ЛОГИСТИКА В КНИЖНОМ ДЕЛЕ. Учебное пособие Москва мгуп 2010 2 удк 655. 42 Ббк 76. 18 К85 Крылова М. Д
 Скачать 1.73 Mb.
|
|
4. Классификация услуг по признаку стандартизации. Услуги могут быть от полностью стандартизированных, т.е. выполняемых всегда и для всех одинаково (например, перевозка пассажиров рейсовым авто- бусом) до полностью индивидуализированных, т.е. выполняемых для каждого клиента с учетом его особенностей или пожеланий (например, лечение врачом пациента). 5. Классификация услуг по признаку «характер взаимоотношений с потребителями услуг». По характеру взаимоотношений с потребителями услуг выделяют: 157 услуги, в процессе предоставления которых контакты с клиентами ми- нимальны, но клиенты известны персонально (например, при услугах телефонной связи); услуги, которыми пользуются часто, но при этом клиенты остаются пер- сонально неизвестными компании (например, покупка в магазине); услуги, которые предусматривают персональное знакомство с клиентом и его высокую вовлеченность в процесс оказания услуги (например, об- служивание VIP-клиентов), что позволяет получать точную информа- цию об их поведении и предпочтениях. Из данной классификации можно сделать следующие выводы: 1. Чем выше степень участия клиентов в процессе обслуживания, тем больше компании необходимо их обучать. Недостаток знаний у клиента может привести к неэффективности обслуживания и даже подвергнуть клиента риску. 2. Методы контроля персонала следует выбирать в зависимости от типов оказываемых услуг. Осязаемые услуги, с низким контактом с потребителями кон- тролируют на основе стандартов (инструкций), сравнивая поведение работников с ними. Услуги с высокой степенью контактов с клиентами предполагают введе- ние методов самоконтроля, командообразования и др. 6. Классификация услуг по признаку «степень соответствия спро- са и предложения». По данному признаку различают услуги: имеющие стабильный спрос; имеющие сезонные колебания спроса, которые легко прогнозируются; имеющие нестабильный спрос, который практически не поддается про- гнозированию. Из данной классификации можно сделать следующий вывод: Наиболее сложным является организация производства услуг, имеющих нестабильный спрос, который практически не поддается прогнозированию. Формирование системы логистического сервиса Приступая к формированию системы логистического сервиса предприятия книжного дела, необходимо опираться на три основные составляющие: миссию компании, требования покупателей, возможности фирмы. Миссия определяет общую целевую направленность политики компании в области сервиса. Например, если миссия книжного магазина в том, чтобы предо- ставить покупателям возможность приобрести все книги, выходящие в России, то отсюда вытекают цели и задачи информационного, предпродажного и других ви- дов сервиса. Миссия также определяет общий уровень обслуживания, к которому следует стремиться предприятию. Выбирая производителя услуг, клиент основывается на широте, разнооб- разии и качестве оказания услуг. Таким образом, в современных условиях конку- рентоспособность предприятия книжного дела в решающей мере определяется ассортиментом и качеством предлагаемых услуг. Однако, не следует забывать, что расширение состава и повышение качества услуг сопряжено с дополнитель- ными затратами на их производство, которые могут повлечь за собой повышение цен на услуги. В связи с этим предприятие должно постоянно отслеживать про- исходящие на рынке услуг изменения и принимать обоснованное решение о це- лесообразном уровне обслуживания своих клиентов. Широкая номенклатура логистических услуг и значительный диапазон, в котором может меняться их качество, влияние услуг на конкурентоспособность и 158 величину инвестиций предприятия обусловливают необходимость разработки системы логистического сервиса. Она формируется в такой последовательности: 1. Определить, кому и какие услуги следует оказывать. Для этого прово- дят анализ потребностей в обслуживании разных групп покупателей. Для каждой группы может потребоваться свой перечень услуг и свой уровень обслуживания. Выбор значимых для покупателей услуг, определение уровня их оказания необ- ходимо осуществлять, учитывая мнение клиентов (например, проводя опросы). В результате предприятие должно знать, на каких наиболее важных для него груп- пах клиентов целесообразно сконцентрировать свои усилия и каковы потребно- сти клиентов. 