ЛОГИСТИКА В КНИЖНОМ ДЕЛЕ. Учебное пособие Москва мгуп 2010 2 удк 655. 42 Ббк 76. 18 К85 Крылова М. Д
 Скачать 1.73 Mb.
|
|
, в том числе по внедрению сквозных систем управления каче- ством (см. раздел «Методология логистики»). При этом, учитывая неопреде- ленность рынка, необходимо иметь резервных поставщиков, что поможет свести риск работы с единственным поставщиком к минимуму. Основные методы закупок Основными методами закупок являются: разовые оптовые закупки (закупка большой партии товара и поставка ее за один раз). Преимущества этого метода: гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Недостатки: потребность в больших склад- ских помещениях, замедление оборачиваемости капитала. Закупку боль- шими партиями могут себе позволить лишь крупные книготорговые пред- приятия и только тех книг, спрос на которые ожидается очень высоким; регулярные закупки мелкими партиями (заказывается необходимое коли- чество товара, которое поставляется заказчику партиями с четко огово- ренной периодичностью). Преимущества этого метода: ускорение обора- чиваемости капитала, экономия складских помещений. Недостатки: боль- ший объем работ по оформлению мелких заказов, вероятность заказа не- достаточного количества товаров; закупки по мере необходимости – наиболее точный метод, который можно реализовать, используя компьютерные системы учета реализации и про- гнозирования спроса. На практике применяют различные комбинации указанных методов. Например, новинку-бестселлер при выгодных условиях можно заказать крупной партией, прочие новинки – мелкими партиями. Повторные заказы книг, уже име- ющихся в ассортименте, заказывают по мере необходимости, переходя на ком- пьютерный заказ. Выбор поставщика Сформулировав стратегию закупочной логистики (см. «Стратегия заку- почной логистики»), зная требования по обеспечению предприятия ресурсами, установленные в бизнес-плане, определившись с каналами снабжения и мето- дами закупок, можно приступать к поиску поставщиков. Только пройдя эти этапы, можно четко сформулировать требования к поставщикам. Проблема выбора поставщика является частным случаем логистической проблемы выбора партнера по бизнесу. В связи с этим изложенную ниже мето- дику можно применять и в других областях логистики – распределительной, транспортной, сервисной. Качество услуг, предоставляемых разными поставщиками, неодинаково. Очень редко какая-то одна компания превосходит все остальные по всем показа- телям. Как правило, у одной компании шире ассортимент, но выше цены, у дру- гой – высокая скорость выполнения заказов, но небольшой ассортимент и т.д. 68 При выборе поставщика требования, предъявляемые к нему, должны формули- роваться исходя из того, что считают наиболее важным конечные покупатели (например, низкие цены или высокий уровень сервиса). Важность проблемы выбора поставщика объясняется не только тем, что на современном книжном рынке уже есть немалое количество поставщиков с раз- ными наборами услуг и что их разнообразие будет расти. Она важна также пото- му, что поставщик должен быть надежным партнером компании, помогающим ей осуществить свою миссию на рынке. Задача выбора поставщика решается в несколько этапов. Этап 1. Определение требований к поставщикам (показателей их оценки) Существует два основных критерия выбора поставщика: качество обслуживания, характеризующееся качеством товаров, уровнем сервиса и надежностью компании как партнера; цены на его услуги. При этом чем выше качество обслуживания, тем выше затраты на него, следовательно, выше цены на услуги. Таким образом, перед нами задача нахож- дения оптимума между уровнем услуг, предлагаемых разными поставщиками, и ценами на их услуги. Эту задачу каждое предприятие решает исходя из своих особенностей. Для удобства анализа показатели оценки поставщиков можно сгруппиро- вать, например, следующим образом: цена услуг поставщика; товары – качество, цена, упаковка, соответствие стандартам, гарантия; сервис – длительность выполнения заказа, точность и надежность поста- вок, состояние продукта по прибытии, обеспеченность и следование ин- струкциям, количество брака, обслуживание рекламаций, обмен информа- цией, быстрота расчетов, порядок выполнения заказов; надежность компании как партнера – финансовое состояние, прибыль, технический уровень, уровень менеджмента, размещение, заинтересован- ность в установлении партнерских отношений, квалификация персонала, психологический климат в коллективе и др. Кроме того, в книжном деле большое значение имеют такие показатели как возможность возврата непроданных товаров, условия кредита, электронный об- мен данными, поставка перспективной информации об изданиях и т.