ЛОГИСТИКА В КНИЖНОМ ДЕЛЕ. Учебное пособие Москва мгуп 2010 2 удк 655. 42 Ббк 76. 18 К85 Крылова М. Д
 Скачать 1.73 Mb.
|
|
Логистическая координация – это управление взаимодействием в логистической системе, со- гласование правил и процесса выполнения различных логистических операций. Различают следующие уровни координации:внутренняя (подразделений компании с целью оптимизации использования материальных, финансовых, кад- ровых и других ресурсов) и внешняя (компании с партнерами по цепи поставок с целью наилучшего удовлетворения спроса конечных потребителей). Координация движения потоков внутри предприятия пронизывает все формы и виды деятельности предприятия, выявляет, устраняет, и предупрежда- ет возникновение конфликтов и противоречий. Современной тенденцией на книжном рынке является установление долговременных связей между поставщи- ками и покупателями. В случае образования таких связей актуальной является задача координации деятельности поставщиков и покупателей в части совмест- ного управления потоками ресурсов. Неудовлетворительная координация работ обычно связана с недостаточно согласованными целями. Работники имеют разные задачи, руководствуются про- тиворечивыми указаниями и осуществляют поэтому несогласованные действия. В качестве примера последствий отсутствия координации целей с партне- рами приведем ситуацию, когда логистическая компания стремится обеспечить 100%- ую бесперебойность поставок, затрачивая на это немалые средства. Одна- ко клиенты могут не нуждаться в таком уровне сервиса, к тому же увеличиваю- щим стоимость услуг. Успех в логистике кроется в том, чтобы гармонизировать возможности компаний с потребностями важнейших клиентов. Примером несогласованности целей внутри предприятия является ситуа- ция, когда руководитель транспортного службы руководствуется снижением сто- имости доставки путем повышения загруженности транспортных средств. Однако вследствие этого доставка заказов клиентам будет задерживаться. Хотя создает- ся впечатление эффективного выполнения транспортной функции, однако потери от снижения объема продаж из-за несоответствия требованиям клиентов к ско- рости доставки могут значительно превысить экономию транспортных расходов. Координация осуществляется на основе четкости взаимодействия испол- нителей, оперативности и надежности выполнения бизнес-процессов. Необхо- димым условием координации действий участников цепей поставок является ис- пользование современных информационных технологий. С их помощью выпол- няется анализ, планирование, координация и регулирование материального и других видов потоков в цепи поставок. Методами координации являются: 1. Обмен информацией (планы, графики, совещания, стандарты, личные взаимоотношения). 2. Прямой надзор (координацию осуществляет должностное лицо, отдаю- щее распоряжения другим работникам). 3. Стандартизация – единство деятельности достигается на основе со- блюдаемых всеми правил. Стандартизировать можно: процесс выполнения работ; результаты работ; 38 знания и навыки (например, при организации обучения и как «вход- ное условие» в профессию); стандартизация норм поведения с клиентами и в коллективе. Концепция общих затрат Концепция общих затрат означает комплексную оценку затрачиваемых компанией ресурсов. Для этого вначале определяется цель деятельности логи- стической системы и состав бизнес-процессов, обеспечивающих ее достижение. Затем, исходя из наиболее эффективного достижения цели логистической си- стемы, следует так отрегулировать отдельные виды затрат, чтобы добиться сни- жения их общей суммы. Использование критерия оптимальности Парето (хоро- шими являются те действия, в результате которых кому-нибудь стало луч- ше, если при этом никому не стало хуже) позволяет проверить, улучшает ли предложенное решение общее состояние логистической системы. Для примера нахождения минимума общих затрат рассмотрим две основ- ные категории логистических затрат: затраты на транспортировку и затраты на товарные запасы. Эти виды затрат тесно взаимосвязаны – снижение расходов на товарные запасы требует увеличения транспортных издержек (т.