Управление маркетингом - Короткова А.В., Синяевой И.М.. Управлениемаркетингомпод редакцией доктора экономических наук, профессора А. В. Короткова
 Скачать 5.07 Mb.
|
|
Глава 16. Менеджмент персонала 4. Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персо- налу и штатного психолога на основе сопоставления различных кан- дидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2—3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами. При согласии сторон происходит заключение трудового договора и назначение на должность. Управление персоналом с элементами маркетинга Прин- ципы и технология подбора и отбора персонала постоянно развива- ются. На них большое внимание, в частности, оказывают достижения психологии, менеджмента, маркетинга, информатики. За последние десятилетия маркетинговые методы нашли свое при- менение во всех сферах жизнедеятельности организаций. Использо- вание элементов маркетинга на иностранных фирмах в системе уп- равления персоналом началось уже с 1970-х годов и, по существу, представляет собой перенос основных положений «производственно- го» маркетинга на такой специфический товар, как рабочая сила. Целью введения элементов маркетинга в управление персоналом является обеспечение эффективной занятости, т.е. максимальное со- впадение интересов работника и работодателя в течение всей дея- тельности в организации. Как отмечалось выше при рассмотрении организации управления персоналом, отдел маркетинга персонала осуществляет следующие функции: • изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений; • исследование рынка труда; • выбор источников подготовки и переподготовки кадров; • обследование состояния морально-психологического климата на предприятии; • конъюнктурный анализ рынка труда. В настоящее время стало привычным словосочетание «маркетинг персонала». В то же время содержание этого термина недостаточно определено. Принципиальным является ответ на вопрос: «Какому виду деятельности традиционного маркетинга соответствует маркетинг пер- сонала: покупке рабочей силы или предоставлению (продаже) рабо- чих мест?». Ответ может быть следующим. Совершенно очевидно, что тради- ционно предприятие на рынке труда является покупателем рабочей силы. В этом случае кадровая служба осуществляет деятельность, ана- логичную деятельности отдела маркетинга при осуществлении функ- ции закупок или, точнее, функции выбора поставщика. Конечно, 424 Система управления маркетингом применение методов работы с поставщиками, заимствованных из мар- кетинга продукта, может принести пользу в работе и должно шире применяться. В то же время все чаще в литературе встречается изложение того, что служба менеджмента предприятия выполняет функцию «продаж» рабочих мест, оценки потенциала спроса на предприятие. Несмотря на столь неожиданную постановку задачи, применение такого подхо- да может быть плодотворным и его нельзя полностью исключать, не- смотря на присущий ему элемент неожиданности. В любом случае рассмотрение процесса взаимодействия работника и работодателя может быть изложено в терминах маркетинга. Адаптация работника в коллективе После зачисления на предприятие происходит введение нового работника в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель сократить период адаптации в коллективе. Адаптация работника — процесс приспособления работника к содер- жанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной соци- альной среде. Если предприятие крупное и вновь принятых сотрудников мно- го, то введение в должность может быть не только индивидуальным, но и коллективным. Обычно оно происходит с помощью специаль- ного курса ориентации, организация которого лежит на службе уп- равления персоналом. В процессе общей ориентации, осуществляе- мой службой управления персоналом, происходит ознакомление но- вичка с предприятием, его политикой, условиями труда, с отношени- ями с профсоюзами, с решением бытовых проблем, с охраной труда и техникой безопасности и т.д. При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель представляет нового работника коллективу (рассказы- вает биографию, отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, сообщает о труд- ностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе. Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обу- чении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации. В результате каждый новичок должен знать общие правила, тре- бования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жа- лоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считает- ся неприемлемым и т.д. Глава 16. Менеджмент персонала По уровню различают первичную адаптацию (для лиц, не имею- щих трудового опыта) и вторичную адаптацию, а по направленности — профессиональную, психофизиологическую и социально-психоло- гическую. