ТЕОР МЕНЕДЖМЕНТА УЧ ПОСОБИЕ. Учебное пособие москва 2014
 Скачать 5.05 Mb.
|
|
Колесо Такая сеть отображает полную централизацию принятия решения. Информационные потоки между исполнителями отсутствуют. Все общение происходит только через руководство. Цепь Такая сеть характерна для организаций с ярко выраженной последовательной связью работ. Круг Такая сеть отображает децентрализованную систему принятия решений и характерна для матричных структур с развитыми горизонтальными связями. Всеканальная 37 Такая сеть может применяться в полностью децентрализованных организациях органического типа, полностью ориентированных на рынок: предпринимательские, эдхократические и т.п.; - где эффективность организации в решающей степени зависит от звеньев, непосредственно контактирующих с потребителем, либо работы носят творческий неформальный характер, и результаты полностью зависят от квалификации и таланта исполнителей. 5.3. Восприятие информации и коммуникационные барьеры При передаче информации в организации она может искажаться или теряться. В большей степени теряется информация при переходе от одного уровня управления к другому, в особенности при движении «по восходящей», т.е. от низового уровня управления вверх. В меньшей степени теряется информация при горизонтальных коммуникациях. Потери информации называют барьерами и условно их разделяют на межличностные, обусловленные особенностями личного восприятия, и внутриорганизационные, определяемые организационными причинами. К межличностным барьерам относят: семантические преграды, связанные с передачей смысла информации с помощью слов (незнание терминов, особенностей местного диалекта, неоднозначность сказанных фраз и т.д.); невербальные преграды, связанные с выражением смысла информационного послание с помощью жестов, выражения лица, мимики, позы, интонации и тембра голоса, плавности речи и т.д.; индивидуальные особенности восприятия личности, определяемые жизненным опытом, образованием, занимаемой должностью, знаниями, отношением, мнением, интуицией человека и т.д. Факторы, влияющие на восприятие информации, можно разделить на внутренние и внешние. Внешние факторы: 1. Интенсивность и мощность передаваемого сигнала. 2. Состояние канала передачи. 3. Интенсивность и мощность шума. Внутренние факторы: 1. Потребности и ожидания получателя. 2. Отношение получателя к отправителю и передаваемому им сообщению. 38 3. Степень информированности получателя по вопросам, сформулированным в сообщении. На внутренние факторы восприятия оказывают влияние следующие обстоятельства: 1. Ситуация, в которой происходит знакомство с информацией. 2. Личностные и социальные характеристики отправителя: доброжелательность, терпимость, манера поведения, внешний вид, должность, образование, интересы, идеалы. 3. Стереотипы получателя: эффект бумеранга – информация, нарушающая основные психологические и мировоззренческие установки, только укрепляет их; эффект ожидания – желаемое выдается за действительное; эффект порядка – больший вес придается сообщениям, полученным в первую очередь; эффект нимба – последующая оценка информации в значительной мере ориентируется на предыдущие оценки. 4. Избирательность информации. 5. Отсутствие интереса к информации. К внутриорганизационным (структурным) барьерам относят: несовершенную организационную структуру (несоответствующее число уровней управления); перегрузку информационных каналов случайное или намеренное искажение информации сотрудником, способным осуществить ее фильтрацию. Для повышения эффективности коммуникаций (т.е. соответствия воспринимаемой информации переданной идее) менеджеру следует работать над созданием расположения к себе подчиненных (аттракции). Для этого рекомендуется: чаще произносить имя собеседника, поддерживать доброжелательную атмосферу и выражение лица, учиться говорить комплементы, затрагивать в разговоре темы, интересующие собеседника. Всязи с этим полезно интересоваться значимыми фактами и событиями личной жизни сотрудников. Для налаживания эффективного коммуникационного процесса в организации необходимо подтверждение смысла принятой информации (обратная связь получателя с отправителем). Рекомендуемые способы инициирования информационных потоков «по восходящей» (обратной связи с менеджментом компании): проведение периодических совещаний менеджеров с сотрудниками; практика подачи предложений в компании; 39 корпоративная газета, где публикуются ответы менеджеров на поступающие вопросы сотрудников; японский опыт: кружки качества и др. Контрольные вопросы к теме 5: 1. Что обозначает в менеджменте термин «коммуникации»? 