д. Этап 2. Поиск потенциальных поставщиков и сведений о них Поиск поставщиков проводится с использованием следующих методов: изучение рекламных материалов; посещение выставок; переписка и личные кон- такты с возможными поставщиками; проведение специальных исследований, объявление конкурса. Для сбора данных, необходимых для оценки поставщика, используются следующие источники информации: собственное расследование; конкуренты поставщика; информационные агентства; государственные источники, обладающие открытой информацией. Для оценки тех поставщиков, с которыми предприятие работало ранее или продолжает работать сейчас, необходимо использовать внутренние документы, в которых содержатся сведения о соблюдении ими договоров, качестве поставля- емых товаров, развитии логистических технологий и т.д. При отборе источников информации нельзя ограничиваться одним источ- ником информации вне зависимости от объема и глубины предоставляемой им 69 информации. Кроме того, хотя бы один из используемых источников должен быть независимым, т.е. не служить интересам каких-то групп компаний. Чем больше информации о поставщиках (реальных и потенциальных) имеет книжный магазин, тем больше у него будет возможностей сформировать оптимальный круг поставщиков, а следовательно, ассортимент, отвечающий требованиям его покупателей. Поэтому сбор и анализ данных о поставщиках должны быть постоянными задачами отдела закупок. Этап 3. Оценка и анализ потенциальных поставщиков На этом этапе компании, вошедшие в список потенциальных поставщиков, оцениваются по выбранным ранее показателям. Для этого на каждого поставщи- ка целесообразно составить таблицу (таблица 4). Таблица 4 Пример оценки поставщика Показатель оценки по- ставщика Вес показа- теля Оценка (по 5-балльной шкале) Произведение веса показателя на оценку Надежность поставки 100 4 400 Цена 90 3 270 Качество товара 90 5 450 Условия платежа 60 3 180 Возможность внеплановых по- ставок 50 5 250 Финансовое состояние по- ставщика 20 4 80 Итого 1630 Чтобы заполнить таблицу, следует: 1. Решить вопрос о степени важности выделенных показателей для оценки поставщиков, т.е. определить вес показателей. Чем важнее показатель для оцен- ки поставщика, тем больше у него должен быть вес. Значения веса можно зада- вать, например, в интервале от 0 до 100. 2. Выбранные показатели оценки выразить в баллах. Оценка производится закупщиками на основе собранных ранее данных о поставщиках. Для повышения объективности оценки могут привлекаться независимые эксперты. 3. По каждому поставщику рассчитывается итоговая оценка, которая равна сумме произведений весов показателей на их балльные оценки. В примере, при- веденном в таблице 4, итоговая оценка равна 1630. Этап 4. Формирование ранжированного ряда (рейтинга) поставщи- ков Ранжированный ряд (рейтинг) выстраивается в соответствии с итоговыми оценками, набранными поставщиками (начиная с поставщика, набравшего мак- симальное количество баллов и далее по убыванию). Чем выше оценка, тем вы- ше стоит поставщик в рейтинге и тем он привлекательнее для сотрудничества. При близких значениях итоговых оценок поставщики могут анализироваться бо- лее углубленно. Рейтинги поставщиков могут составляться и по отдельным пока- зателям. Получение ранжированного списка партнеров позволяет не только отобрать наиболее подходящие для сотрудничества компании, но и дает инфор- 70 мацию об альтернативных поставщиках, что важно для повышения надежности закупочной логистики. Иногда поставщиков можно оценивать по единственному показателю – важнейшему в данной конкретной ситуации, а на остальные показатели наложить ограничения. Например, в ситуации, когда книги надо получить не позднее уста- новленного срока, решающим является показатель скорости выполнения по- ставщиком заказа. Для остальных показателей (цена, качество и т.д.) достаточно, если они будут не хуже средних значений. И при использовании ранжированного списка, и при оценке по единствен- ному показателю, и при других методах выбора поставщиков задача их точной количественной оценки остается труднодостижимой, так как многие показатели их деятельности трудно поддаются количественной оценке. В связи с этим окон- чательное решение о выборе поставщика принимает соответствующее долж- ностное лицо. Выбор нового поставщика необходим, когда предприятие начинает рабо- тать с новыми товарами или принято решение о переориентации на новых по- ставщиков. Если предприятие давно работает на рынке, то, как правило, оно имеет круг поставщиков, которые ему уже хорошо известны и заслуживают дове- рия. Отбор и заключение договоров с этими поставщиками осуществляются по упрощенной схеме. Если принято решение о сотрудничестве с новым поставщи- ком, то договор заключается на небольшой срок для того, чтобы выявить все от- рицательные и положительные качества поставщика. Взаимоотношения с поставщиками В процессе выбора поставщика и после того, как поставщик выбран, про- водятся переговоры с целью установления приемлемых для обеих сторон усло- вий закупки-поставки, а также их юридического