2. Провести анализ услуг, предлагаемых конкурентами, и составить ранжированный список услуг, которые планирует оказывать предприятие. Этот список поможет сосредоточить внимание на наиболее значимых для поку- пателей услугах, сконцентрировать ресурсы компании на их производстве. Следует учитывать, что услуга может быть очень важной для покупателей, но не являться решающей при выборе ими предприятия. Это происходит в том случае, если все другие предприятия предлагают данную услугу примерно на том же качественном уровне. Такой услугой в книжной торговле стало самообслужи- вание. Наличие этого метода продажи важно для покупателей, но он присутству- ет во всех розничных предприятиях. 3. Определить, какой уровень сервиса целесообразно предложить кли- ентам. Потребителей интересуют не только определенные услуги сами по себе, но и их объем и качество. Предприятие должно постоянно следить, насколько уровень его услуг отвечает ожиданиям покупателей. Определение уровня серви- са – наиболее сложная проблема сервисной логистики (см. «Оценка качества услуг»и «Восприятие потребителем качества услуг»). 4. Оценить влияние уровня сервиса на стоимость оказываемых услуг и определить оптимальный уровень сервиса, необходимый для обеспечения кон- курентоспособности компании (см. «Уровень сервиса и затраты на сервис»). 5. Проводить постоянный контроль качества оказываемых услуг, иметь постоянную обратную связь с покупателями для обеспечения соответствия услуг их потребностям и корректировки на этой основе системы сервисной логистики предприятия книжного дела. Проектирование логистики оказания услуг Различают проектирование новых услуг и перепроектирование (с целью совершенствования) существующих услуг. Оба этих вида работ целесообразно выполнять в такой последовательности: определить, какая услуга является основной для предприятия (струк- турного подразделения); установить, какие дополнительные услуги будут сопровождать основ- ную услугу; спроектировать логистику оказания услуг. Основная услуга – это та услуга, без качественного получения которой клиент не будет пользоваться всеми прочими услугами, оказываемыми пред- приятием. Например, если в книжном магазине нет нужных покупателю книг, то клиент не будет приходить в него, какие бы дополнительные услуги там ни ока- зывали. Кроме того, вводя все больше дополнительных услуг, можно дезориен- тировать клиентов, которые перестанут понимать, для чего же существует пред- приятие, профессионалом в какой области оно является. Отсюда понятно, как важно правильно определить основную услугу. 159 Определив основную услугу, переходят к определению состава дополни- тельных (см. «Дополнительные услуги»). Далее выполняют проектирование логистики оказания услуг с помощью разработки структурных схем. Структурные схемы дают возможность: 1. Выявить операции, составляющие процесс производства услуг и вы- делить те из них, в которых потребитель принимает участие, и те, которые вы- полняют только сотрудники сервисного предприятия. Это позволяет выявить ха- рактер взаимодействия сотрудников и клиентов. 2. Выявить контакты потребителей с сервисным персоналом и обору- дованием. Эти контакты являются точками возможных сбоев в сервисном про- цессе, снижения качества обслуживания клиентов. Фиксирование этих точек поз- воляет менеджерам разрабатывать меры по устранению сбоев, либо заранее со- ставить планы действий в критических ситуациях. В схемах отмечаются те сер- висные, на которых клиентам приходится ждать. Это помогает разработать стандарты обслуживания, включая время выполнения конкретных операций, а также инструкции, регулирующие взаимодействие служащих с клиентами. 3. Выявить возможные пути совершенствования услуг, например, до- бавление или удаление операций. При этом очень важно определить оптималь- ное время, которое потребитель должен будет затратить на получение каждой услуги. В некоторых случаях клиенты не склонны торопиться (встреча с автором, выбор книги), в других – стремятся минимизировать время (расчеты за покупку, ожидание консультации продавца). Порядок составления структурных схем: 1. Определить начало и конец оказания услуги. 2. Составить перечень операций, входящих в сервисный процесс. 3. Разграничить те операции, в которых потребитель принимает участие, и те, которые выполняют только работники предприятия. 4. Распределить этапы обслуживания в их обычной последовательности (логистическая цепочка действий). Если последовательность может сильно варь- ироваться, то для каждого варианта составляется своя схема. 5. Обсудить схемы с исполнителями и клиентами, чтобы уточнить их тре- бования к сервисным операциям. 6. Дополнить схему кратким описанием каждого действия (что от него хо- чет получить клиент, какие сбои могут произойти). 