2. Назовите элементы процесса коммуникации. 3. Назовите межличностные барьеры в коммуникационном процессе. 4. Перечислите возможные внутриорганизационные (структурные) коммуникационные преграды. 5. Каковы пути преодоления коммуникационных барьеров и повышения эффективности коммуникаций? 6. Что понимают под «обратной связью» в коммуникационном процессе? Как наладить обратную связь? 6. РЕШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА 6.1. Основные понятия теории решений Менеджмент представляет собой сложный, непрерывный, динамичный и целенаправленный процесс воздействия управляющей системы (субъекта управления) на управляемый объект при помощи различных методов и средств достижения поставленных целей. Необходимость в управляющем воздействии возникает тогда, когда в результате изменения внешних требований либо внутренних условий существования организации появляется проблема разрыв между желаемым либо плановым и действительным состоянием системы. Ликвидация такого разрыва требует разработки, принятия и реализации управленческого решения. Таким образом, решение выступает средством преодоления этого разрыва, результатом сознательного выбора одного из многих объективно существующих вариантов действий (альтернатив) по переходу от наблюдаемого к желаемому состоянию, определяет цель, содержание и методы воздействия. Решение определяет программу действия системы менеджмента для достижения поставленных целей. Эта программа устанавливает сроки и границы действий, круг исполнителей и их задачи, методы и средства, с помощью которых можно достичь определенных результатов, критерии их оценки. Управленческие решения как форма связывают сущность (воздействие) и 40 содержание (функции) управления. Управленческое решение отражает результат реализации функций управления. Управленческое решение это промежуточный и конечный продукт управленческого трудав каждой функции управления, отражающий в своем содержании специфические черты каждой функции. Решение формулирует тип воздействия субъекта управления и тип действия объекта управления. Субъектом всякого решения как мыслительно-психологического, творческого и волевого акта является человек. В разработке, принятии и реализации решений выражаются и проявляются мировоззрение и мышление людей, их поведение, сознательная целенаправленная деятельность, их интересы и предпочтения. Человек, появляясь на свет, практически сразу же начинает принимать решения, поскольку принятие решений это сознательный выбор определенного варианта действий из нескольких возможных. В процессе становления человек проходит путь от интуитивно- эмпирического решения простых проблем, связанных с личными интересами, к решению более сложных проблем, связанных с общением, взаимоотношениями, социумом, выбором одного варианта из многих возможных. С началом профессионального развития круг и сложность проблем расширяются, решения переносятся в деловую, профессиональную сферу, зависят от множества факторов, условий и связей между ними, некоторые из последних очень трудно, почти невозможно определить, затрагивают действия и интересы многих людей. К таким решениям относятся и управленческие решения, которые требуют применения выработанных наукой и подтвержденных практикой методов, технологий и механизмов принятия и реализации решения. Субъект принятия управленческого решения - руководитель любого уровня. Именно ему принадлежит исключительное право принятия решения в рамках своей компетенции. В этом одно из отличий управленческих решений от всех остальных. Персонал управления участвует в процессе принятия решений на этапах сбора, обработки, анализа информации, выработки и экспертизы вариантов решений, их реализации. Это не противоречит современным тенденциям принятия коллективных и коллегиальных решений. В зависимости от оценки ситуации принятия решения руководитель может варьировать стиль принятия решений от жестко авторитарного до полного делегирования. Но ключевой момент ответственность за выбор всегда остается у руководителя, является показателем его полномочий и места в организационной структуре. Необходимость волевого воздействия при принятии решений возникает по причинам многоцелевого характера действия организации, существующего конфликта интересов и мнений различных подразделений и отдельных работников, различий в 41 представлениях и методах решения