оформления и закрепления в до- говоре на поставку. Переговоры – это процесс творческий, в нем в полной мере должно проявиться использование логистических концепций компромиссов, ко- операции, общих затрат. Например, если представитель книжного магазина настаивает на том, чтобы оптовик снизил цены, то он должен быть готов предло- жить что-то взамен (закупать стабильно или уделять больше внимания продви- жению товаров в торговом зале). В результате переговоров их участники должны получить подтверждение того, что их совместная деятельность будет экономически выгодной. Выработан- ные совместно условия деятельности фиксируются в договоре. Основные расхождения, которые возникают в ходе переговоров между по- ставщиком и покупателем, касаются, как правило, требований к качеству и цене товаров, графика поставок, размера поставляемых партий. Потребитель всегда предъявляет максимально жесткие требования к ка- честву и цене поставляемых ему товаров. Для поставщика эти требования не- редко кажутся завышенными, так как их выполнение привело бы к увеличению затрат и сделало бы его отношения с данным потребителем невыгодными. В последнее время все чаще между покупателем и продавцом происходит обмен подробной информацией, содержащей данные о составе затрат и других элементов, влияющих на цену закупаемых товаров. Это позволяет партнерам оценить обоснованность устанавливаемых каждым из них цен (оптовых и роз- ничных). Особенно широкое применение такая практика получила при заключе- нии долгосрочных договоров о поставках. Поставщик и заказчик могут иметь различную точку зрения на график по- ставок. Для поставщика идеальным был бы график, характеризующийся ста- 71 бильностью поставок по величине поставляемых партий и по времени. Покупа- тель заинтересован в поставках по мере возникновения надобности в них, при- чем его потребность в товарах может меняться в зависимости от спроса, предъ- являемого конечными покупателями в торговых залах. Нередко поставщик и потребитель расходятся в оценке экономически це- лесообразного размера партий и периодичности поставки. Здесь требуется ре- шить, кто возьмет на себя основные затраты по хранению и транспортировке. Если поставлять часто и небольшими партиями, то основные затраты несет по- ставщик, поставка же крупными партиями означает, что затраты на хранение бу- дет нести получатель. Важную часть переговоров составляют договоренности об условиях опла- ты. Применяются следующие виды оплаты закупленных товаров: предварительная оплата товаров с целью получения от поставщика мак- симальной скидки и гарантии резервирования заказанного книжным мага- зином количества товара; по факту поставки с целью получения от поставщика скидки; за проданный товар по разработанному и согласованному с поставщиками графику. Оплата за реализованный товар может производиться с перио- дичностью от одного раза в месяц до одного раза в неделю в зависимости от объема и скорости продаж. В результате переговоров поставщик и получатель должны добиться мак- симального согласования своих логистических технологий, чтобы выходной ма- териальный поток поставщика с меньшими затратами для обеих сторон перешел бы во входной поток получателя. Контроль поставок В современной издательско-книготорговой практике договор о поставке представляет собой договор о намерениях: в нем оговариваются общие требова- ния к поставляемым товарам, к сопровождающим их документам, сроки и форма оплаты и т.д. Конкретные названия книжных товаров и сроки поставки не огова- риваются. На основе договора о поставке заключаются соглашения о поставке конкретных партий товара, в них указываются конкретные названия и срок их по- ставки. Соглашение может достигаться в форме обмена прайс-листами. Для контроля потоков товаров, поступающих от поставщиков, по каждому из них рассчитываются такие показатели, как: теснота связи поставщик – потребитель. Определяется как отноше- ние мощности потоков товаров, поступивших за отчетный период от дан- ного поставщика, к совокупной мощности всех потоков от всех внешних источников снабжения; стабильность тесноты связи поставщик – потребитель. Анализиру- ется в динамике за ряд лет; частота поставок – число поставок в анализируемом периоде; комплектность поставки – готовность товаров к процессу продажи; скорость реализации товаров, поставленных данным поставщиком; доля возвратов в общем объеме поставленных товаров и др. Контроль входных потоков товаров и их дальнейшего прохождения внутри предприятия тесно связан с логистикой запасов (см. «Логистика запасов»). Одним из направлений оптимизации движения потоков книжных товаров является своевременный возврат непроданной продукции поставщику, если та- кое условие было оговорено в договоре с ним. Понятно, что возврат непродан- ных товаров – вынужденная мера, требующая дополнительных затрат как от по- 72 ставщика, так