контрольная работа. Управление проектами в компании с учетом принципов концепции устойчивого развития
 Скачать 1.85 Mb.
|
|
Автор Концепция устойчивого развития Взаимосвязь экологических, экономических и социальных аспектов Краткосрочные и долгосрочные аспекты Потребление дохода, а не капитала Labuschagne и Brent (2006) + + Менеджеры проекта должны учитывать три аспекта устойчивого развития и интегрировать их в концепцию жизненного цикла проекта APM (2006) + Менеджеры проектов и программ играют значительную роль во внедрении принципов устойчивости в свои проекты Russell (2008) + Значение корпоративной социальной ответственности постоянно возрастает Taylor (2008) + Контрольный лист устойчивого развития для менеджеров проектов 44 Автор Концепция устойчивого развития Взаимосвязь экологических, экономических и социальных аспектов Краткосрочные и долгосрочные аспекты Потребление дохода, а не капитала Eid (2009) + + Процесс управления проектами должен быть обеспечен соответствующими стандартами Silvius и соавт.(2009) + + Концепция индикаторов устойчивости в области управления проектами Gareisи соавт. (2009) + + + Направления дальнейшего развития управления проектами Обзор показывает, что большинство проведенных исследований фокусируется на значении концепции устойчивого развития в бизнес стратегии и политике управления проектами. Менее всего в исследованиях затрагиваются такие вопросы, как: инструменты интеграции принципов устойчивого развития в процессы управления проектами; значение принципов устойчивости для менеджеров проектов, их компетенции; вклад проектов в устойчивое развитие компании. Впервые модель интегрирования принципов устойчивого развития в управление проектами была предложена в исследовании Labruschagne и Brent «Устойчивое управление жизненным циклом: показатели оценки устойчивости проектов» («Sustainable Life Cycle 45 Management:Indicatorstoassessthesustainabilityofengineeringprojectsandte chnologies»). Авторы утверждают, что проекты выступают средством, с помощью которого устойчивость может быть интегрирована на всех трех корпоративных уровнях (стратегическом и операционном), а представители бизнеса несут ответственность перед обществом и должны активно участвовать в вопросах устойчивого развития [105]. Но данная модель, ровно как и само исследование, было направлено на изучение одного аспекта устойчивого развития, а именно социального. Другая точка зрения на вопрос интеграции устойчивости в управление проектами дана в исследовании « SustPM» [85], где концепция устойчивого развития подразделяется на шесть составляющих: экономико- ориентированную, эколого- ориентированную, социально-ориентированную ; краткосрочную, средне и долгосрочную; местную, региональную, глобально ориентированную и ценностно ориентированную. Далее процесс управления проектами рассматривается в рамках этих шести характеристик с разработкой дополнений к существующим стандартам и методологии, в связи с чем, носит теоретический характер и не рассматривает вопросы практической реализации данной концепции. Некоторые подходы к интегрированию концепции устойчивого развития описаны Abidin и Pasquire (2007 г.): экономическая устойчивость включает эффективное использование ресурсов (трудовых, материальных финансовых, управленческих); экологическая устойчивость достигается путем эффективного использования природных ресурсов, разработка альтернативных источников энергии; социальная устойчивость обеспечивается осознанием потребностей, как всего общества, так и отдельных участников проекта [59, с. 277]. 46 Интеграции экологического аспекта устойчивого развития в управление проектами исследуется в книге Maltzman и Shirley «Зеленое управление проектами». Авторы исследования вводят термин «greenality», который характеризует результат слияния «зеленых» аспектов и «качества» проекта [108]. Значимую попытку в области интеграции абстрактного понятия «устойчивого развития» в повседневную работу менеджеров проектов предпринял Tom Taylor (Ассоциация управления проектами). Он опубликовал работу «Контрольный лист устойчивого развития для менеджеров проектов» («A Sustainability checklist for Managers of Projects») [138]. Не смотря на то, что работа не отразила системный подход к концепции устойчивого развития, в ней на рассмотрения менеджерам представлен перечень критериев устойчивого развития, которые могут быть использованы в конкретном проекте. Тема ответственности менеджера проекта за реализацию принципов устойчивости является одной из часто встречающихся тем публикаций о связи управления проектами с устойчивым развитием (например, в [132], [141], [93]). На семинаре Международной ассоциации управления проектами IPMA Expert Seminar «Устойчивое развитие как вызов для современного управления проектами» в 2010 году был представлен ряд работ на тему интеграции концепции устойчивого развития в управление проектами [102]. Семинар показал, какое существенное влияние менеджер оказывает на устойчивое развитие через призму проекта, которым он руководит, и как этот факт может повлиять на развитие профессии менеджера проекта. На Европейской