проблем, ресурсных ограничений. Можно сказать, что управленческое решение всегда принимается в борьбе различных мнений, интересов и именно руководитель управленческим решением ставит точку в этой борьбе, волевым воздействием разрешая этот конфликт, разрубает гордиев узел противоречий, принимая ответственность за принятое решение. Принятие управленческих решений - сложный и многогранныйпроцесс, требующий глубоких знаний, инициативы и творчества. Для принятия качественного решения руководитель должен рационально спланировать и организовать сбор, анализ информации, процесс подготовки, выработки и реализации решений, пользоваться накопленным опытом и интуицией. Таким образом, умения подготавливать и принимать решения, нести ответственность и контролировать их выполнение становятся основными требованиями к успешному руководителю. Управленческое решение имеет как субъективный, так и объективный характер. Субъективизм в принятии решений заключается в том, что решение - это результат личного мнения, представлений руководителя о проблеме и способе ее решения, основанных на индивидуальном знании, опыте, целях и ценностях, способностях и предпочтениях. От субъективизма не свободно ни одно решение, и это не является недостатком, наоборот, «очеловечивает» процесс принятия решений, отражает реально существующие отношения в процессе управления. Однако эффективность управленческих решений определяется наличием в них объективного. Максимальный объективизм в принятии решений достигается путем использования научно обоснованных методов и моделей зафиксированных, проверенных временем и прошлым опытом способов и технологий решения проблем. Принятие управленческих решений объединяет в себе науку и искусство. Принятие управленческих решений какнаука имеет определенный цикл познания (наблюдение формулирование гипотез накопление фактов подтверждение гипотез формирование моделей, теорий, концепций, научных знаний проверка практикой). Как искусство принятие управленческих решений подразумевает свободное творчество, использование интуиции, учет эмоций и чувств как субъекта, так и объекта управления. Эта сторона управленческих решений необходима, поскольку большая часть управленческих проблем имеет значительную неопределенность, решение принимается в условиях нехватки информации. В этих условиях интуиция, как производная прошлого опыта и информационной базы подсознания, компенсирует недостаток знаний о проблеме, а творческие способности позволяют найти новые комбинации способов ее решения. Кроме того, условием эффективности решения почти всегда выступает высокая согласованность 42 действий тех, кто разрабатывает решения, и тех, кто их реализует. Высокий смысл, эмоциональная окраска заданий, правильная мотивация, учет не только способностей, но и желания участвовать в разработке и реализации решений обеспечивают успешное решение возникающих проблем. Управленческому решению присущи общие черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком: ● наличие проблемной ситуации (нет проблемы нет решения); ● наличие альтернатив для выбора (безальтернативный выбор не рассматривается как решение); ● наличие цели (случайный выбор не является решением). Кроме того, управленческие решения обладают специфическими признаками, характерными именно для решений, принимаемых в сфере управления: ● определяют действия объекта и субъекта управления и ведут к практическим результатам; ● согласовывают интересы всей организации, ее подразделений, отдельных работников и определяют необходимость волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР); ● носят комплексный характер, достаточно сложные и важные; ● касаются деятельности всей организации, всех ее структурных подразделений, затрагивают интересы как организации в целом, ее коллектива, так и отдельных работников; ● могут иметь значительные, глобальные последствия; ● их принятие систематизированный процесс, требующий применения научного подхода и научно обоснованных методов и моделей, адекватных возникшей проблеме; ● они ориентированы на использование творческого потенциала работников организации, в процессе разработки, принятия и реализации решений человек проходит становление не только как личность, но и как специалист, управленец, руководитель. Правильно сформулированное управленческое решение должно содержать следующие элементы: 1) субъект принятия решений (инициатор); 2) объект принятия решений (исполнитель); 3) причины принятия решения (проблема); 4) цель принятия решения; 5) предмет принятия решения (что должно быть сделано); 6) потребитель решения (для кого); 7) сроки реализации решения. 