ЛОГИСТИКА В КНИЖНОМ ДЕЛЕ. Учебное пособие Москва мгуп 2010 2 удк 655. 42 Ббк 76. 18 К85 Крылова М. Д
 Скачать 1.73 Mb.
|
|
рис. 3 показаны основные участники цепи поставок в книжном деле – от момента возникновения замысла и авторского оригинала будущей книги – до пе- рехода книги к читателю. 55 Авторы Изда- тельства Типо- графии Оптовая книжная торговля Розничная книжная торговля Покупатели (в т.ч. биб- лиотеки) Рис. 3. Основные участники цепи поставок в книжном деле Книжное дело – достаточно стабильная отрасль: сформировалась сеть из- дательств; развиваются оптовые предприятия, хотя их количество и мощность еще явно недостаточны; идет процесс совершенствования розничной сети; в столице и крупнейших городах работают книжные магазины современного уров- ня. Сложная ситуация сложилась в библиотеках. Специалисты считают, что они пока не отвлекают покупателей от приобретения книг и в этом смысле не явля- ются конкурентами книжной торговле. Наиболее развитая издательская и книготорговая сеть функционирует в Центральном регионе. Население удаленных регионов не имеет того выбора кни- готорговых точек и представленных в них книжных товаров, который имеют жи- тели Москвы и Санкт-Петербурга. Тенденцией развития отрасли является рост количества названий выпус- каемых книг, однако он сопровождается сокращением тиражей, поэтому товар- ные потоки становятся более сложными по составу, но не более мощными. Сложность, разнообразие, малотиражность, быстрое реагирование на спрос – эти и другие характеристики усложняют логистику движения книг к потребителям. Подобные тенденции характерны и для мирового книжного рынка. По оценке экспертов, через крупнейшие книжные магазины страны в тече- ние года проходит 100-150 тыс. наименований книг. Такая широта ассортимента книжных товаров создает проблемы с их реализацией. Книжных магазинов, кото- рые могли бы и считали бы выгодным работать со всем ассортиментом выпуска- емых книг, крайне мало. Практически нет данных об остатках тиражей, т.е. кни- гах, которые имеются в запасах у производителей, но не пользуются спросом и по этой причине активно не продвигаются. Это усложняет разработку издатель- ской стратегии. Одним из направлений развития книжного дела является расширение ти- пов (форматов) розничных предприятий книжной торговли. Активно развиваются книготорговые сети, книжные магазины, осуществляющие кроме продаж книг функции культурно-досуговых центров, интернет-магазины, книжные магазины (отделы) в торговых центрах и др. Усложняется логистика оптовых продаж: за- купки становятся меньше по объему, но включают больше названий. В розничной торговле определяющим направлением является создание магазинов с широким ассортиментом, но небольшими объемами запасов. Это требует использования компьютерных технологий учета реализации и заказа товаров, современных тех- нологий доставки и подготовки товаров к продаже. Как положительный фактор оценивается создание крупнейшими издатель- ствами («АСТ», «Эксмо») собственных книготорговых сетей. Однако некоторые издательства не работают в своих сетевых магазинах с книгами конкурентов или продают их на невыгодных условиях. Подобная практика не только сокращает продажи, но и влияет на невысокую оценку покупателями работы книготорговых точек, поскольку большинство потребителей самой важной характеристикой ма- газина считают широту ассортимента (см. «Основные направления логистики розничной продажи»). Современный книжный рынок характеризуется большим разнообразием предприятий, каналов продвижения книг к покупателю, но явно недостаточным 56 остается развитие сервисных компаний, оказывающих услуги в сфере логистики, управления запасами, информационных технологий, обучения и т.д. Такие ком- пании особенно важны для небольших издательских и книготорговых предприя- тий, которые не могут самостоятельно выполнять некоторые виды деятельности (см. «Аутсорсинг»). Не меньшее значение имеет использование стандартных, совместимых технологий, в том числе информационных. Для этого необходимы разработка и внедрение в практику типовых требований, стандартов, форматов и других нор- мативных документов (см., например, «Книготорговая классификация»). Книга остается одним из основных средств развлечения и получения ин- формации. Однако наметились тенденции сокращения чтения некоторыми слоя- ми населения, усиления конкуренции со стороны электронных средств коммуни- кации и электронных изданий. В этой ситуации логистика книжного дела должна быть направлена на обеспечение большей доступности книжных товаров (терри- ториальной, ценовой и т.