ТЕОР МЕНЕДЖМЕНТА УЧ ПОСОБИЕ. Учебное пособие москва 2014
 Скачать 5.05 Mb.
|
|
Strength, слабость - Weakness, возможности - Opportunity и угрозы - Threat). В перечисленные четыре квадранта матрицы записывают перечень сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, проранжированные по убыванию степени значимости. На основе анализа SWOT разрабатывают конкретные направления возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных (рисунок 7.1) Рис. 7.1 Направления стратегических управленческих решений на основе матрицы SWOT-анализа 7.6. Выбор стратегии фирмы. Основные виды стратегий. Выбор конкретной стратегии в организации осуществляется в следующем порядке. На первом этапе осуществляется процесс разработки стратегии исходя из внешних условий фирмы. Подробно изучается внешняя среда (рынки сбыта), которые подразделяются на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Для каждой из них: -определяются потребности продукта в зоне хозяйствования; -выявляются потенциальные потребители и их требования к качеству продукции; 76 -изучаются конкуренты, работающие в выбранной зоне, их продукция, технические возможности и конкурентная позиция фирмы в целом. На втором этапе определяется номенклатура продукции, с которой фирма собирается выйти в выбранную стратегическую зону хозяйствования, и параллельно изучаются возможности фирмы для реализации продуктов и услуг в данной зоне. Производится пересмотр всей действующей номенклатуры продукции и разрабатываются предложения по ее расширению или сокращению. Одновременно с этим ведется работа по созданию новых услуг, проверяются экономические, технические и организационные возможности фирмы в отношении приобретения и доставки необходимых ресурсов либо изготовления их собственными силами. В результате выполнения первых двух этапов фирма может выработать свою стратегию в заданном регионе и в заданный период времени. Таких стратегий может быть великое множество, но можно выделить несколько видов, наиболее часто встречающихся. 1.Например, стратегия ограниченного роста предполагает дальнейшее развитие от достигнутого уровня с учетом изменяющихся внешних условий. Такой подход свидетельствует о том, что фирма довольна своими результатами и степенью удовлетворения потребностей и старается сохранить свое место в условиях изменяющейся внешней среды. 2.Другой вид стратегии – стратегия последнего средства – предполагает планирование выпуска продукции меньше уровня прошлого года. Это означает, что фирма определяет то количество продукции, которое она может выпустить, исходя из ресурсов, которыми она располагает. Такую стратегию выбирают фирмы, финансовое положение которых ухудшается. 3.Может быть использована также комбинированная стратегия, предполагающая сочетание рассмотренных выше стратегий. Такой тип стратегии выбирается в условиях реконструкции фирмы и подготовки производства изделий, ранее фирмой не выпускаемых. В этих случаях одни виды производств ликвидируются, другие организуются вновь. На третьем этапе разрабатываемые стратегии проверяются на соответствие выбранным целям организации с учетом спроса, технологии на всех стадиях жизненного цикла изделий или срока действия фирмы. Один из наиболее распространенных приемов формирования стратегии предполагает построение матрицы возможности продаж и регионов. 77 На четвертом этапе стратегия окончательно доводится до ее реализации с помощью матрицы, каждый квадрат которой фиксирует конкретную стратегию и ее элементы. В качестве примера рассмотрим матрицу И.Ансоффа возможностей по товарам и рынкам (рис. 7.2) Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или глубокого проникновения на рынок, т.е. «улучшай то, что уже делаешь». Выбирается эта стратегия теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках возможно путем установления конкурентных цен, интенсификации продвижения товаров различными методами и т.п. Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок путем расширения географии продаж, в том числе в других странах; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения и т.п. Рынки Существующие Новые Товары существующие I Стратегия – «улучшай то, что ты уже делаешь» II Стратегия развития рынка новые III Стратегия разработки новых продуктов IV Стратегия диверсификации Рис. 7.2. Матрица Ансоффа возможностей по товарам/рынкам Квадрант III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у 78 потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам. Квадрант IV – стратегия диверсификации. Она применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она наиболее рискованная, так как не может быть полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей. По классификации Майкла Портера выделены следующие направления стратегических решений, называемые конкурентными стратегиями: лидерство в минимизации издержек, стратегия дифференциации и фокусирование (концентрация) на сегменте. Опыт показывает, что перечисленные выше этапы выработки стратегий реализуются и последовательно, и параллельно. Последовательно – когда стратегию разрабатывают сформированные заранее группы, и параллельно – когда отдельные элементы стратегии разрабатываются отдельными функциональными подразделениями. Как уже отмечалось выше, на четвертом этапе осуществляется доводка общей стратегии до конкретных целей развития организации с обязательным учетом стадий жизненного цикла продукта. На этом этапе осуществляются также выбор и оценка альтернативных решений с целью эффективного использования технических, организационных и экономических возможностей организации. На пятом этапе осуществляется оценка выбранной стратегии, и разрабатываются конкретные действия фирмы по реализации стратегии, а также осуществляется оценка выбранной стратегии по элементам (действиям). Обязательные требования к разработке стратегий: 1.