43 6.2. Классификация управленческих решений Множественная классификация управленческих решений может быть представлена по ряду признаков. По субъекту, принимающему решение: ● государственные, охватывающие все общество в целом, все его сферы, все субъекты деятельности; ● частные, принимаемые субъектами, выступающими как объект государственного управления. Такими субъектами могут выступать юридические лица, коллективы, отдельные граждане. По объекту управления: ● общественные, касающиеся всей социально-экономической системы государства; ● по сферам деятельности (производство, услуги, культура и пр.); ● по отраслям (строительство, промышленность, транспорт, связь и пр.); ● по отдельным объектам (организации и предприятия). По содержанию воздействия: экономические, политические, технические, социальные, организационные, экологические, информационные. По степени охвата: всеобщие, особенные, единичные. По степени важности (в зависимости от установленных на каждом уровне управления критериев): не очень важные, важные, особо важные. По степени обязательности: обязательные (формулируются в форме приказов, директив); рекомендательные (в форме советов, пожеланий, нормативов, рекомендаций), ориентирующие (задающие основное направление действий при сохранении свободы выбора менеджера). По стадии управленческого цикла (функции, в которой принимается решение): в области планирования, организации, координации, мотивации, контроля. По сфере управления (конкретной функции управления): маркетинговые, плановые, технические, производственные, кадровые, экономические, финансовые и пр. По времени: стратегические, долгосрочные, среднесрочные, оперативные, разовые. По форме представления: кодированные (письменные и электронные), устные. В зависимости от полноты информации по проблеме: принимаемые в условиях определенности, неопределенности и риска. По степени структурированности проблемы: формализуемые (количественно определенные), слабоформализуемые (имеющие количественные и качественные характеристики), неформализуемые (качественно определенные). По порядку разработки и принятия: индивидуальные, групповые, смешанные. 44 По стилю разработки и принятия: директивные, коллегиальные, консультативные, коллективные. По способу принятия интуитивные, адаптационные (на основе имеющегося опыта и знаний менеджера), рациональные (принятые на основе планирования последовательности действий, необходимых для их реализации). Проблемная ситуация определяет методы ее решения. В этой связи различают программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения, к непрограммируемым - нестандартные, уникальные решения, требующие творческого подхода, опыта и интуиции. По уровню сложности выделяют: ● рутинные решения. Решения, принимаемые по известным, периодически возникающим проблемам, для которых разработаны инструкции и предписания, известна методика и технология выбора решений. Это наименее сложный тип решений. Затруднения при принятии таких решений связаны с неправильной идентификацией ситуации, неверной трактовкой инструкции, нерешительностью исполнителя; ● селективные решения. Это решения, которые принимаются в условиях выбора альтернативного варианта действий, требующего инициативы, самостоятельности и свободы действий. Сложности при принятии таких решений возникают в части установления критериев выбора, нахождения и оценки альтернатив, непосредственного выбора наиболее эффективного решения; ● адаптационные решения. Это новые решения ранее существующей проблемы, нахождение которых требует определенных способностей к творческому мышлению и генерации новых идей. Такой тип решений обладает относительной новизной. Сложность в принятии таких решений заключается в способности к инновационному мышлению, умении увидеть новое в привычном, необходимости инициативы, активности, смелости в доказательстве своей точки зрения; ● инновационные решения. Это самый сложный тип решений, требующий высочайшего внимания. Речь идет о решении принципиально новых проблем, использовании абсолютно новых методов и представлений. Сложность проявляется уже на уровне восприятия, понимания новых проблем организации, в структуризации таких проблем, поиске новых методов решения новых проблем, в сопротивлении нововведениям со стороны системы и необходимости его последовательного преодоления. |