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, при- емов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуа- циях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую фор- му подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника. Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму рабо- ты и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточ- но быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его есте- ственных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее большинство несчастных случаев происходит в первые дни именно из-за ее отсутствия. Социально-психологическая адаптация — это адаптация к коллек- тиву и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реа- лиям. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные не- дооценкой трудностей, важности живого человеческого опыта и пе- реоценкой значения теоретических знаний и инструкций. Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо управ- лять и обратным процессом — адаптацией работы к человеку. Она предполагает следующее: • организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эрго- номики; • гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего вре- мени; • построение структуры предприятия (подразделения) и распре- деление трудовых функций и конкретных заданий в соответ- ствии с личными особенностями и способностями работников; • индивидуализацию системы стимулирования. Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руко- водителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. По- этому первое задание новичку должно быть не слишком простым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение. 426 Часть IV. Система управления маркетингом Профессиональная подготовка Одна из основных функций системы управления персоналом — профессиональная подготовка и повышение квалификации работни- ков предприятия. Существует несколько видов обучения: • без отрыва от производства в специализированных учреждениях; • с отрывом от производства в специализированных учреждениях; • через экстернат с аттестацией в специализированных учрежде- ниях; • самообразование без аттестации; • на рабочем месте. В рассматриваемой функции управления персоналом необходимо провести маркетинговое исследование по определению наиболее оп- тимального вида обучения, а также поиска центра обучения, где ра- ботник получит квалифицированные и профессиональные знания. Процесс внутрипроизводственного обучения является непосред- ственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стра- тегии развития потенциала кадров, что требует создания эффектив- ной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсис- тему подготовки и переподготовки. Существуют различные организа- ционные формы обучения. Для организации процесса обучения специалиста используют мо- дель обучения, которая может применяться менеджерами по управле- нию персоналом в качестве основы для работы (рис. 16.4). Рис. 16.4. Модель систематического обучения Определение потребностей в обучении может проводиться на раз- личных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места). Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую Глава 16. Менеджмент персонала 427 работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодатель- ство, при реорганизации, аттестации и т.п. Заключительный этап со- стоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обуче- ния, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат. Весьма важными являются знания существующих методов и при- емов обучения, а также умение рационально их использовать в управ- ленческой деятельности. Руководство предприятия должно решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника. Среди значитель- ного многообразия методов и приемов целесообразно выделить сле- дующие из них: • рабочие инструкции — для работ, не требующих специального или длительного обучения; • переходное обучение — на курсах с использованием тренаже- ров; • имитацию — аналогию или воспроизведение реальной системы, если обучение сопряжено с опасностью или отличается боль- шой сложностью (например, подготовка летчиков); • ролевые игры; • фильмы, телепередачи и лекции для расширения кругозора и улучшения мыслительного процесса; • дискуссии; • ротацию — временное использование кадров на других постах (важна для обучения менеджеров); • использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности (аутсорсинг); • дистанционное обучение. Руководители служб по управлению персоналом обязательно долж- ны оценивать результаты обучения. Для этого используется количе- ственная шкала по ряду вопросов. Прежде всего, это