ЛОГИСТИКА В КНИЖНОМ ДЕЛЕ. Учебное пособие Москва мгуп 2010 2 удк 655. 42 Ббк 76. 18 К85 Крылова М. Д
 Скачать 1.73 Mb.
|
|
Таблица 5 Традиционная и логистическая производственные системы Производственная система Традиционная Логистическая Ориентация на большие объемы произ- водства однородной продукции. Работа с ориентацией на склад Ориентация на уменьшение размера партий производимой продукции и вре- мени производства. Работа точно в со- ответствии с полученными заказами Ориентация на ритмичность производ- ственного процесса Точное реагирование на изменения спроса Запасы в виде сырья и готовой продук- ции для обеспечения непрерывности производственного процесса Запасы производственных мощностей, повышение гибкости производственного процесса. Минимизация материальных и товарных запасов Стремление к максимальному исполь- зованию оборудования Стремление к максимальному соответ- ствию производимой продукции требо- ваниям рынка Оптимизация отдельных производ- ственных функций и операций Оптимизация движения потоков сырья, полуфабрикатов и готовой продукции Повышение мощности производствен- ного оборудования Повышение пропускной способности производственного оборудования Преобладание специализированного оборудования Преобладание универсального обору- дования Стремление к сокращению номенклату- ры выпускаемой продукции Возможность расширения номенклату- ры выпускаемой продукции в соответ- ствии с новыми требованиями клиентов Поставщики рассматриваются как про- тивостоящая сторона с противополож- ными интересами. Возможна частая смена поставщиков Поставщики рассматриваются как парт- неры по общему делу. Ориентация на стабильные взаимовыгодные связи Квалификация производственного пер- сонала повышается в конкретных во- просах, в соответствии с выполняемы- ми работником производственными операциями Повышение квалификации персонала рассматривается как одна из основных задач. Обучение проводится не только с целью повышения качества выполнения конкретных операций, но и с целью расширения областей использования сотрудников, универсализации их функ- ций Допущение брака в пределах установ- ленных норм, внешний контроль каче- ства контролерами Сокращение брака в результате внед- рения концепции всеобщего управления качеством. Внутренний контроль на ра- бочих местах (саморегулирование) Управления производственной логистикой предполагает соотнесение про- изводственных затрат с доходами, полученными от продажи выпущенной про- дукции. Предприятия должны уметь находить равновесие между товарами и 80 услугами, производство которых приносит доход, и товарами, которые на начальных стадиях потребляют средства и ресурсы. Продукты могут не прино- сить доход по разным причинам. Например, новые товары, для признания кото- рых покупателями требуется время, или, наоборот, товары, заканчивающие свой жизненный цикл, которые должны быть своевременно удалены с рынка. В связи с этим одной из основных задач планирования производства является принятие решения о том, выпуск каких товаров нужно начинать и расширять, каких – под- держивать, а каких – снижать, чтобы обеспечить сбалансированные материаль- ные и финансовые потоки. Толкающая и тянущая производственные логистические системы Различают два основных вида производственных логистических систем: толкающие и тянущие. Толкающая логистическая система (push system). Отличительной осо- бенностью систем подобного типа является то, что подача материалов с одной логистической операции на последующую осуществляется в соответствии с за- ранее сформированным жестким производственным графиком, т.е. независимо от того, нужны ли эти материалы в данное время и в данном количестве на по- следующей технологической операции. Материальные ресурсы как бы «выталки- ваются» из одного звена логистической системы в другое. В распределительных системах этот принцип означает опережающее по отношению к спросу формирование товарных запасов в торговых предприятиях. Здесь более активной является роль поставщика. Такие системы поставок эф- фективны на рынках товаров, спрос на которые превышает предложение («рынок продавца»). Производитель в таких системах вынужден стимулировать продви- жение продукции на рынок и ее продажу, устанавливая специальные скидки или создавая дополнительные запасы товаров в розничной торговле. Основным недочетом «толкающей» системы является недостаточно быст- рое отслеживание спроса, что ведет к необходимости создания страховых запа- сов, которые позволяют предотвратить