к. товары приво- зятся чаще, но небольшими партиями). При определении величины партии при- возимых книг необходимо найти минимум общих затрат (транспортные + затраты на запасы). Эффективность работы руководителя зависит от того, насколько дально- видно и комплексно он проанализировал конечный результат какого-то проекта и все затраты на его получение. На первый взгляд концепция общих затрат кажет- ся простой, но на практике ее применять не так легко. Трудность оптимизации общих затрат предприятия связана не только с выявлением и оценкой всех видов затрат. Деятельность любого подразделения компании нацелена в первую оче- редь на совершенствование выполнения своей функции, поскольку вознагражде- ние сотрудников, как правило, зависит от результатов работы именно отдела или департамента. Для нацеленности на общий результат нужно внедрять новые схемы оценки труда, побуждающие работников воспринимать выполняемые ими функции как части единого процесса достижения целей компании. На уровне цепи поставок, состоящей из самостоятельных компаний, труд- ности применения концепции общих затрат обусловлены сложностью согласова- ния интересов разных инвесторов. Однако эти преграды необходимо преодоле- вать, потому что для покупателей очень важен минимум общих затрат всех участников цепи поставок, так как это является условием снижения розничной цены, по которой он приобретает товар. Значительную часть в конечной цене книжных товаров составляет так называемая «цена перехода», т.е. наценка, ко- торую добавляет каждый участник товародвижения к себестоимости книг. Сни- жение «цены перехода» достигается путем комплексного подхода к оценке за- трат на основе принципов логистики. Одна из основных задач логистики – минимизация затрат по доведению материального потока от первичного источника сырья до конечного потребления. Решение этой задачи возможно лишь при условии, если будет действовать си- стема учета логистических издержек на протяжении всей цепи поставок. Для по- купателя важны именно общие затраты, так как именно они определяют, сможет ли он купить товар. При этом покупателю совершенно не интересно, как распре- делены затраты между участниками цепи поставок. Кроме того, для предприни- мателя оценка и контроль общих затрат предотвращает ситуацию, когда их сни- жение в одном звене цепи поставок приводит к их перемещению в другую. 39 Например, когда закупка более дешевого сырья приводит к более длительной и дорогой его обработке. Концепция всеобщего управления качеством Всеобщее управление качеством (Total Quality Management – TQM) – это система взглядов и культура, имеющая своей целью постоянное улучшение функционирования всех звеньев предприятия для точного соблюдения требова- ний покупателей и для непрерывного совершенствования качества путем вовле- чения всех участников цепи поставок в процесс улучшения товаров и услуг на благо клиентов. Философия TQM базируется на принципе: «улучшению нет пре- дела». Качество понимается как: 1) существенный признак, свойство, отличающее один предмет от другого или одно лицо от другого; 2) степень ценности, пригод- ности, соответствия вещи или услуги тому, какими они должны быть. Российская академия проблем качества подчеркивает, что качество является одной из осно- вополагающих категорий, определяющих образ жизни человека, создающих ос- нову для о развития общества. Деятельность по улучшению качества продукции и услуг – это высоконравственная деятельность, так как она способствует благу людей и общества в целом. Растущая важность качества для бизнеса, в том числе и книжного, объяс- няется тем, что оно позволяет достичь: 1. Более высокой лояльности клиентов. Качество – важная часть удовле- творения покупателей, лояльный покупатель – залог высоких прибылей. 2. Более высокой доли рынка в результате сохранению лояльных покупа- телей и привлечению новых клиентов. 3. Более высоких доходов. 4. Лояльных служащих, которые гордятся своей работой, работают лучше, не стремятся покинуть предприятие. 5. Более низких расходов, т.к. снижаются расходы на исправление ошибок, брака. 6. Меньшей уязвимости в области ценовой конкуренции. Высокие цены на товары обоснованы, так как предприятие предоставляет клиентам уровень каче- ства, который не могут дать им конкуренты. Суть всеобщего управления качеством в том, что ставится задача охватить все стороны деятельности предприятия и его партнеров по бизнесу, а также весь персонал, идеологией улучшения качества. Необходимо анализировать и улуч- шать каждый этап в процессе создания товара, а не только конечный результат. Концепция TQM требует не ограничиваться выявлением брака, а устанавливать причины его возникновения и разработать меры по повышению уровня качества, т.