроков его исполнения. При этом оно должно соответствовать настоящему и учитывать будущее состояние объекта управления (его динамику), а также учитывать срочность и оперативность принятия решения, исходя из характеристик конкретной ситуации. Важным требованием к управленческому решению является непротиворечивость, согласованность решения как с ранее принятыми решениями, так и с решениями, принимаемыми в других звеньях и на других уровнях управления. Вместе с тем решение должно быть реальным, т. е. намеченная им программа действий должна быть практически осуществима в условиях данной организации. Установление необоснованных сроков реализации решения, отсутствие учета ресурсных ограничений ставит под угрозу практическую реализацию решения, а следовательно, и достижение поставленной цели. При этом в каждом случае следует стремиться к нахождению такого варианта использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов, который наилучшим образом соответствовал бы поставленной цели и учитывал имеющиеся возможности. Таким образом, решение не только должно быть реальным, но и по возможности близким к оптимальному. Кроме того, управленческое решение должно быть полномочным, компетентным и законным, приниматься на том уровне иерархии и тем лицом, которое имеет право на 52 принятие подобного решения и соответствующую компетентность, а также соответствовать действующему законодательству. Эти требования действуют не только относительно лиц, принимающих решение, но и исполнителей управленческого решения. Для эффективной реализации решения немаловажно, чтобы оно было ясным и понятным исполнителям. Это обеспечивается четкостью, лаконичностью и простотой формулировок, которые исключают разночтения. Качество управленческого решения формируется в двух основных частях процесса: выработке и реализации. Следует учитывать ряд факторов, влияющих на качество управленческого решения. В процессе его выработки: ● характеристика проблемы (сложность, вид, новизна, степень определенности и пр.); ● методический уровень разработки решений (наличие методик, программ, навыков); ● характеристики информации (объем, доступность, достоверность, полнота, релевантность и пр.); ● ресурсные ограничения (время, материально-технические возможности, финансы пр.); ● организация разработки решений; ● компетентность ЛПР, уровень знаний, навыков, опыта; ● другие субъективные факторы (квалификация и состав экспертов, предпочтения ЛПР, их оценка проблемы, умение работать в группе, сплоченность и пр.); ● информационные технологии (как, каким образом производится сбор, анализ, обработка информации и пр.). В процессе реализации решения: ● особенности выбранного решения (сложность, новизна, класс и пр.); ● организационная структура управления (в каких подразделениях будет выполняться, как распределена ответственность); ● сроки осуществления; ● уровень компетентности исполнителей; ● авторитет руководителя, ставящего задачу, среди подчиненных; ● другие социально-психологические факторы; ● надежность и эффективность технических средств управления; ● уровень организации и контроля за исполнением. Анализируя требования к эффективным и качественным решениям, факторы, влияющие на качество управленческих решений, можно выделить как ряд условий, обеспечивающих высокое качество управленческих решений: ● применение системного подхода к выработке и реализации управленческих решений; 53 ● использование научных методов и моделей обоснования и выбора управленческих решений; ● адекватность применяемых методов и моделей возникшей проблеме; ● использование современных информационных технологий и программных продуктов; ● обеспечение альтернативности решений; ● эффективное использование возможностей существующей организационной структуры и системы принятия решений в организации; ● тщательный подбор специалистов и создание творческих коллективов для решения проблем; ● использование технологии принятия и реализации решения. Эффективность - это главная характеристика определенного решением воздействия или системы действий, направленных на достижение поставленных целей. Оценка эффективности позволяет суммировать свойства решения, определяющего его качество, и увязать их с конечным результатом (расчетным или фактическим) принятого решения. Оценка эффективности и качества управленческого решения на базе научно обоснованных критериев и показателей сопряжена с рядом трудностей теоретического и практического характера. К ним относятся следующие: 1) сложность определения фактического результата реализации какого-либо решения; 2) труд по выработке и принятию решения имеет преимущественно творческий характер и не всегда поддается точному учету; 3) сложность количественного определения эффективности решения, так как его реализация включает социально-психологические и другие результаты, которые зачастую не могут быть выражены количественно; 4) отсутствие в ряде случаев документации, в которой фиксируются необходимые для оценки решения данные; 5) сложность количественного выражения характеристик качества решений. В настоящее время в практике управления используется ряд критериев и показателей для оценки эффективности и качества решений, большинство из которых так или иначе связано с общими показателями эффективности предприятия и имеет самостоятельное значение для общей характеристики качества решений. В ходе выработки и реализации решения необходимость его оценки возникает как на стадии выработки (при сравнении альтернатив и принятии решения), так и на стадии реализации решения (при оценке результатов решения). В связи с этим целесообразно исходя из особенностей отдельных критериев и показателей оценки эффективности |