7. Если в сервисном процессе важны информационные потоки, отобра- зить их в схеме, указывая пункты, в которых собирается информация и создают- ся или обновляются базы данных. Дополнительные услуги Дополнительными являются те услуги, которые или облегчают использо- ваниеосновной услуги, производимой предприятием книжного дела, или усили- вают ее привлекательность для клиента. На рис. 5 показан «цветок услуг» 19 . В группу облегчающих использование основной услуги входят: информационные услуги, прием заказа и проведение платежей. В группу усиливающих привлекательность основной услуги – кон- сультационные услуги, гостеприимство, обеспечение сохранности, особые услу- ги. Не каждая услуга может иметь все шесть видов дополнительных услуг. Ко- личество и состав дополнительных услуг определяется характером основного 19 Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия: Пер. с англ. – 4-е изд. – М.: ИД «Вильямс», 2005. – С. 368–370. 160 продукта и стратегией предприятия. Стратегия высокого качества обслуживания, как правило, требует большего количества дополнительных услуг, чем стратегия низких цен. Иногда предприятия предлагают разные уровни обслуживания для разных групп клиентов, добавляя дополнительные услуги. 1. Основная услуга. 2. Информационные услуги. 3. Консультационные услуги. 4. Прием заказа и проведение платежей. 5. Гостеприимство. 6. Безопасность клиента и сохранность личного имущества. 7. Особые услуги. Рис. 5. «Цветок услуги» Рис. 5 показывает, что без основной услуги дополнительные не имеют смысла (основная услуга «держит» дополнительные). Задача не в том, чтобы «цветок услуги» имел как можно больше лепестков, а в том, чтобы каждая до- полнительная услуга повышал привлекательность основного продукта для кли- ентов. Информационные услуги. С них начинается процесс обслуживания, т.к. чтобы принять решение о приобретении услуги, клиент должен знать о ней, о предприятии, о ценах и качестве оказываемых услуг и т.д. Компания должна быть уверена, что информация, которую она предоставляет клиентам, своевременна и точна, т.к. неверная информация причиняет клиентам неудобства. Консультационные услуги. Информационное обслуживание предпола- гает ответы на простые вопросы потребителей, а консультирование – это диалог, цель которого установить запросы потребителя и выработать для него индивиду- альное решение. Некоторые консультации компании предлагают бесплатно в надежде, что за ними последует покупка, в других случаях консультации плат- ные. Прием заказа и проведение платежей – определение потребностей клиента в услуге, оформление заказа на нее и проведение расчетов. Гостеприимство – это услуги, связанные с созданием атмосферы вни- мательности к клиентам и их запросам, дружелюбия и т.д. Безопасность клиента и сохранность личного имущества (охраняе- мая парковка, камера хранения вещей). Если компания не предоставляет их, то некоторые клиенты вообще отказываются от ее услуг. Особые услуги – это услуги, необходимость в которых возникает при необычном течении основной услуги. Клиент просит отойти от обычного порядка оказания услуги (например, в связи с наличием малолетних детей). Или процесс обслуживания дает сбой (из-за конфликтов, задержек, поломок оборудования) и требуется принимать особые меры. 2 6 3 5 7 4 1 161 Оценка качества услуг Одним из важных и сложных вопросов в сервисной логистике является определение качества услуг. В международном стандарте системы качества ISO 9000 качество услуг трактуется как «совокупность свойств и характеристик услу- ги, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предпо- лагаемые потребности». Поскольку качество услуг должно соответствовать тре- бованиям потребителей, необходимо эти требования сформулировать и изме- рять с помощью показателей. Отклонение от запланированных показателей бу- дет означать, что сервис имеет недостаточный уровень качества. Таким образом, для логистической оптимизации сервиса необходимо: точно оценивать качество услуг ; свести к минимуму расхождения между ожидаемым потребителями и фактическим уровнями качества услуг. Оценка качества услуг включает следующие этапы: Этап 1. Формирование перечня показателей качества услуг. Основными показателями качества услуг являются: надежность – выполнение услуги точно в срок. Надежность поставщика услуги – это его способность соблюдать установленные договором сро- ки их производства; доступность – желание персонала помочь клиенту, быстрота выпол- нения услуг в удобное для клиента время. Соблюдение требуемых сро- ков зависит от времени на оформления заказа и на производство услу- ги; компетентность – наличие у персонала компании необходимых зна- ний и навыков, гарантирующих качественное обслуживание клиента; взаимопонимание – искренний интерес к покупателю, знание его по- требностей, гибкость выполнения заказов на услуги. Гибкость означает способность компании учитывать особые пожелания клиентов: измене- ние заказа, способа его передачи и пр., а также оперативное реагиро- вание на жалобы клиентов; осязаемость – та физическая среда, в которой оказываются услуги (ин- терьер, оборудование, внешний вид персонала и т.