е. управлять качеством. Концепция всеобщего управления качеством строится на следующих основных принципах: Ориентация на потребителя – предприятия зависят от потребителей своей продукции (услуг) и поэтому должны понимать их текущие и будущие нуж- ды. Предприятием по существу управляют покупатели), так как они платят день- ги. Менеджеры должны научиться слышать голоса потребителей и подчинять им управление компанией, удовлетворять их требования и ожидания. Взаимовыгодные отношения с поставщиками – подобные отношения увеличивают возможность создания ценности для потребителей. 40 Персонал компании – это главная ценность, поэтому необходимо вовле- кать работников всех уровней в процесс управления качеством. В то же время ведущая роль во внедрении TQM должна принадлежать руководству. Процессный подход – качество требует постоянного и непрерывного улуч- шения. Управление качеством и необходимыми для этого ресурсами и действия- ми рассматривается как процесс (см. «Процессный подход»). Ориентация на факты, а не на ощущения и мнения, выработка критериев и показателей качества, стандартов качества. Система международных стандартов качества ISO 9000, разработанная Международной организацией качества (International Standard Organization) устанавливает общие методы построения системы качества. Стандарты ISO определяют качество как «совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности», а систему качества – как «совокупность организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления административного управления качеством». Для того чтобы система управления качеством эффективно работала на предприятии, необходимо: выстроить правильные отношения с потребителями; научиться управлять поставщиками, чтобы последовательно шаг за шагом улучшать качество и снижать цены поставляемых ресурсов; создать систему мотивации персонала; обучить персонал профессиональным навыкам и методам управле- ния качеством. Качество книжной продукции и качество обслуживания ее потребителей проявляются в момент продажи книг покупателю. В этот момент определяется, соответствует их уровень ожиданиям покупателей или нет. В первом случае по- купка состоится, а во втором покупатель может не только не купить конкретную книгу, но и сформировать отрицательное мнение о состоянии издательского дела и книжной торговли страны. В книжном деле существует много направлений совершенствования каче- ства, но их решение невозможно без осознания всеми участниками процесса из- готовления и продвижения книжной продукции необходимости всеобщего управ- ления качеством в отрасли книжного дела. Только осуществляя согласованные меры по повышению и контролю качества на всех стадиях – от качества исход- ных материалов для книги и до качества обслуживания покупателей в торговых залах магазинов, можно достичь требуемых результатов. Качество книжных то- варов и услуг – это совокупный результат всех полезностей и выгод, создавае- мых для потребителей в каждом звене цепи поставок в книжном деле. При этом необходимо постоянно анализировать, какой уровень качества может оплатить покупатель. Как известно, цены на книги в России ниже, чем на Западе. Но даже при этих ценах для многих слоев населения книга является до- рогим товаром. В то же время затраты на бумагу, полиграфические услуги в нашей стране близки к мировым. В подобной ситуации издатели вынуждены за- нижать гонорары авторам, сокращать редакционно-издательские расходы, печа- тать книги на дешевых сортах бумаги и т.д. Все это, естественно, не способству- ет высокому качеству книжных товаров. В условиях, когда качество книжных товаров не может быть повышено за счет роста затрат и соответственно цен, тем более важной становится идея об- щих, согласованных усилий предприятий книжного дела по предотвращению по- терь от брака. Особенно велики эти потери, когда низкое качество товаров обна- 41 руживается на последних стадиях движения книг, когда бракованную продукцию выявляет конечный потребитель. Добиться существенных успехов в улучшении качества книжной продукции и услуг ее покупателям можно только совместными усилиями издателей, поли- графистов и книготорговцев. Если производитель уделяет должное внимание со- вершенствованию качества и ассортимента выпускаемых товаров, а дистрибью- торы поддерживают такой уровень сервиса, который обеспечивает постоянное присутствие товаров в книжном магазине, то книжный магазин, в свою очередь, будет заинтересован в развитии контактов с такими партнерами. Если логистиче- ская цепь поставок работает на принципах взаимоуважения и взаимной поддерж- ки партнеров, то в результате обязательно возрастет качество конечного резуль- тата их совместной деятельности – удовлетворения потребности