конференции Института управления проектами в 2008 году Jennifer Russell конкретизировала значение устойчивого развития для менеджеров проектов. Она отметила, что менеджер 47 проекта, находясь на «передовой» изменений и новшеств в организации, занимает идеальную позицию, чтобы направлять организацию в сторону устойчивого развития. Jennifer Russell отмечает, что эта позиция требует повышенной ответственности, как от менеджера проекта, так и от организации в целом, ведь «устойчивое развитие слишком серьезная задача, чтобы оставлять ее решение кому-нибудь другому» [125]. Silvius и Brink утверждают, что уровень интеграции принципов устойчивого развития в управление проектами может отличаться, но уровень ответственности менеджер проекта всегда остается крайне высоким и значимым [130]. Совмещая, таким образом, высокий уровень ответственности с профессиональными обязанностями «принимать решения и действовать, основываясь на интересах общества, социальной безопасности и окружающей среды», – как описано в Кодексе этики и профессионального поведения, выпущенным крупнейшей профессиональной ассоциацией менеджеров проектов – Институтом управления проектами (PMI), менеджер проекта должен брать на себя ответственность за более устойчивое будущее [122]. Этот вывод также подтверждается тем, что «дальнейшее развитие профессии менеджера проекта требует от руководителей взять на себя ответственность за устойчивость» [109]. Тем не менее, стандарты компетенции для менеджера проекта демонстрируют отсутствие регулирования в области управления с учетом принципов устойчивого развития. Поэтому для успешного применения принципов устойчивого развития в проектной деятельности этот разрыв должен быть преодолен. Без соответствующих компетенций в области устойчивого развития менеджер не сможет учесть необходимые аспекты, что будет 48 препятствовать осуществлению стратегии устойчивого развития в компании. Основным стандартом Международной ассоциации управления проектами является ICB – IPMA Competence Baseline, Version 3.0, описывающий требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов. В третьей версии стандарта ICB 3.0, опубликованной в 2006 г., было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы: технические, поведенческие и контекстные компетенции. Каждая национальная ассоциация, входящая в состав IPMA, отвечает за разработку собственных национальных требований к компетентности специалистов – National Competence Baseline (NCB), которые затем ратифицируются IPMA. Российской ассоциацией управления проектами « СОВНЕТ» разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов – «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (последнее издание НТК 3.0 вышло в 2010 году). В ICB версии 3 немного упоминаний слова «устойчивый»: компетенция 2.04 «Уверенность в себе», где идет речь об устойчивых отношениях с заинтересованными сторонами; компетенция 3.09 «Здоровье, безопасность, охрана труда и окружающей среды» говорит о «безопасности и устойчивости»; компетенция 2.15 «Этика» означает, что определенные социальные аспекты принимаются во внимание; ссылка на социальные аспекты дается в компетенции 3.08 «Управление персоналом»; 49 компетенция 2.14 «Понимание ценностей» [97]. Согласно исследованию компетенций Wick и др. [146] концепция устойчивых компетенций должна состоять из 5 групп: системное мышление, превентивные действия, нормативная компетенция, стратегическая компетенция и личностная компетенция. Эти пять компетенций можно описать следующим образом: 1. системное мышление означает возможность понимать причинно-следственные связи проблем устойчивого развития; 2. превентивные действия отражают возможность заботиться о будущем и будущих поколениях; 3. нормативная компетенция включает понятия справедливости, равенства, социально-экологической целостности, этики, а также понимания межкультурных особенностей; 4. стратегическая компетенция заключается в способности внедрять и управлять стратегией в условиях устойчивого развития; 5. личностная компетенция – это мотивация менеджера способствовать внедрению принципов устойчивого развития; Отражение устойчивых компетенций в стандарте ICB3.0 представлено в таблице 1.3. Таблица 1.3. Отражение компетенций менеджера проекта в области устойчивого развития в стандарте ICB 3.0 [Источник: разработка автора] Компетенции устойчивого развития Требования к компетенции менеджера проекта ICB 3.0 технические поведенческие контекстные системное мышление - - Отражены частично (3.05 Постоянная Организация, 3.06 Бизнес 3.07 Системы, продукты и технология) превентивные - - - 50 действия нормативная компетенция - Отражены частично (2.14 Внимание к ценностям, 2.15 Этика) - стратегическая компетенция Полностью отражены - Отражены частично (3.09Охрана труда и окружающей среды) личностная компетенция - Полностью отражены - Таким образом, личностные компетенции нашли отражение в стандарте, компетенции в области системного мышления, нормативные и стратегические отражены частично, превентивные компетенции не отражены в стандарте вовсе. На уже упомянутом семинаре IPMA2010 года «Устойчивое развитие как