Наличие вариантов стратегии, включающих различные подходы достижения цели (альтернативы стратегии цен, распространения продукции, реализации технических идей и т.п.). 2.Стратегии не должны быть слишком сложными, перегруженными, должны состоять из серий простых задач, в комплексе формулирующих способ достижения поставленных целей. Шестой этап представляет собой реализацию стратегии, анализ достигнутых результатов и поиск направлений совершенствования стратегии. 79 Контрольные вопросы к теме 7: 1. Каковы задачи стратегического планирования? 2. Что представляет собой миссия организации? Может ли в качестве миссии выступать задача получения сверхприбылей? 3. Как использовать матрицу SWOT-анализа для выработки стратегических решений организации? 4. Каковы возможные стратегии развития организации в соответствии с матрицей Игоря Ансоффа? 5. Перечислите основные этапы выбора стратегии организации. 8. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ 8.1. Элементы структуры организации Структура организации определяется следующими элементами: разделение труда и специализация; департаментизация; иерархия. Горизонтальная специализация – постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления ресурсов и заканчивая выходом продукции. Вертикальная специализация – разделение труда по уровням иерархии в организации. Преимущества специализации: облегчает процесс формализации работ; упрощает процесс совершенствования; повышает производительность труда. Недостатки: размывается общая цель организации; необходима усиленная координация работ; усиливается внутриличностная ориентация работников. Департаментизация – группирование схожих работ и их исполнителей. Линейная департаментизация – группирование только исполнителей, независимо от характера работ. Такой подход обычно применяется, когда выполняемые работы однотипны. 80 Функциональная департаментизация – специализированные работы и их исполнители группируются вокруг ресурса (отдел планирования – ресурс время, отдел кадров – ресурс люди, отдел финансов – ресурс деньги и т.п.). Преимущества: эффективная работа функциональных отделов; упрощается подготовка кадров. Недостатки: функционализм (размывается общая цель); любая смежная проблема требует вмешательства руководства, координационных мер. Дивизионная департаментизация – группирование работ и их исполнителей по принципу схожести результата. Это реакция бизнеса на меняющуюся внешнюю среду. Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации. Преимущества дивизионной департаментизации: руководство освобождается от текучки и появляется время для решения стратегических задач; заинтересованность исполнителей в конечном результате; сплоченность исполнителей для достижения результата. Недостатки: противопоставление целей реализации продукта общим целям организации; неэффективность использования ресурсов, возможность дублирования работ и завышения расходов; затруднен контроль сверху; множество ролей ведет к увеличению стресса. Матричная департаментизация – сбалансированный компромисс функциональной и дивизионной департаментизацией. Отличительной чертой матричной департаментизации является формальное наличие у работников одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал: функционального и дивизионного. Преимущества матричной департаментизации: 81 высокая эффективность с точки зрения реализации продукта и экономии ресурсов; способствует принятию оптимальных решений; формируются и укрепляются горизонтальные связи; высокая квалификация работников, возможность быстрого обучения. Недостатки: нарушен принцип единоначалия (напряжение, неопределенность, стресс); трудна во внедрении. Иерархия – означает расположение уровней управления в порядке подчиненности. Уровень управления – часть организации в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязятельного согласования (пример: директор, управление, цех, участок, бригада). Количество уровней управления определяет этажность организации. Большая этажность ведет к потере информации, ухудшению контроля. Малая этажность ведет к потере управляемости по причине слишком большого числа подчиненных (нормы или масштаба управляемости). Координация элементов структуры организации – совокупность устойчивых управляющих и информационных связей между элементами, реализующих стратегию организации. Составляющие координации: связи в организации; масштаб управляемости и контроля; распределение прав и ответственности; централизация и децентрализация; дифференциация и интеграция. Связи в организации: Вертикальные и горизонтальные. Линейные и функциональные Формальные и неформальные. Вертикальные связи – соединяют иерархические уровни в организации, отражают распределение полномочий. Горизонтальные связи – связи между равными по иерархии подразделениями организации. Необходимы для эффективного взаимодействия частей организации на одном уровне управления при решении смежных проблем. Получили особенное развитие в матричной департаментизации. 