непосредствен- ная реакция участников учебного процесса: насколько понравилось им содержание учебного курса? Была ли программа интересной? Да- лее важно контролировать, появились ли у обучающихся лиц новые полезные знания. Приоритетными качественными ориентирами счи- таются профессионализм, коммуникации, технические навыки. Сущность повышения квалификации состоит в расширении и уг- лублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации — за- кономерный и объективный процесс, связанный с развитием произ- водительных сил. Квалификационный уровень работника должен со- ответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых про- изводством. Ч а с т ь W. Система управления маркетингом Основные формы повышения квалификации — это: • производственно-технические курсы; • школы по изучению передовых методов труда; • курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями; • курсы целевого назначения на предприятиях; • институты и факультеты повышения квалификации инженер- но-технических работников и др. Оценка персонала В соответствии с принятой в России практикой аттестация должна проводиться периодически не реже одного раза в три—пять лет. Перио- дическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интен- сивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей. Подготовка к проведению аттестации организуется службой уп- равления персоналом при участии профсоюзной организации (если такая имеется). Она включает следующие мероприятия: • подготовку необходимых документов на аттестуемых; • выработку графиков проведения аттестации; • определение состава аттестационных комиссий и их подготовку; • подготовку сотрудников, т.е. разъяснительную работу о целях и порядке проведения аттестации. На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала ее проведения его непосредственным руково- дителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работника ква- лификационным требованиям по должности и размеру оплаты его труда; профессионштьной компетентности; отношения к работе; вы- полнения должностных обязанностей; показателей результатов рабо- ты за прошедший период. Конкретные сроки, а также график проведения аттестации, соста- вы аттестационных комиссий утверждаются руководителем предпри- ятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее чем за две недели до начала аттестации. Аттестуемый работник должен быть заранее, не позднее чем за две недели до аттестации, ознаком- лен с представленными материалами. В состав аттестационных комиссий включаются руководители под- разделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций. Председателем аттестационной комиссии назначается, как правило, заместитель директора предприятия. Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслуши- вает аттестуемого и руководителя подразделения, где он работает. Оцен- Глава 16. Менеджмент персонала л ?п ка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Результаты аттес- тации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем и членами аттестационной ко- миссии. Директор предприятия с учетом рекомендаций аттестацион- ной комиссии в месячный срок принимает решение об установлении работникам соответствующих разрядов оплаты труда. Служба управления персоналом готовит справку и приказ об ито- гах аттестации, составляет совместно с руководством предприятия план вытекающих из них мероприятий. Обычно в очередную аттестацию не включаются лица, проработавшие на предприятии менее года; мо- лодые специалисты в течение трех лет после окончания учебного за- ведения; беременные женщины и женщины, имеющие детей в возра- сте до трех лет. Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесо- образности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего. 16.3. Модель антикризисного управления персоналом Кризис — это непредвиденные события, ставящие под угрозу ста- бильность производственного процесса, финансовую устойчивость фирмы и ее репутацию. Кризисная ситуация приводит к необратимым разрушениям биз- неса — к банкротству. Кризисная ситуация требует принятия сроч- ных управленческих решений в сжатые сроки для преодоления при- чин ее возникновения. Кризисы всегда происходят в режиме дина- мизма ситуации и дефицита времени на устранение кризиса, поэтому в кризисной ситуации характерными недостатками со стороны руко- водства маркетинговых служб являются: • нерешительность аппарата управления; • увиливание от конкретных ответов по сути причины возникно- вения кризисной ситуации; • превращение в неуправляемую толпу с криками, плачем, беспо- мощностью. Одни кризисные ситуации нельзя просчитать, другие можно пред- видеть. Поэтому антикризисное управление маркетологи должны вос- принимать не только как «пожарные» действия в условиях наступив- шего кризиса, но и как непрерывный и в значительной степени про- гнозируемый процесс, для этого необходимо знать причины кризиса. 