сбои в производстве из-за изменения спроса. Страховые запасы ведут к замедлению оборачиваемости оборотных средств. Основной положительный момент этой системы – устойчивость, надеж- ность работы при резких колебаниях спроса или ненадежных поставщиках. Тянущая логистическая система (pull system). Это производственная система, в которой подача материалов с предшествующей технологической опе- рации осуществляется по мере необходимости, а потому жесткий график отсут- ствует. В распределительной логистике это означает стратегию сбыта, направ- ленную на опережающее стимулирование у потребителей спроса на продукцию. При такой системе запасы минимальны. Управление материальными потоками в этих условиях предъявляет повышенные требования к организации информаци- онных потоков. Чем лучше они скоординированы, тем меньше производственные затраты, лучше используются производственные мощности и выше надежность всей логистической системы. Тянущие системы предполагают более активную роль получателя продук- ции. Они эффективно действуют на рынках, где предложение превышает спрос. Реализация этих систем в распределительной логистике предполагает масштаб- ные рекламные кампании, которые проводит компания-производитель. Реклама стимулирует спрос покупателей, которые запрашивают рекламируемые товары у розничных торговцев. Те обращаются к оптовикам, а последние – к производите- 81 лям. Получается «вытягивание» товара у производителя на основе спроса, сти- мулируемого рекламой. Упрощенно можно сказать, что система движения логистических потоков в соответствии с заказами покупателей – это тянущая система, а производство на склад – толкающая. В случае вытягивания ответственность за движение потоков лежит на конечном звене цепи поставок, так как оно определяет заказ. При вы- талкивании ответственность более равномерно распределяется между участни- ками цепи поставок, что снижает риск неверных решений, повышает устойчи- вость системы. Однако она становится менее гибкой, так как ухудшается «обрат- ная связь» с последними звеньями цепи поставок. Издательства в подавляющем большинстве являются выталкивающими логистическими системами, а полиграфические предприятия – вытягивающими. Логистическая система «Точно в срок» Логистическая система «Точно в срок» («Just in Time», JIT) – это тяну- щая система. Основная идея системы – минимизация запасов на основе точной поставки продуктов в назначенное время в назначенном количестве. Система «Точно в срок» возникла в конце 1950-х годов в японской ком- пании Toyota и дала значительный эффект. Внедрение этой логистической си- стемы позволяет значительно сократить запасы незавершенного производства и готовой продукции, а также снизить издержки. Концепция «Точно в срок» основана на идее синхронизации процессов до- ставки ресурсов с потребностью в них. Основополагающим принципом является следующий: если есть график производственного процесса, то можно так органи- зовать движение потоков, что все материалы и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве в нужное место и точно к назначенному сроку для производ- ства готовой продукции. Для этого требуется оперативная передача данных меж- ду подразделениями и координация поставщиков деталей. Поставка материаль- ных ресурсов в необходимом количестве к тому времени, когда звено логистиче- ской системы в них нуждается, обеспечивает ритмичность выпуска и повышение качества готовой продукции, существенно снижает запасы во всех звеньях цепи поставок. Высвобождаемые при этом складские помещения могут использовать- ся более эффективно. Система «Точно в срок» кроме минимальных запасов характеризуется производством (поставками) небольших партий готовой продукции, длительными отношениями с небольшим количеством надежных поставщиков, философией всеобщего управления качеством, эффективным информационным обеспечени- ем логистических процессов, высоким качеством логистического сервиса. Логистическая система «Бережливое производство» Все большее распространение в последние годы получает система «Бе- режливое производство» («Lean production»). В основе этой системы лежит опыт японской компании Toyota, а название системы отражает ее смысл – со- кращение потребления ресурсов. Имеется в виду не только сокращение матери- альных ресурсов, но и сокращение времени на производство единицы продукции, снижение потерь от брака и т.