вызов для современного управления проектами» была создана международная группа экспертов, задачей которых стала разработка перечня аспектов устойчивости, областей их применения в процессах управления проектами, а также определение роли и компетенций участников проекта и проектных менеджеров. Поэтому ожидается, что в следующей версии стандарта ICB компетенции в области устойчивого развития будут отражены более полно. Итак, основные выводы о результатах внедрения принципов устойчивого развития в процесс управления проектами можно сгруппировать следующим образом: устойчивое развитие соотносится с управлением проектами Как уже было сказано, председатель Ассоциации управления проектами Tom Taylor был одним из первых, кто предложил сообществу управления проектами ознакомиться с вопросами устойчивости, признавая, что они не достаточно активно 51 способствуют устойчивому развитию общества (Association for Project Management, 2006). интеграция концепции устойчивого развития расширяет границы проекта Из определения устойчивого развития логически следует, что проекты должны подвергаться анализу на соответствие требованиям устойчивого развития на протяжении всего их жизненного цикла. Эту точку зрения развивают в своем исследовании Labuschagne и Brent. Они утверждают, что учет принципов устойчивого развития должен охватывать весь жизненный цикл проектов, и актуальным для рассмотрения является не только жизненный цикл самого проекта, но также и полученного результата, будь то произведенный продукт или услуга. Такая оценка проекта и его результата расширяет границы для управления проектом [104]. стандарты управления проектами не отражают принципы концепции устойчивого развития Этот вывод был подтвержден вышедшей в 2009 году книгой Mohamed Eid «Устойчивое развитие и управление проектами», посвященной процессам интеграции принципов устойчивого развития в строительные проекты. В книге говорится, что управление проектами представляет собой эффективное средство внедрения более глубоких изменений, и в то же время процесс и методология управления проектами требуют привязки к концепции устойчивого развития [78]. концепция устойчивого развития может изменить профессию менеджера проекта Компетенция с учетом социальных и экологических аспектов устойчивости должна быть более конкретно описана в требованиях к компетенции менеджеров проектов ICB(IPMA, 2006), где на данный 52 момент как одни из составляющих поведенческой компетенции находят свое отражение только ценностная ориентация и этика специалистов. 1.4 Инструменты интеграции принципов устойчивого развития в управление проектами Концепция устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности находит свое отражение во всех процессах управления компанией, в том числе в процессах управления проектами, как управления изменениями экономического, социального и экологического характера, дающими долгосрочный эффект. С учетом концепции устойчивого развития проекты в компании можно условно разделить на проекты корпоративной устойчивости, целью которых, в первую очередь, является достижение баланса интересов заинтересованных сторон, и, непосредственно, бизнес- проекты, которые не должны противоречить целям концепции корпоративной устойчивости. В свою очередь, проекты корпоративной устойчивости согласно типологии деятельности компании в области корпоративной социальной ответственности, предложенной М. Халме и Ю. Лаурилы [95], можно подразделить на: проекты в области корпоративной благотворительности, включающие в себя широкий спектр корпоративных благотворительных мероприятий, в том числе реализуемых путем волонтерской деятельности сотрудников, как правило, не имеющие прямой связи с основными бизнес-процессами компании; проекты «корпоративная ответственность-интеграция», означающие переосмысление основных бизнес-процессов на основе 53 принципов корпоративной устойчивости, имеющие положительные социальные и экологические результаты, приводящие к росту производительности и продаж, снижению издержек и соответствующих рисков; проекты «корпоративная ответственность-инновации», включающие процессные, продуктовые и маркетинговые инновации, изначально увязываемые с решением конкретных социальных и экологических проблем и созданием ценности, как для компании, так и для общества. Таким образом, создается своеобразный портфель корпоративной устойчивости, который в совокупности с бизнес-проектами позволяет компаниям решать разнообразные задачи (рисунок 1.1). Рис. 1.1— Формирование портфеля корпоративной устойчивости [источник: разработка автора на основе [95]] Независимо от того, к какой типологии относится проект, автор выделяет основные характерные особенности управления проектами с учетом целей концепции устойчивого развития: Интеграция в бизнес Развитие основного бизнеса Вне основного бизнеса Интеграция с основным бизнесом Эффек т д л я би зн ес а и общес тв а Благотвори- тельность Проекты «КО- инновации» Проекты «КО- интеграция» Программа КО Бизнес- проекты Портфель КУ 54 Определение эколого-социальных последствий и рисков еще на начальном этапе проекта Для управления проектами