4 3 0 Часть IV. Система управления маркетингом Практика показывает, что причины кризиса могут быть как внеш- ними, так и внутренними. Внешние причины, как правило, не подда- ются устранению. Так, в России в результате финансового кризиса 1998 г. многие предприятия исчезли из сферы бизнеса. К внешним причинам относятся: • корпоративные проблемы с учетом элементов поведенческого маркетинга; • нерегулируемые действия конкурентов и органов государствен- ной власти; • откровенная дезинформация; • замедленная реакция на действия конкурентов и средств массо- вой информации. К внутренним причинам кризиса относятся: • низкое качества менеджмента; • коррупция; • наличие частых и групповых конфликтов. К кризису могут привести недостаток достоверной информации и потеря корпоративного контроля. Управление конфликтами Кризисная ситуация может возникнуть на почве конфликтной ситуации. Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — это столк- новение противоположных позиций, мнений, оценок, идей, которые люди пытаются разрешить с помощью эмоциональных действий, убеж- дений, шантажа. Весьма важной функцией управления персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии. Конфликт — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо проти- воречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противополож- ные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний оппонентов и т.д. Существует много причин для конфликтов. Обычно это недостат- ки в организации производства, управления и труда, неправильные действия руководителя и подчиненных, психологическая несовмес- тимость людей, нарушение трудового законодательства и т.д. Отдел маркетинга персонала должен систематически проводить обследова- ние состояния морально-психологического климата в организации для предупреждения конфликтных ситуаций. Конфликты не всегда ведут к кризису. При правильном управле- нии персоналом конфликт может способствовать установлению ис- тины, взаимопонимания, укреплению жизнестойкости системы. Разре- Глава 16. Менеджмент персонала л-гл шение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с людьми, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой. Раз- решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участ- ников конфликта. Разрешению конфликта способствуют следующие виды деятель- ности: • постоянная работа по улучшению условий труда, совершенство- ванию его оплаты, улучшению организации производства; • строгое следование не только духу, но и букве трудового законо- дательства; • соблюдение служебной этики; • учет ожиданий подчиненных работников. Для управления конфликтом также можно использовать две стра- тегии: предупреждения и разрешения. Стратегия предупреждения конфликта представляет собой мероприятия организационного и разъяснительного характера. Стратегия разрешения конфликта направ- лена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направления дальнейших действий. Реализуя ее, руководи- тель начинает с показа невозможности добиться с помощью конф- ликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы, позиции сторон, их цели и вместе с участ- никами пытается найти пути выхода из сложившегося положения. При необходимости он применяет административные меры, если сто- роны не желают следовать убеждениям и доводам. Виды конфликтов По направленности конфликты делятся на: горизон- тальные, вертикальные, смешанные. К горизонтальным относятся та- кие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг у друга; к вертикальным — относятся те их них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. По значению для предприятия конфликты делятся на конструк- тивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Первый из них бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений, второй — когда нарушаются нормы пове- дения, не учитываются интересы сторон и т.д. Конфликты могут быть деловыми и личностными. В зависимости от участников конфликта выделяют конфликты трех видов: личностного характера, ролевые и организационные. 