д.) и большего соответствия товаров и сервиса требова- ниям даже немногочисленных групп покупателей. Необходимо расширять ассор- тимент, включая в него медиа-продукцию, электронные издания, использовать возможности Интернета для продажи и рекламы книг. Пака еще не все руководители предприятий книжного дела понимают, что повышение эффективности книжного бизнеса, снижение издержек требуют коор- динации усилий субъектов книжного рынка, которая дает возможность: разрабатывать единые или совместимые логистические технологии, обеспечивающие сквозную оптимизацию продвижения потоков; не повторять пути, уже пройденного другими, более «продвинуты- ми» компаниями; объединять средства для реализации совместных проектов. В книжном деле развиваются партнерские отношения. Большинство пред- приятий имеют несколько крупных поставщиков, с которыми успешно сотрудни- чают. Но пока еще далеко не все субъекты книжного дела стремятся согласовы- вать свои действия (например, ценовую политику, рекламные мероприятия, мерчандайзинг и т.д.) с партнерами по цепи поставок. Таким образом, насущным требованием является развитие логистического мышления руководителей и спе- циалистов (см. «Логистическое мышление»). Проблемы управления внутренними цепями поставок Управление внутренними цепями поставок исходит из того, что эффектив- ность логистической системы определяется создаваемыми ею полезностями для потребителей. Чем больше полезностей предлагает логистическая система по- требителям, тем больше они готовы заплатить за них (рис. 4) В логистике выделяют четыре вида полезности. Полезность формы создается в процессе преобразования сырья, матери- алов в конечный продукт (в книжном деле – в издание), что происходит в основ- ном в производственной сфере (издательской и полиграфической). Полезность места образуется в результате перемещения товаров в ме- ста, где существует спрос на них и где покупателю удобнее их приобрести. Полезность времени проявляется в предложении товаров потребителям в удобное для них время, тогда, когда они в них нуждаются. Полезность владения формируется путем в ходе процесса продажи, кото- рые требуется организовать наиболее удобным для покупателя способом, с предложением дополнительных услуг и т.д. 57 Ф1 Ф2 П1 П2 Ф1 –финансовые средства, которые платит логистическая система за входные ресурсы П1 – входной поток ресурсов Ф2 – финансовые средства, которые платят потребители за товары (услуги), производи- мые логистической системой П2 – выходной материальный поток товаров (услуг) Чем полезность для потребителей П2 больше полезности П1, тем Ф2 будет больше Ф1 Рис. 4. Эффективность логистической системы Последние три вида полезности создаются в основном в сфере оптовой и розничной книжной торговли. Задача управления внутренними цепями поставок – обеспечить на выходе потока из предприятия как можно больше полезностей для потребителей и при этом с оптимальными затратами. stasi45@pochta.ru Для этого все службы предприя- тия должны предоставлять своим «внутренним» клиентам (другим службам) услуги в соответствии с логистическим правилом «Семь Н»: обеспечение наше- го потребителя нужным ему товаром в необходимом количестве с необходимым качеством в нужном месте в нужное время с наименьшими затратами. Если это правило будет выполняться, то тогда, например, работники торгового зала книж- ного магазина, получив оптимальный набор услуг от своих внутренних партнеров (склад, отдел закупок, технические службы и т.д.), смогут оказать услуги требуе- мого качества покупателям книг. В процессе функционирования подразделений предприятия могут возни- кать противоречия. Например, складские службы для оптимизации складского процесса могут быть заинтересованы в четком графике подачи товаров в торго- вый зал. Работники торгового зала, в свою очередь, хотели бы получать товар со склада в тот момент, когда он им потребовался. В этой ситуации задача логисти- ки найти компромисс, ориентируясь прежде всего на требования покупателя, пришедшего в магазин. Покупатель хочет, чтобы книги, имеющиеся на рынке, были ему доступны, т.