д. Сущность данной системы выражается в творческом соединении таких компонентов, как: высокое качество продукции (услуг); 82 уменьшение размеров производимых партий товаров и времени произ- водства; исключение бесполезных операций; ориентация на использование высококвалифицированного персонала; использование гибкого оборудования, требующего небольшого времени для переналадки. Возможность снижения производственных затрат не всегда очевидна, по- этому расходы следует классифицировать на те, которые действительно необхо- димы и те, от которых можно избавиться. Классификация происходит с точки зрения покупателя – за что потребитель готов платить, покупая произведенный товар. Потребитель готов платить лишь за соответствие характеристик товара своим ожиданиям (за функциональность, качество, срок выполнения заказа, цену и т.п.). Производственные операции, не добавляющие ценности, называется по- терей. Бережливое производство выделяет восемь видов потерь. 1. Перепроизводство. Один из путей увеличения прибыли наращивание производительности предприятия. В погоне за производительностью можно за- быть, что количество продукта, который готовы купить потребители определяется спросом. 2. Транспортировка. Производство представляет собой цепь операций по преобразованию сырья в конечный продукт. Между операциями материалы необходимо перемещать. Транспортировка – это неотъемлемая часть производ- ства, но она не создает ценности, хотя и требует затрат. Кроме того транспорти- ровка – это затраты времени и риск повреждения продукции. Необходимо прове- сти тщательный анализ целесообразности того или иного перемещения и устра- нить лишние. 3. Ожидание. Потери, связанные с ожиданием указывают на то, что опера- ции, составляющие процесс производства, не согласованы между собой (см. «Концепция координации»). Кроме неправильного планирования на потери, связанные с ожиданием, существенное влияние оказывает неравномерная про- пускная способность оборудования (см. «Принцип «узких мест» (слабых зве- ньев)»). 4. Запасы. Фактически запасы компенсируют недостаток других ресурсов (информации, квалифицированных специалистов, партнерских отношений с по- ставщиками и т.д.), создавая впечатление благополучной производственной сре- ды. 5. Дефекты. Выпуск продукции, несоответствующей требованиям потре- бителя влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, за- траты на переработку и утилизацию брака. Традиционной мерой сокращения по- терь, связанной с выпуском дефектной продукции является организация различ- ных контролирующих отделов и служб, что требует затрат. 6. Излишняя обработка. Потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность, поэтому все лишние для него функции и качества, приводящие к удорожанию товара, приводят к отказу от по- купки. 7. Движения. Лишние движения, которые приводят к потерям, можно назвать суетой, подчеркнув тем самым их необоснованность и хаотичность. Ис- точник потерь данного вида – плохая организация работ, отсутствие необходи- мых инструкций, слабая обученность персонала, невысокая трудовая дисципли- на. Бережливое производство предлагает ряд инструментов для устранения лишних движений (см. «Организация рабочих мест по системе 5S»). 8. Потери творческого потенциала. Этот вид потерь возникает, когда обстоятельства, мешают работнику проявить себя в полной мере. К ним отно- 83 сятся отсутствие времени и средств на реализацию идей, напряженная обста- новка в трудовом коллективе и др. Одна из важнейших задач – бережливое от- ношение к работникам, т.е. наиболее полное использование потенциала каждого их них. После того как определены виды потерь, необходимо приступить к их устранению, для этого рекомендуется выполнить следующие этапы: 1. Разработка карт создания потока ценности процессов (подробное опи- сание процесса производственной деятельности). 2. Разработка контрольных листов, в которых отражаются результаты наблюдения за выполнением производственной операции, что помогает выявить причины потерь. 3. Сбор информации о наличии потерь, при помощи контрольных листков. 4. Построение будущей карты потока создания ценности (без потерь). 5. Анализ причин потерь и устранение процедур, не создающих ценность. 