82 Линейные связи – отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. Эти связи организованы сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды. Функциональные связи – направлены снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, отчета. Формальные связи – это связи, регулируемые установленными и принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Служат основой должностных инструкций и носят заданный характер. Неформальные связи – в основе лежат отношения не между должностями, а между конкретными людьми. Являются реакцией на плохое приспособление организации к изменениям внешней и внутренней среды. Масштаб управляемости – количество подчиненных, которым может эффективно управлять руководитель. Масштаб управляемости ограничен возможностями руководителя эффективно перерабатывать информацию, поступающую от подчиненных. Типы межличностных контактов руководителя и подчиненных: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинированные (перекрестные). Формула Грайкунаса описывает зависимость количества должностных связей от количества подчиненных: n - 1 N = n [2 + (n - 1)]; где: N – количество всех возможных должностных связей; n – количество подчиненных. В настоящее время считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать семи. В нижнем звене организации масштаб управляемости может быть до 20 – 30 подчиненных работников. Выделяются два типа масштаба управляемости: узкий; широкий. Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя, что ведет к увеличению этажности организации. Преимущества: простой контроль за непосредственными подчиненными; 83 сравнительно простой информационный обмен на одном уровне управления. Недостатки: с увеличением этажности увеличивается искажение распорядительной и отчетной информации, передаваемой по линейным и функциональным связям. Широкий масштаб управляемости – максимально возможное количество подчиненных и минимальная этажность. Оптимальность масштаба управляемости зависит от многих факторов, как внутренних, так и внешних. Каждый руководитель сам выбирает масштаб управляемости. Принципы распределения прав и ответственности: 1. Принцип единства подчинения. 2. Принцип двойного или множественного подчинения. Принцип единства подчинения заключается в том, что работник получает распоряжения, относящиеся к выполняемой работе, только от одного начальника. Согласно этому принципу права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Уровни управления: 4. Директор. 3. Начальник цеха. 2. Начальник участка. 1. Бригадир. - зона поглощения полномочий нижнего уровня высшестоящим. - зона самостоятельности. Рис. 8.1. Пример принципа единства подчинения. Такая система отличается высокой четкостью и фиксацией прав и ответственности руководителя каждого уровня. Недостатки: 4 3 2 1 84 - в рамках функциональной департаментизации ослабляются функциональные права; - инерционная в экстремальных ситуациях. Двойное или множественное подчинение – права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. Уровни управления: 4. Директор. 3. Начальник цеха. 2. Начальник участка. 1. Бригадир. - зона прав и ответственности. Рис. 8.2. Пример принципа множественного подчинения. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, зоны самостоятельного принятия решения практически отсутствуют, что значительно снижает инициативу руководителей, но в кризисной ситуации такая система очень эффективна за счет малой инерционности. Централизация – концентрация прав принятия решений, сосредоточение внешних полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация – передача ответственности за ряд ключевых решений и передача, соответствующих этой ответственности, прав на нижние уровни управления организацией. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией – это проблема выбора оптимальной конструкции организации. При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы: 4 3 2 1 85 1. Капиталоемкость принимаемых решений – в регулирующих документах организации указывается конкретная сумма, в пределах которой руководитель уровня может принимать самостоятельные решения. 2. Размеры предприятия. 3. Философия управления руководящего состава. 4. Стремление частей организации к самостоятельности. 5. Наличие соответствующих кадров. 6. Развитие техники контроля. 7. Степень разделения труда в организации. 8. Тип предпринимательства. 9. Изменения внешней среды. Дифференциация – означает деление в организации работ между ее подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Интеграция – уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение общей цели с учетом требований, предъявляемых внешним окружением. Рис. 8.3. Соотношение дифференциации и интеграции в организации. Степень дифференциации частей организации отражает уровень конфликта между ними, а интеграционный механизм снижает этот уровень. Тем самым повышается эффективность организации при взаимодействии с внешней средой. |