д.). Этап 2. Определение относительной значимости каждого показа- теля для формирования общей оценки уровня качества услуг и придание им со- ответствующих коэффициентов. Важнейшим показателем, как правило, является надежность оказания услуг. Далее идут компетентность, доступность, взаимопонимание, осязаемость. Однако соотношение значимости отдельных параметров может меняться в каж- дой конкретной ситуации. Этап 3. Расчет показателей качества услуг. Основная сложность при оценке качества услуг заключается в том, что большинство показателей нельзя измерить количественно (например, компетентность, взаимопонимание, осязае- мость). Количественные показатели качества услуг формируются разными спо- собами. Надежность предоставления сервиса. Предлагается рассчитывать дан- ный показатель как вероятность безотказного выполнения принятого заказа на услугу в требуемый срок, в нужном месте и нужного качества. Считается, что этот показатель не должен составлять менее 95 %. То есть на 100 заказов только в 5 случаях могут быть допущены ошибки, следствием которых будет несоблюдение требований договорных обязательств на производство услуги. 162 Доступность обслуживания для клиента книготорговой компании можно оценить комплексом показателей, включающим: коэффициент завершенности покупки (выполненных заказов) – наиболее важный показатель; количество названий книжных товаров в ассортименте (плановое и фак- тическое); коэффициент комплексности покупки – среднее количество наименова- ний товаров, приобретаемое одним покупателем. Оценку скорости обслуживания (период времени между получением заяв- ки на услугу и оказанием услуги) можно проводить путем сравнения со средним значением этого показателя по отрасли книжного дела. Цена обслуживания – этот показатель может также оцениваться в срав- нении с общеотраслевым. На всех этапах определения качества услуг целесообразно применять ме- тод экспертных оценок. При этом не следует забывать, что только клиенты могут оценить уровень сервиса объективно, поэтому необходимо выяснять их мнения о качестве услуг. Восприятие потребителем качества услуг Чтобы определить качество услуги, необходимо установить, как его вос- принимают потребители. Исследования показывают, что покупатели оценивают качество услуги, сравнивая ожидаемый и полученный ими результаты. Несовпа- дение между ними принято называть «разрывом в качестве». В сервисной логи- стике, как и в других ее областях, разрывы в движении потоков (несогласованно- сти, нестыковки) – это основная причина снижения эффективности. Оптимизация любых логистических потоков, в том числе сервисных, состоит в устранении не- согласованностей на пути движения. Можно выделить пять основных причин несогласованности ожидаемого и полученного покупателем качества услуг: 1. Расхождение между ожиданиями покупателей и неправильным понима- нием компанией этих ожиданий из-за недостаточных исследований, информации, методов оценки и т.д. 2. Расхождение между пониманием компанией ожиданий покупателей и ее возможностями адекватно реализовать их на практике. 3. Разрыв между правильно понимаемым компанией уровнем обслужива- ния и фактической его реализацией на практике конкретными исполнителями (недостаток квалифицированных кадров; неправильное понимание требований партнерами компании по цепи поставок). 4. Разрыв между тем, что компания обещает потребителю, и тем, что она ему фактически поставляет (неправильное информирование потребителей). 5. Разрыв между ожиданиями покупателей и полученным сервисом, обу- словленный психологическими особенностями клиента в момент потребления услуги. У потребителя вырабатывается определенное ожидание качества услуг, основанное на прошлом опыте, мнении окружающих и других факторах. Когда покупатель оценивает качество сервиса, он сравнивает фактическое качество с тем, которое он ожидал получить. Если оценки совпадают, то качество признает- ся удовлетворительным. В этом случае клиент, вероятнее всего, снова восполь- зуется услугами того же предприятия, т.е. станет его постоянным покупателем. Следовательно, качество сервиса влияет на количество постоянных клиентов. |