1. В маркетинге большое значение уделяется личностным конф- ликтам. Они содержат разрушительный потенциал, сопровождаемый Часть IV. Система управления маркетингом эмоциональными стрессами вплоть до заявлений об уходе с работы. Но бывает и так, что личностный конфликт способствует установле- нию справедливости, устранению недоразумений, сплачиванию со- циальной группы. Внутриличностный конфликт вызывает фрустацию. Фрустрация — психологическая реакция индивидуума на блокирование его целей, намерений, вызывающая внутриличностный конфликт. Психологи- ческая реакция на фрустрацию — резигнация. Резигнация — это моти- вационный кризис индивидуума, выраженный в отсутствии инициа- тивы и готовности к производительному труду, безразличии к резуль- татам собственной работы, в конечном итоге, уход «в себя». Контакт с внутренним резигнантом отпугивает клиента, так как у него устав- ший голос, равнодушный взгляд, игнорирование вопросов клиента. У маркетологов из совокупности различных реакций на фрустрацию ли- дируют игнорирование неудачи, компромисс, поиск более привлека- тельных решений. Общеизвестны такие реакции на фрустрацию как рационализация, негативизм и компенсация. Так, например, работающий торговый агент, так и не достигший кресла маркетолога, может работать еще усерднее, чтобы компенси- ровать чувство несоответствия собственных данных должности мар- кетолога. Маркетолог, неудачно выступивший в рекламной кампании, будет стараться себя успокоить, обнадежить руководство, иницииро- вать новые идеи, замыслы. Такая реакция называется рационализация. Если маркетолог, так и не достигший места топ-менеджера, будет по- стоянно критиковать любое полезное начинание и блокировать любую инициативу, то его реакция на фрустрацию — негативизм. Причинами появления фрустрации часто могут быть конфликты целей, основными из которых являются: • конфликт «стремление-избежание», когда индивидуум при дос- тижении цели вынужден вовремя от нее отказаться. Так, напри- мер, в процесс передела собственности на одно место генераль- ного директора претендуют две кандидатуры — от трудового коллектива и от органов государственной власти; • конфликт «стремление-стремление» — это ситуация, когда ин- дивидуум успешно достигает сразу нескольких поставленных целей, а выбрать надо только одну. Человек находится в состо- янии диссонанса по принципу «или-или». 2. Ролевые конфликты возникают в результате неопределенности при столкновении с разными ролями, которые отведены индивидуу- му. Причинами ролевого конфликта в сфере маркетинга могут быть: несправедливое перераспределение «бюджетного пирога», либо но- вейших образцов оргтехники, либо садовых участков, квартир между другими структурными подразделениями, конкуренция и противосто- яние внутри коллектива маркетологов. Глава 16. Менеджмент персонала 433 3. В теории поведенческого маркетинга выделяют следующие груп- пы организационных конфликтов: • конфликты, связанные с иерархией управления, т.е. столкнове- ние межличностных отношений по схеме «менеджмент — ис- полнитель»; • функциональные конфликты вызываются столкновением различ- ных социальных групп на поле функционального взаимодействия в процессе отстаивания своей невиновности или своих интере- сов при формировании производственной программы, выполне- нии коммуникационной, ценовой, товарной политики; • конфликты между формальными и неформальными организа- циями, когда первопричиной разногласий выступают различия уровней субкультуры, манеры поведения, ценностные характе- ристики малых социальных групп, возглавляемых неформаль- ными лидерами с установленными формальными требования- ми должностных инструкций, низким уровнем компетентности и образования первых лиц корпорации. Причины конфликтов ДЛЯ избежания конфликтных ситуаций необ- ходимо осуществлять постоянную оценку качества управления мар- кетингом с одновременной профилактикой причин их возникнове- ния. Возможные корпоративные проблемы и причины их возникно- вения представлены в табл. 16.1. Таблица 16.1. Корпоративные проблемы и причины возможных конфликтов Корпоративные проблемы 1 j Задачи и показатели, ус- тановленные сотрудни- кам, не соответствуют миссии предприятия Неспособность топ-менед- жеров разработать реаль- ные стратегию и тактику миссии фирмы, осущест- влять своевременную кор- ректировку по сигналу обратной связи Причины возможных конфликтов 2 • Ошибки при формировании уставных целей компании • Недостаток сотрудничества при разработке стратегического планирования • Задачи миссии неконкретны, расплывчаты и непонятны персоналу • Неспособность корпоративного менеджмен- та довести уставные цели фирмы до каждого исполнителя • Отсутствие желания и стимулов у отдельных менеджеров высшего руководства (зависть, подсиживание...) • Недостаток опыта руководителей таких важ- нейших подразделений, как маркетинга, транс- портного подразделения, сектора связей с об- щественностью, планово-экономического 15 Управление маркетингом 434 Часть IV. Система управления маркетингом Продолжение табл. 16.1 1 Отсутствие интереса у сотрудников к выпол- нению задач и конт- рольных показателей Задачи установлены, но намеченные резуль- таты не достигнуты и коммерческий успех не