е. находились в торговом зале постоянно. Как именно обеспечить это непростое требование покупателей, зависит от возможностей конкретного книжного магазина. Общим будет лишь одно – потребуется согласо- вание усилий всех служб магазина и его партнеров-поставщиков. При этом ре- шить задачу необходимо с оптимальными затратами, иначе розничная цена предлагаемых магазином книг может повыситься настолько, что покупатели найдут другой магазин-конкурент, в котором уровень услуг (в том числе ценовых) будет для них более подходящим. Наиболее очевидными и поддающимися количественной оценке результа- тами управления внутренними цепями поставок являются: снижение запасов товаров. Следует учитывать, что большая часть оборотного капитала и издательских, и книготорговых предприятий отвлечена в товарные запасы. Расходы на их содержание (включая порчу, устаревание и другие потери) составляют значительную часть затрат; сокращение времени нахождения товаров в производственном (из- дательском, полиграфическом) и торговом цикле; ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА 58 сокращение транспортных расходов, что становится все более важ- ным при росте транспортных тарифов и необходимости расширения географии продаж. Для достижения этих результатов требуется комплексный подход: все ви- ды потоков (материальные, информационные, финансовые, кадровые, сервис- ные) должны быть взаимоувязаны между собой. Только согласование всех пара- метров потоков между собой в конечном итоге даст оптимальный результат. Например, в момент поступления на склад тиража книги (материальный поток) необходимо, чтобы были соответствующим образом организованы следу- ющие потоки: информационный – заранее иметь информацию об этой поставке, для того чтобы подготовиться к приему товаров; финансовый – своевременно оплатить поставку; кадровый – обеспечить в момент поступления товара наличие работни- ков, которые выполнят операции приема; сервисный – оказать поставщику услуги, например, быстро и правильно принять товар, своевременно проинформировать о возникших при прие- ме расхождениях и т.д. Таким образом, управление внутренними цепочками поставок предприятия предполагает комплексную оптимизацию потоков всех видов на всех стадиях их движения (закупка, производство, распределение). Проблема «сделать или купить» Проблема «сделать или купить» или МОВ (от английского Make or Bye) за- ключается в следующем. Любое предприятие книжного дела в своей повседнев- ной деятельности постоянно решает: следует ли что-то сделать своими силами или обратиться к специализированным компаниям. Самостоятельное производ- ство снижает зависимость предприятия от партнеров, от колебаний рыночной конъюнктуры, повышает надежность поставок, но может привести к росту себе- стоимости продукции (услуг), снижению их качества. Обращение к специализиро- ванным компаниям, как правило, означает более высокое качество и низкую се- бестоимость, так как эти фирмы имеют соответствующее оборудование, опыт, квалифицированный персонал и т.д. Однако предприятие попадает в большую зависимость от внешней среды, от партнеров по бизнесу. Решая проблему МОВ, необходимо ответить на следующие основные во- просы: будут ли затраты меньше, если товар (услуга) будет приобретаться у сторонних компаний; есть ли уверенность в соблюдении условий поставок, будет ли возмож- ность оперативно поменять поставщиков в случае их неудовлетвори- тельной работы; существует ли потенциальная возможность при успешном сотрудниче- стве с поставщиком побудить его к долговременному сотрудничеству, ко- оперированию, развитию совместных проектов; не приведет ли изготовление изделия собственными силами к отвлече- нию недопустимо больших ресурсов (финансовых, кадровых) или, наобо- рот, у фирмы в данный момент существует избыток квалифицированного персонала, который нуждается в загрузке. Решение проблемы МОВ требует творческого подхода, в результате кото- рого необходимо найти логистический компромисс между двумя принципами: «Не 59 надо браться за то, что у других получается лучше» и «Если хочешь, чтобы что- то было сделано точно, как тебе требуется, делай это сам» (см. «Аутсорсинг»). Чтобы успешно развиваться, предприятие книжного дела должно специа- лизироваться на том, что оно делает лучше своих конкурентов, а это означает, что в других областях деятельности оно должно полагаться на мастерство парт- неров, вступать с ними в кооперацию. Риск потерь, обусловленный ростом зави- симости, будет тем ниже, чем выше качество работы партнеров, их деловая ре- путация, чем более развита информационная открытость в экономике и в отрас- ли книжного дела. Таким образом, чем выше степень развития логистики в эко- номике, тем «спокойнее» предприятие отказывается