ТЕОР МЕНЕДЖМЕНТА УЧ ПОСОБИЕ. Учебное пособие москва 2014
 Скачать 5.05 Mb.
|
|
на стадии выработки решения его оценка осуществляется дважды: во- первых, при отборе из множества возможных вариантов рациональных; во-вторых, при выборе окончательного решения каждый из этих этапов рассматривается отдельно. Сравнительная оценка возможных вариантов осуществляется по объективному признаку (критерию). Наиболее разработанными в этом случае являются критерии оптимальности для оценки возможных принимаемых решений. Эти решения большей частью касаются определения оптимальных вариантов распределения ресурсов, загрузки оборудования, прикрепления поставщиков к потребителям, замены и размещения оборудования и др. Оценку возможных вариантов решения можно производить с помощью показателя экономической эффективности, вычисляемого по формуле «результат / обеспечившие его затраты». Исходным моментом для определения результатов является степень достижения поставленной цели, которая непосредственно связана с конечными результатами функционирования данного объекта управления (например, снижение себестоимости продукции, выпуск нового вида изделий, повышение качества продукции и др.). Получение того или иного результата предполагает затраты как прошлого (овеществленного), так и живого труда, они выражаются в стоимостной форме, следовательно, общие затраты на достижение поставленной цели включают стоимость материальных ресурсов и заработную плату исполнителей. На стадии выработки решения речь идет о расчете ожидаемой экономической эффективности. На стадии выработки решения производить оценку и сравнение возможных альтернатив следует с помощью определенных критериев оптимальности (в случае формализуемости решаемой задачи), а также используя показатели экономической эффективности (расчетный вариант) и вероятности реализации решения в заданных условиях ограничений по ресурсам. На этапе принятия решения (единолично или коллегиально) производится выбор окончательного варианта решения из числа наиболее рациональных альтернатив. При этом для выбора наилучшего в данных условиях варианта решения также окажутся полезными показатель экономической эффективности, выбранный критерий оптимальности и показатель вероятности реализации решения. Наряду с количественными показателями, характеризующими экономическую эффективность, необходимо принимать во внимание ожидаемый в результате реализации решения 55 социально-психологический и организационный эффект, который существенно влияет на общую оценку и принятие решения. И наконец, на стадии реализации решения для контроля и корректировки производится оценка решения по показателям, характеризующим конечный и промежуточный результаты, а также время выполнения решения. Для оценки реализованного решения также может применяться показатель экономической эффективности, который на этой стадии рассчитывается на основе фактических данных о результате реализации решения и производственных затратах. Результаты оценки принятых и реализованных за определенный отчетный период решений являются необходимыми сведениями для анализа работы аппарата управления, выявления недостатков в системе управления и путей их устранения. Оценка управленческого решения на разных стадиях его формирования позволит обоснованно определять направления совершенствования системы решений, важнейшими из которых являются экономические, социально-психологические, организационные. Экономический аспект совершенствования процесса принятия решения связан с двумя важными вопросами: ● наиболее полное использование экономических интересов участников процесса выработки и реализации решения; ● экономное и целенаправленное использование различных видов ресурсов в процессе выработки и реализации решения. Актуальными вопросами совершенствования системы решений в социально- психологическом аспекте являются следующие: ● повышение профессионального уровня руководителей; ● формирование эффективных рабочих групп (команд) для выявления проблем, принятия решений и их исполнения; ● развитие творческой активности персонала; ● делегирование полномочий и активное привлечение персонала к процессу подготовки и принятия управленческих решений. Как бы активно ни внедрялись в процесс выработки и реализации решений точные методы и современные информационные технологии, акт принятия решения всегда останется за человеком, будет результатом мыслительной деятельности человека. Роль и характер труда менеджера обусловливают требования, предъявляемые к его профессиональным и личным качествам. Большие возможности в повышении качества решений лежат в дальнейшем расширении участия персонала в выработке и принятии управленческих решений. 