населения в книгах. Только в этом случае и издатель, и дистрибьютор, и розничный книготор- говец получат достойную их усилий прибыль. Управление качеством невозможно без нормативных документов. В насто- ящее время в книжном деле России большинство отраслевых стандартов и тех- нических условий устарели и не отражают всех аспектов проблемы качества книжных товаров. Можно выделить следующие виды брака издательской продук- ции: полиграфический, брак складирования и хранения, брак транспортировки, брак продажи. Из-за нечетко определенных требований к упаковке, транспорти- ровке и хранению издательской продукции компании, занимающиеся этими логи- стическими операциями, допускают возникновение брака на стадии продвижения товаров к потребителям. В результате книжные магазины вынуждены проводить большой объем работ по выявлению, обработке и хранению бракованной про- дукции. И это не исключает попадание бракованных товаров к покупателю. Процессный подход Процесс – это деятельность, использующая ресурсы и создающая продукт (услугу) для того, чтобы удовлетворить потребителя. Каждый процесс может быть частью более крупного процесса и, в свою очередь, состоять из более мел- ких процессов. Результаты одного процесса становятся исходными ресурсами следующего. Процессный подход – представление любой деятельности (заказ то- варов, хранение, реализация) как бизнес-процесса, преобразующего входы в выходы. Входами могут быть сырье, информация, любой промежуточный ре- зультат деятельности. Выходами будут готовая продукция или промежуточ- ные продукты для следующего этапа производства. Например, выход (резуль- тат) процесса закупки является входом (ресурсом) для производственных процессов организации. Процессный подход представляет процесс производства продукции или услуги в виде последовательности операций. Это дает возможность прояснить структуру формирования ценности для потребителя, а также места возможных потерь качества. Таким образом, процессный подход рассматривает предприятие как цепь поставок, что соответствует логистическому подходу. Внутрифирменные цепи входят составляющими во внешние цепи поставок, которыми также необ- ходимо управлять. Международный стандарт ИСО 9001-2001 гласит: «Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресур- сами управляют как процессом». Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов, а также при их взаимодействии. Управление предприятием на ос- 42 нове выявленных, описанных и согласованных между собой процессов явля- ется залогом эффективной управления движением потоков, повышения каче- ства взаимодействия компании с поставщиками и покупателями. Процедура изучения процесса предполагает получение ответов на два основных вопроса: что собой представляет процесс, какова его цель; каково место данного процесса среди других процессов. Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо: установить элементы (действия), из которых состоит рассматри- ваемый процесс; описать границы (рамки) процесса, т.е. его входы и выходы; выявить структуру и взаимосвязи между элементами процесса; установить взаимосвязи процесса с другими процессами, а также с внешними поставщиками и потребителями; составить описание хода выполнения процесса. Для графического изображения процессов используется методики гра- фического представления бизнес-процессов (например, стандарт IDEF). С помощью управления процессами достигается удовлетворение потреб- ностей клиентов, что предполагает создание для них добавленной ценности. Ценность создается на основе использования поступающих на предприятие ре- сурсов. В ходе выполнения бизнес-процессов происходит целенаправленное из- менение свойств ресурсов и добавление новых, полезных для потребителя. Рассмотрим как образуется добавленная ценность в книжном магазине: 1. Поставщики (издатели и дистрибьюторы) поставляют магазину следую- щие ценности: книжные товары, издательские марки, авторские бренды, услуги, рекламные акции. 2. Книжные магазины добавляют к полученным от поставщиков следующие ценности: места продаж (местоположение, имидж и доступность магазина); ассортимент (широта, глубина, розничные торговые марки, структуриро- ванность размещения); услуги (доступность товара, количество и качество услуг, удобства, раз- ные формы оплаты, внимание к покупателям); информационное сопровождение (внутри торговой точки, через СМИ, изучение и доведение до производителей спроса и мнений покупателей). 3. В результате функционирования этой цепи поставок покупатель получа- ет |