от собственного производ- ства второстепенных для него товаров (услуг) и перекладывает эту задачу на специализированные сервисные компании. Аутсорсинг В современном книжном деле выживают и становятся успешными те пред- приятия, которые ведут свой бизнес наиболее эффективным способом, добива- ясь снижения расходов при сохранении высокого качества товаров и услуг. Од- ной из наиболее современных и эффективных бизнес-моделей, позволяющих достичь конкурентных преимуществ, является аутсорсинг. Аутсорсинг (outsourcing – использование внешних источников) – способ оптимизации внутренних цепей поставок предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций специализированным компаниям. Существует три основных типа компаний: осуществляющие полный цикл производства и реализации товаров. Таких предприятий немного. К ним можно отнести крупнейшие издатель- ские группы; занимающиеся преимущественно разработками продуктов. Это клиен- ты аутсорсинговых компаний. К ним в издательском деле можно отнести пекеджеров. Пекеджеры разрабатывают идею новой книги, выполняют редакционную подготовку и передают идею издания или оригинал-макет другому издательству, которое берет на себя печать издания и реализа- цию тиража; использующие чужие разработки для производства и реализации това- ров (услуг). Эти компании, оказывающие услуги аутсорсинга. В реальной жизни, в чистом виде перечисленных типов предприятий не так много. Практически все компании в каких-то сферах деятельности, на каком-то этапе своего развития могут стать как клиентами аутсорсинговых компаний, так и аутсорсерами (т.е. оказывать аутсорсинговые услуги). Основными преимуществами использования аутсорсинга являются: возможность направить ресурсы на расширение основного бизнеса и укрепление позиций на рынке, то есть продолжать заниматься тем, что по- лучается у предприятия лучше всего; сокращение издержек (стоимость рабочих мест, обучение сотрудников, информационная поддержка и др.) и рациональное распределение ресур- сов предприятия; повышение качества и надежности обслуживания. Аутсорсинговая компа- ния обычно дает гарантии и несет ответственность за качество выполняе- мых работ; использование чужого опыта и передовых технологий. Аутсорсинговая компания раньше знакомится с новыми разработками, инвестирует в раз- 60 витие соответствующих технологий, в постоянное повышение квалифика- ции своего персонала. Узкая специализация позволяет ей обеспечивать надежное и качественное исполнение передаваемой ей функции. Благода- ря выполнению однотипных операций для множества клиентов аутсорсер удерживает конкурентоспособные цены на свои услуги; решение проблем привлечения, обучения и удержания квалифицирован- ного персонала, а также непрерывности выполнения бизнес-процессов (замена персонала на время отпуска, болезни и т.д.). Существуют следующие основные причины отказа от аутсорсинга: опасность передачи важных функций в чужие руки, кроме того, есть риск вырастить себе конкурента; угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики в важной об- ласти; угроза утечки важной информации. Таким образом, решение о том, передавать ли какую-то функцию на аут- сорсинг, принимается исходя из экономической целесообразности, на основе анализа всех положительных и отрицательных факторов. Опыт использования аутсорсинга показывает, что он наиболее эффекти- вен в следующих случаях: для небольших компаний; для компаний в период реорганизаций; при выполнении объемных проектов, для реализации которых нет своих специалистов; при необходимости сосредоточения ресурсов на основном виде деятель- ности; если уровень сервиса, который оказывают собственные службы, недо- статочен. Наиболее часто аутсорсингу подлежат транспортное обслуживание, веде- ние бухгалтерии, техническое обслуживание оборудования и помещений, органи- зация питания, служба безопасности и пр. Аутсорсинг подразумевает долгосрочное сотрудничество двух организа- ций, основанное на принципах партнерства. В связи с этим необходимо заранее убедиться в том, что выбранный аутсорсер не работает с компаниями, являющи- мися прямыми конкурентами, и готов сохранять в тайне конфиденциальную ин- формацию, в том числе после возможного расторжения контракта. Тщательный выбор аутсорсинговой компании необходим и потому, что тесные отношения аут- сорсера и нанимателя, а также немалое время, необходимое для установления этих отношений, делает неэффективной частую смену аутсорсинговой компании. |