56 Практика показывает, что никакой поиск новых технических и экономических решений не может обойтись без использования творческих предложений инновационно настроенных работников, без коллективного опыта персонала. Совершенствование процесса выработки и реализации решений в организационном аспекте должно осуществляться за счет: ● улучшения организации труда управленческих работников; ● совершенствования организации движения и использования средств производства. Разработка и проведение организационных мероприятий в значительной мере способствуют повышению эффективности и качества решений, так как дают возможность: ● планировать процесс выработки и реализации решения; ● повысить производительность труда управленческих работников; ● сократить финансовые и трудовые затраты на выработку и принятие решений; ● улучшить контроль и повысить ответственность руководителей и исполнителей. 6.5. Учет факторов риска при разработке и принятии решений В условиях рыночных отношений проблема оценки рисков финансово- хозяйственной деятельности предприятий приобретает самостоятельное теоретическое и прикладное значение как важная составная часть теории и практики принятия решений. Предприятиям следует не избегать рисков, а уметь управлять ими. Одно из главных правил финансово-хозяйственной деятельности гласит: «Не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня». Под риском следует понимать следствие действия либо бездействия, в результате которого существует реальная возможность получения неопределенных результатов различного характера, как положительно, так и отрицательно влияющих на финансово- хозяйственную деятельность предприятия. Прежде всего, при анализе деятельности компании важна классификация рисков (рис. 6.1). Требования к классификации рисков могут быть сведены к следующему. 57 Рис. 6.1. Классификация рисков Во-первых, в классификации рисков не должно быть видов и подвидов риска, т. е. нельзя группировать риски в определенные группы. Это может быть только «виртуальным» объединением. Иначе может произойти «размывание» риска, т. е. уменьшение его значимости и как следствие неправильное его исследование и оценка. Во-вторых, каждый риск должен определяться и оцениваться отдельно, и чем точнее определяется риск, тем легче его оценить. В-третьих, предлагаемая классификация не является жесткой. Каждый руководитель при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности может сам дополнять приведенный перечень рисков. Основной задачей предлагаемой методики оценки рисков является их систематизация и разработка комплексного подхода к определению степени риска, влияющего на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Для оценки рисков можно предложить следующий алгоритм, приведенный на рис. 6.2. 58 Рис. 6.2. Блок-схема комплексной оценки рисков Основная характеристика этапов алгоритма. Получение и обработка информации. Информация - это совокупность сведений об окружающем нас мире. Часто исследователи рисков не уделяют должного внимания оценке качества информации, с помощью которой они оценивают риск. Требования, предъявляемые к качеству информации для принятия эффективного решения, должны быть следующими: ● достоверность (корректность) информации мера приближенности информации к первоисточнику или точность передачи информации; ● объективность информации мера отражения информацией реальности; ● однозначность; ● порядок информации количество передаточных звеньев между первоисточником и конечным пользователем; ● полнота информации отражение исчерпывающего характера соответствия полученных сведений целям сбора; 59 ● релевантность - степень приближения информации к существу вопроса или степень соответствия информации поставленной задаче; ● актуальность информации (значимость) важность информации для оценки риска; ● стоимость информации. На рисунке 6.3 показана предполагаемая зависимость вероятности риска принятия некачественного (убыточного) решения и объема (качества) информации. Рис. 6.3. Зависимость риска и информации Большая вероятность возникновения риска соответствует минимуму качественной информации. Источниками и методами получения информации являются следующие: ● документированная информация наиболее объективный вид информации; ● пресса и печатные издания традиционно наиболее емкий и широко используемый метод получения информации; ● данные партнеров; ● использование косвенных признаков. Ни один процесс не протекает в вакууме, в отрыве от окружения. Это приводит к тому, что всегда его будут сопровождать некоторые самостоятельные процессы, проявление которых можно обнаружить; ● агентурные методы платный систематический сбор информации. Идентификация (фиксация) рисков. При выработке управленческих решений требуется производить идентификацию рисков, в том числе ограничить количество существующих рисков, используя принцип разумной достаточности. Этот принцип