сбор данных о его потенциальных эколого-социальных последствиях и определение мер, направленных на их снижение, должен проводиться с целью усовершенствования проекта еще на начальном этапе. Такие авторы, как Ortiz (2009 г.) и Jakob (2006 г.) указывают на повышение производительности и эффективности результатов проекта на протяжении всего жизненного цикла при условии полного рассмотрения возможных последствий и альтернатив на предпроектных стадиях [118,99]. Gangolells и соавт. (2009 г.) также утверждают, что самые значимые меры по смягчению негативного воздействия на окружающую среду могут быть предприняты именно на этом этапе [87]. Важно убедиться, что все потенциальные последствия, включая косвенные, вторичные и кумулятивные исследованы и включены в оценку. Также важна компетентность специалистов, проводящих оценку, их способность применить различные подходы к выявлению возможных проблем и методов их решения. Анализ эколого-социальных рисков может помочь в определении приоритетов развития и проведении соответствующих смягчающих действий. Риск можно определить как сочетание вероятности (частоты) и следствия определенного сценария. Соответственно выявленные риски можно оценить по критериям возможного принятия, тем самым позволяя применить меры по управлению риском для достижения конечной цели. В дополнение к вероятности риска, стадия анализа может также помочь определить как внутренние, так и внешние эколого-социальные издержки, которые могут возникнуть. Взаимодействие с заинтересованными сторонами и обратная связь 55 Согласно теории заинтересованных сторон, описанной выше, преимуществом включения принципов устойчивого развития в управление проектами является расширение диалога между заинтересованными лицами и потенциально более сильная поддержка с их стороны в реализации предлагаемых проектов. Вовлечение широкого круга стейкхолдеров, в том числе участников проекта, политиков, а также общественности к участию в обсуждении эффективно сказывается на выявлении оптимальных альтернатив проекта с целью принятия объективных решений. Непрерывная оценка воздействия проекта Одним из ключевых элементов оценки экологического и социального воздействия проекта является обеспечение полной информацией о текущей ситуации лиц, принимающих решения. Тут важным аспектом является то, что исходные данные по воздействию на окружающую среду редко содержательны, и одним из способов представления значимой информации выступают рассчитанные на их основе показатели. В качестве таких комплексных показателей могут быть использованы расчет экологического следа, анализ затрат и выгод, учет материальных потоков, анализ сценариев и пр. или набор из этих показателей, который может применяться индивидуально для оценки устойчивости каждого отдельного проекта. Причем такой процесс оценки должен носить непрерывный и повторяющийся характер, в котором принимаемые решения постоянно обновляются в ходе реализации проекта. Разработка альтернативных сценариев проектной деятельности Такие альтернативные сценарии могут обеспечить раннее предупреждение о кумулятивных, синергетических и косвенных 56 эффектах, и масштабных последствиях. Brunnhuber и соавт. (2005) описывают сценарий как «одно из нескольких» изображений будущего. Сценарный анализ включают в себя: • предоставление альтернативных сюжетных линий, которые основываются на знаниях и тенденциях текущей ситуации; • выделения областей в сценариях, на которых акцентируется внимание лиц, ответственных за принятие решений; • составление целостного сценария, основанного на логике и правдоподобности; • уверенность в том, что рассмотрены все возможные альтернативные сценарии [69]. Сценарный анализ, представляющий собой вызов традиционному мышлению относительно будущего пути, должен изучить весь возможный диапазон сценариев и привести к более информированному принятию решений. Сценарии могут внести вклад в общие прения и заложить основы для будущей стратегии и политики организации. В сценарии иллюстрируется будущее под углом воздействия различных обстоятельств для того, чтобы планировщики смогли предвидеть и подготовиться к возможностям этих фьючерсов. Успешные сценарии представляют собой зазоры между будущим и настоящим, и подчеркивают, где необходимо внести изменения и ликвидировать пробелы. В экологической практике компаний стран ЕС, например, выбор возможных альтернатив проводится в соответствии с наилучшей доступной технологией (Best Available Technology) [112, с. 61]. Директива ЕС о комплексном предотвращении и контроле загрязнения (The IPPC Directive 2008/1/EC) определяет наилучшие доступные технологии (BAT) как технологии и организационные меры, которые должны минимизировать общую нагрузку на 57 окружающую среду и иметь приемлемую стоимость. Принятие решений с целью достижения результатов в области устойчивого развития Переход от анализа сценариев к стратегии развития требует систематической оценки альтернативных сценариев будущего и сочетания политики и мер управления, содержащихся в них. Ravetz (2000 г.) и Ugvu (2007 г.) видят операционализацию этого процесса через три ключевых этапа: |