получен Служащие недовольны оценкой их работы, карьерными возможно- стями 2 • Индивидуальные обязанности не соответству- ют персональной заинтересованности и уров- ню компетентности • Не разработаны корпоративные стандарты сти- мулирования труда каждого исполнителя с уче- том его вклада в успешное достижение мис- сии фирмы • Компетентность, профессионализм исполни- телей не соответствуют занимаемым долж- ностям. В коллективе работают родственни- ки, «позвоночные» кадры • Поставленные задачи и контрольные показа- тели не реальны по срокам, не обеспечены ресурсами, не имеют адекватную систему кон- троля • Нет четкой перспективы роста карьеры ис- полнителя по иерархии корпорации • Не продумана рыночная стратегия участия с выделением привлекательных зон присутствия • Не осуществлена полная оценка факторов маркетинговой среды, реальных возможнос- тей фирмы и источников материального обес- печения • Недостаточно разработаны системы форми- рования спроса, сервисного обслуживания, мобильного товародвижения, паблисити и эффективно не задействованы прогрессивные формы оптовой торговли, логистики и стан- дарты качества обслуживания • На невысоком уровне находятся корпоратив- ная культура в коллективе, ее фирменный стиль, элементы социальной ответственности • Отсутствует система подготовки, переподго- товки и обучения персонала в вузах (основ- ное, второе образование и аспирантура) • Организационная структура носит жесткий характер • Декларируется авторитарный стиль управ- ления • Отсутствуют коллегиальное рассмотрение проб- лем, деловые игры, формирование банка ре- шений привлекательных идей Глава 16. Менеджмент персонала 4 3 5 Окончание табл. 16.1 1 2 • Не всегда соблюдаются обещанные льготы по охране здоровья, проведению досуга, бесплат- ному проезду, питанию, отмеченные в тру- довых контрактах. Обещанные перспективы профессионального роста забыты • Премии, отдельные вознаграждения раздают- ся в «конверте» и исключительно для прибли- женных. Отсутствуют гласные оценки высо- ких результатов и признание важности выпол- ненных работ. Как правило, не устраиваются конкурсы на лучшего менеджера, маркетоло- га, агента и т.д. с публичным вознаграждением Общая модель антикризисного управления Модель антикризисного управления (АКУ) — это динамичная сис- тема совокупных элементов анализа кризисной среды в целях при- нятия решений по реализации стратегии управления кризисной си- туацией. Упрощенная модель антикризисного управления проиллюстри- рована на рис. 16.5. В приведенной модели основными блоками яв- ляются: анализ кризисной среды, обоснование стратегий АКУ, про- грамма АКУ. Рис. 16.5. Модель антикризисного управления Часть IV. Система управления маркетингом 1. Блок анализа кризисной среды интегрирует в себе: • обоснование целей, позволяющих предупредить возможный кри- зис. На этом этапе обсуждаются наиболее реальные цели ан- тикризисной программы. Создается команда кризисного уп- равления и формируется кризисный комитет. Осуществляется четкое распределение полномочий между членами кризисного комитета; • прогнозный анализ кризисных ситуаций, предполагающий мо- делирование различных сценариев с учетом возможных реак- ций со стороны участников конфликта. С помощью мозговой атаки выявляется наиболее вероятный прогноз возможного кри- зиса. Даются четкие ответы на вопросы: почему, когда, как и по какой проблеме может разгореться скандал. Выполняется про- гнозирование точки конфликта с учетом пофакторного анализа кризисной среды; • диагностику возможных причин, которая планирует разработку не менее 10 сценариев возможных конфликтов из-за: риска не- выполнения клиентом своих обязательств; риска концентрации (ориентация на одного поставщика); утечки коммерческой ин- формации; внутрикорпоративных проблем; уголовных преступ- лений и форс-мажора (экологические катастрофы, пожары, по- литический террор и т.п.); • оценку общественного мнения и профилактику конфликтов. Не- дооценка реакции покупателей и других институтов бизнеса может привести к непредсказуемым последствиям, которые не- гативно отразятся на имидже компании. Необходимо провести своевременный мониторинг СМИ для проведения оценки раз- личных социальных групп потребителей, партнеров, инвесто- ров, властных структур. По мнению профессионалов антикризисного управления, програм- ма по профилактике конфликтов должна включать следующую после- довательность этапов: • выделение главной проблемы кризиса, особенно важной для ком- пании; • тщательный анализ проблемы и выделение совокупных мер по оценке общественного мнения; • разработку системы доступных мер по блокированию пробле- мы; • перераспределение полномочий между исполнителями програм- мы с активным использованием маркетинговых коммуникаций и паблисити; Глава 16. Менеджмент персонала ш органическую увязку программы с обоснованными стратегия- ми АКУ. 2. БЛОК обоснования стратегий АКУ предполагает комплексную переработку как внутрикорпоративных стратегий, так и стратегий рыночного участия. Конечной целью является восстановление преж- них показателей деятельности, т. е. объема продаж, темпов спроса и т.