основывается на учете наиболее значимых и наиболее распространенных рисков для оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Составление алгоритма принимаемого решения. Этот этап в оценке рисков финансово-хозяйственной деятельности предназначен для разделения планируемого 60 решения на определенное количество более мелких и простых решений. Качественная оценка рисков. Качественная оценка рисков подразумевает выявление рисков, связанных с реализацией предполагаемого решения; определение структуры рисков; наиболее рисковых областей решения. Для качественной оценки риска предлагается использовать таблицу качественного анализа. В таблице по строкам представлена последовательность действий при принятии решения, а по столбцам виды рисков. Пример качественной оценки риска приведен в табл. 6.2. Таблица 6.2 Качественная оценка рисков Основная цель этого этапа оценки выявление основных видов рисков, влияющих на финансово-хозяйственную деятельность. Преимущество такого подхода заключается в том, что уже на начальном этапе анализа руководитель предприятия может наглядно оценить степень рискованности по количественному составу рисков и уже на этом этапе отказаться от претворения в жизнь определенного решения. Количественная оценка рисков. Количественная оценка рисков проводится по методике, применяемой при проведении аудиторских проверок: риски оцениваются по контрольным точкам финансово-хозяйственной деятельности. Количественная оценка рисков проводится на основе данных, полученных при качественной оценке, т. е. оцениваться будут только те риски, которые связаны с осуществлением конкретных мероприятий по решению проблем. 61 Уровень риска определяется балльным способом (например, по шкале от нуля до единицы). После определения значения риска при его уровне, превышающем 0,8 балла, в соответствующей графе делается отметка. Заключительным этапом заполнения таблицы является проставление значения качества информации, на основе которой принималось решение. В конце таблицы подводится итоговая количественная оценка как среднеарифметическое значение всех показателей составляющих риска. В качестве иллюстрации предлагается фрагмент таблицы оценки организационного риска, заполненной в реальной ситуации (табл. 6.3). Таблица 6.3 Сводная таблица оценки организационного риска (фрагмент) Принятие решения является заключительной и самой ответственной процедурой в оценке рисков финансово-хозяйственной деятельности. При выработке стратегии поведения в процессе принятия конкретного решения целесообразно различать и выделять определенные области (зоны риска) в зависимости от 62 уровня возможных (ожидаемых) потерь в финансово-хозяйственной деятельности. При этом для количественной оценки риска можно применять эмпирическую шкалу риска (табл. 6.4). Таблица 6.4 Эмпирическая шкала риска Принятие решения происходит в три этапа. I этап предварительное принятие решения производится на основе среднеарифметического значения отдельного вида риска и качества информации 63 раздельно по каждой операции алгоритма принятия решения. II этап анализ критических значений. На этом этапе проводится анализ тех составляющих риска, значения которых превышают критическую величину (в нашем случае данная величина равна 0,8). Необходимость этого действия состоит в выявлении и выделении тех составляющих, вероятность риска для которых очень велика, что может привести к потере всех вложенных средств и банкротству предприятия. Пример принятия решения на I и II этапах приведен в табл. 6.5. Таблица 6.5 Оценка рисков при принятии решения (фрагмент) III этап принятие окончательного решения. Принятие окончательного решения производится на основе результатов предварительного решения с учетом оценки качества информации. Пример итоговой таблицы приведен в табл. 6.6. 64 Таблица 6.6 Риско-информационная таблица принятия решения Контрольные вопросы к теме 6: 1. Какова роль управленческого решения в процессе управления организацией? 2. Чем отличаются стратегические решения от оперативных? 3. В чем сущность интуитивного, адаптационного и рационального решения? 4. Как оценить риски при принятии управленческого решения? 5. В чем преимущества и недостатки централизованной и децентрализованной системы менеджмента при принятии управленческих решений? 65 7. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 7.1. Цели и задачи управления организацией Любая система управления – это прежде всего целенаправленная система, имеющая структурированное строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования. Цель управления – это относящееся к будущему желаемое состояние объекта управления – организации. Вообще цель – мысленное предвосхищение результата деятельности. Значит, цель – это идеальное описание результата деятельности. Деятельность – процесс достижения результата или цели. Не сами цели как таковые приводят к результату, а процесс достижения их с помощью материальных средств или действий. Средства достижения – это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации – ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата. Цели являются существенным элементом системы управления, выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую роль. Организующая роль – организация и направление средств достижения целей на результат. Мотивирующая роль – мотивация деятельности по активизации людей на достижение цели. Но и сами цели, определяя значимые для коллектива результаты, имеют мотивирующее значение. Контролирующая роль – сравнение фактического и заданного (целевого) параметров системы. Иерархия целей означает, что индивидуальные цели определяют цели более высокого уровня и, наоборот, цели верхнего уровня складываются (логически) из целей нижнего уровня и так далее до главной цели. Классификация целей: по уровню (народно-хозяйственные, отраслевые, территориальные, предприятия и т.д.), сроку действия (перспективные, текущие), охвату проблемы и масштабу действия (стратегические, тактические). Требования к целям: согласование и совместимость целей; реалистичность (достижимость); понятность для исполнителя; гибкость (обратная связь). 66 Управление в рыночной экономике характеризуется постоянной корректировкой или резкой сменой целей организации в связи с меняющейся внешней средой. Для своевременного приспособления системы производства и управления необходимы постоянный прогноз меняющейся обстановки и заблаговременное изменение целей, т.е. руководители должны быть стратегами и осуществлять стратегическое управление. Стратегия – это определенная на достаточно длительный период совокупность ориентиров и направлений, правил и норм деятельности, обеспечивающих организации стабильные экономические показатели и запланированный их рост на основе сохранения и роста конкурентных преимуществ и повышения эффективности всех сторон деятельности. Определение целей функционирования – один из наиболее важных этапов в деятельности фирмы. От того, насколько правильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит успех деятельности. Неправильное и нечеткое формулирование цели приводит к тому, что система управления, даже если она должным образом устроена, работает не с полной отдачей, неэффективно, так как усилия аппарата управления расходуются нецеленаправленно. В различных организациях, как правило, приходится иметь дело с совокупностью целей. Задача руководителя организации любого уровня – суметь учесть все многообразие факторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальные решения. На каждом уровне организации возникают некоторые частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Отсюда возникает необходимость построения дерева целей. Метод дерева целей предусматривает структуризацию целей и выявление связей между целями и средствами достижения целей Суть метода: главная цель разбивается на несколько целей, выполнение которых позволит достичь ее. Например, чтобы получить увеличение прибыли, необходимо снизить издержки, увеличить объемы производства и продаж и др. Каждая из этих целей в свою очередь разбивается на еще более мелкие цели, которые легче выполнять, контролировать и корректировать при необходимости. Такой ступенчатый подход делает более реальным достижение главной цели. Для целей и задач определяются сроки выполнения, ресурсы, прежде всего капитальные вложения, и др. Формируются специальный орган, его структура, механизм и технология программно-целевого управления. 67 1 – главная цель (корневая); 2 – подцели или цели уровня 1 (средства по отношению к главной цели); 3 – цели уровня 2 или задачи управления, которые необходимо решить для достижения целей уровня 1; 4 – данные, показатели, необходимые для решения задач. Задачи управления, сформулированные в результате структуризации целей управления, подразделяются на три типа: работа с людьми, с предметами и информацией. Цели организации связаны практически со всеми категориями управления. Если цель функционирования не выбрана точно, нет критерия, по которому можно судить о ее достижении, невозможно измерить эффективность текущей работы фирмы, скоординировать деятельность структурных подразделений, практически нельзя четко организовать работу аппарата управления и оценить ее эффективность. Цели, стоящие перед организацией, подразделяются на качественные и количественные. Если количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, например, в денежном выражении, в годах, в тоннах и т.д., то оценка качественных целей в количественных показателях весьма затруднительна и требует применения метода, известного под названием |