6. Создание и внедрение стандартов выполнения улучшенных процессов. Другие логистические производственные системы Логистическая система «Канбан» («Kanban»). Это тянущая система. Ее отличительной чертой является то, что структурные подразделения компании не имеют жесткого графика производства, а организуют свою работу в соответствии с заказом подразделения компании, осуществляющего операции на последую- щей стадии производственного процесса. Заказы передаются в виде карточек («канбан»), которые содержат информацию о расходуемых ресурсах и количе- стве производимой продукции. Основным приоритетом является выполнение текущих заданий, поэтому рабочий день заканчивается только после их выполнения. Это требует разработ- ки соответствующих принципов трудовых взаимоотношений между работодате- лем и работником. В данной системе запасы материалов (товаров) близки к ну- левому значению. Управление материальными потоками в таких условиях требу- ет соответствующей организации информационного потока. Чем лучше скоорди- нированы материальные и информационные потоки, тем меньше затраты, лучше используются производственные мощности и выше надежность всей системы. Система планирования потребностей в материалах («Materials re quirements planning» – MRР). Это пример толкающей системы. В ней исход- ным является срок производства конечной продукции, затем определяются вре- мя и необходимое количество ресурсов для выполнения заказа. Система MRР была разработана в США в середине 1950-х годов. Поскольку действие системы предполагает обработку большого объема информации, распространение MRP получила лишь в 1970-е годы, что было связано с развитием вычислительной техники. Подобные системы в то же время были разработаны и применялись в военной промышленности СССР. Основным недочетом MRP, как и всех толкающих систем, является недо- статочно быстрое реагирование на изменение спроса, что вызывает необходи- мость страховых запасов. В связи с этим были предприняты попытки создания комбинированных систем на основе MRР и «Канбан», чтобы максимально ис- пользовать преимущества каждой из них и устранить недостатки, присущие каж- дой системе в отдельности. Обычно MRР используется для планирования заку- пок и продаж, а «Канбан» – для управления процессом производства. В распределительной логистике системы, аналогичные MRP, называются системами планирования распределения продукции (Distribution requirements planning – DRP). DRP регулирует запасы товаров на складах опто- 84 вой и розничной торговой сети. Это позволяет уменьшить затраты на хранение и управление запасами, снизить их уровень, сократить транспортные затраты за счет разработки эффективных графиков доставки товаров; улучшить связь про- изводственных звеньев логистических цепей с распределительными; повысить логистический сервис за счет уменьшения времени доставки и способности удо- влетворять запросы потребителей. Принципы организации производственных процессов Производственный процесс – это последовательность операций, обра- зующих внутренние цепочки поставок (см. «Управление внутренними цепями поставок»), необходимых для выполнения работ, превращающих исходные ма- териалы в готовую продукцию. Организация производственного процесса в изда- тельских и книготорговых предприятиях строится на основе следующих логисти- ческих принципов: 1. Принцип дифференциации предполагает разделение производственного процесса на подпроцессы, которые в свою очередь подразделяются на операции, действия и движения. Анализ особенностей каждого выделенного элемента поз- воляет подобрать лучшие условия для его осуществления, обеспечивающие снижение затрат ресурсов. Выделение непродолжительных по времени выпол- нения операций позволяет упрощать их выполнение, совершенствовать навыки работников, увеличивать производительность их труда. Однако чрезмерная дифференциация повышает утомляемость работников за счет монотонности и высокой интенсивности процессов производства. При использовании современ- ного высокопроизводительного гибкого оборудования принцип дифференциации переходит в принцип концентрации и интеграции операций. 2. Принцип концентрации предполагает выполнение нескольких операций на одном рабочем месте. Операции становятся более объемными, сложными и выполняются в сочетании с бригадным принципом организации труда. 3. Принцип специализации представляет собой форму разделения труда, которая обусловливает выделение на предприятии структурных подразделений, отделов, секций и отдельных рабочих мест. Они производят продукцию ограни- ченной номенклатуры и отличаются особым производственным процессом. 4. Принцип пропорциональности предполагает равную пропускную спо- собность всех производственных подразделений, выполняющих основные, вспо- могательные и обслуживающие процессы. Нарушение этого принципа приводит к возникновению «узких мест» в производстве (см. |