д., а также утраченного имиджа компании. Среди множества стратегий по урегулированию организационных конфликтов необходимо выделить следующие стратегии: ш «избежания», направленную на то, чтобы конфликт не возник никогда. Это возможно в случаях игнорирования конфликта или навязывания волевого решения по его предотвращению; • «перевода стрелок» в другую плоскость — это гибкая стратегия по переносу первопричины недоразумений с одной плоскости на другую. Так, недопоставку металла от надежного партнера можно интерпретировать издержками работы транспорта или неоперативностью собственной службы снабжения. В этом слу- чае честь партнера будет защищена, а столкновение мнений может быть рассмотрено на местном уровне; • «диффузии», что предполагает быстрое проникновение позитив- ной информации, гарантий, стимулов в ход процесса конфликт- ной ситуации в целях ее предотвращения. Она может иметь по- ложительные результаты в коллективах с высокой культурой организации, корпоративной ответственностью; • «очной ставки», что помогает иногда найти выход из тупиковой ситуации, когда конфликтующие стороны в качестве аргумен- тов выдвигают взаимоисключающие версии. Стратегия очной ставки помогает прийти к согласию. Если этого не удается сде- лать, в практике бизнеса часто приглашают третью, нейтраль- ную сторону — медиатора — человека со стороны, осуществля- ющего сложный процесс медиации для урегулирования органи- зационных, правовых, экономических и корпоративных конф- ликтов. Безусловно, специалист, имеющий финансовую заин- тересованность в результатах конфликта, на роль медиатора приглашен быть не может. Медиатор, как правило, работает в режиме закрытого характера: результаты экспертной работы, со- держание консультаций не разглашаются; • «устранения конкуренции» — на практике часто оппозиционера приглашают в аппарат управления вместо его отставки. Вклю- чаясь в управленческий процесс, он становится исполните- лем тех стратегий и начинаний, которые ранее сам критиковал; 4 3 8 Часть W. Система управления маркетингом • «позитивной компенсации» — используется компаниями в случа- ях реализации продуктов антисоциальной ориентации: табака, алкоголя, шоу услуг и т.д. В целях компенсации в глазах обще- ственности эти компании организуют спонсорские и благотво- рительные акции, которые безусловно смягчают степень конф- ликтного потенциала; • «упреждающей атаки» — характерна для крупных компаний, обладающих мощным корпоративным влиянием на рынке. Но результаты этой стратегии часто вызывают непредсказуемые последствия, поэтому при ее использовании целесообразно под- ключение круглосуточной «горячей линии» для оценки обще- ственного мнения. Всем известны негативные реакции населе- ния после отключения РАО ЕЭС электроэнергии в социальном секторе; • «отвлекающего маневра», что предполагает разработку собствен- ной псевдоверсии возникновения точки конфликта для отвле- чения внимания общественности от истинной причины. Благо- даря этому компания может направить кризисную ситуацию по удобному для нее руслу. 3. Блок «Программа антикризисного управления» предполагает раз- работку системного документа в форме плана чрезвычайного происше- ствия (ЧП), тактики его реализации, контроля и оценки результатов. Программа оптимизации отбора сотрудников антикризисного уп- равления, входящая в программу АКУ и план чрезвычайного проис- шествия, включает три основные этапа: 1) общее интервью с пояснением условий появления возможного кризиса; 2) тесты на установление степени толерантности к стрессам; 3) обучение команды АКУ приемам и навыкам погашения экстре- мальных ситуаций. Процесс обучения вооружает членов команды знаниями антикри- зисного управления, пониманием важности проблемы и гордостью за порученное дело. Наряду с этим план ЧП предусматривает контроль и регулирование программы с выделением конкретных ответственных лиц и конкрет- ных сроков исполнения заданий. При этом тщательно проверяются элементы инфраструктуры, обеспечивающие программу АКУ, а имен- но: каналы распространения информации с учетом зарождения и средств блокирования вредных слухов; варианты запасного использо- вания систем безопасности — источников энергоблоков, водоснабже- ния, эвакуации потерпевших; наличие и мобильность транспорта, средств связи, телекоммуникационных систем. |