и от книготоргового предприятия. Однако, учитывая сложность ас- сортимента книжных товаров, издатели многих зарубежных стран предоставляют книготорговцам право возврата непроданных книг. Задача поставщика и покупа- теля – определить взаимоприемлемые сроки возвратов и организовать возврат- ные потоки с минимальными затратами. По результатам контроля поставок и работы поставщиков может быть при- нято решение об отказе продолжения работы с поставщиком, неудовлетвори- тельно выполняющим свои обязательства. Отдел закупок должен постоянно ве- сти работу по сбору данных о потенциальных поставщиках, с тем чтобы иметь возможность в любой момент найти замену поставщику, от работы с которым по каким-то причинам пришлось отказаться. Кроме того, имея данные по альтерна- тивным поставщикам, нужно постоянно сравнивать предлагаемые ими условия с тем уровнем сервиса, который предлагает действующий поставщик. Если срав- нение окажется не в пользу последнего, то следует повысить требования к свое- му партнеру или отказаться от его услуг. Безусловно, надо стремиться к долго- срочным и взаимовыгодным отношениям с поставщиками. Для этого партнерам по бизнесу необходимо понимать потребности не только друг друга, но и потре- бителей. Если отношения складываются хорошо, то обе стороны получают выго- ду, но лишь в том случае, если основой взаимоотношений станет стремление к постоянному повышению качества обслуживания покупателей книг. В рамках хо- роших партнерских отношений поставщик и закупщик помогают друг другу улуч- шать свою продукцию и услуги, являются друг для друга источниками идей в об- ласти новых технологий, услуг. Современные направления закупочной логистики В наши дни решения по закупкам становятся все более сложными, практи- ка выбора поставщика, предлагающего самые низкие цены, уходит в прошлое. Сегодня поставщики для того, чтобы отличаться от конкурентов и стать необхо- димым партнером для своих клиентов уходят от прямой ценовой конкуренции, предлагая комплекс товар + услуги, сопровождающие их поставку. В связи с этим в логистике появился термин «сорсинг» (sourcing).Сорсинг – это выбор источника закупок с целью получения требуемого качества ресурсов и сопровождающих их поставку услуг, чтобы добиться самых низких общих за- трат (см. «Концепция общих затрат») на закупочную логистику (напомним, что кроме цены товаров они включат затраты на доставку, складирование, хранение, возвраты, обработку документации и пр.), а не только самых низких закупочных цен. Методы построения эффективных отношений с поставщиками в России изучены достаточно слабо, хотя очевидно, что результаты работы любой компа- нии в определяющей мере зависят от поставщиков. В связи с этим требуется со всей ответственностью подходить к построению отношений с ними. Логистика учит закупщиков отказываться от получения односторонних преимуществ, так как это не ведет к долгосрочным отношениям. На смену такой практике должен при- дти принцип взаимовыгодной работы всех звеньев цепи поставок, обеспечиваю- щей стабильное и полное удовлетворение потребностей конечного потребителя издательской продукции. Современный книжный бизнес становится успешным тогда, когда он орга- низован как процесс, объединяющий усилия, согласовывающий интересы по- ставщиков и клиентов, а не как набор разрозненных объектов с индивидуальны- ми, часто противоположными интересами. Если компания в чем-то ущемляет своих партнеров, значит, она снижает (или, в лучшем случае, не повышает) об- 73 щую эффективность цепочки, доводящей товары до потребителя. Не будем за- бывать, что именно конечный результат цепочки (приобретение издательской продукции конечным потребителем) кормит всех ее участников. Современной тенденцией на рынке является установление долговремен- ных связей между поставщиками и покупателями. Большинство предприятий книжного бизнеса имеет «ядро» поставщиков, с которыми уже наработан опыт успешного сотрудничества. В случае образования таких связей иногда возникает проблема развития поставщика, т.е. воздействие на него с целью развития его способности производить требуемые товары и услуги. Такая проблема чаще все- го появляется у книготорговых предприятий, использующих современные техно- логии. Комплекс мер по развитию поставщика может быть разнообразным – от финансовой поддержки нововведений до простого взаимного согласования элек- тронной передачи данных. Особое значение имеет информационный обмен. Ин- формация является ключевым инструментом совершенствования процессов за- купочной логистики. Необходимо добиваться того, чтобы между поставщиком, книжным магазином, а также покупателями была информационная связь, обес- печивающая эффективный обмен данными. Это повысит скорость доставки то- варов к покупателям и точность учета их требований. Проблемы оптимизации информационных потоков рассматриваются в Разделе |