Управление маркетингом - Короткова А.В., Синяевой И.М.. Управлениемаркетингомпод редакцией доктора экономических наук, профессора А. В. Короткова
 Скачать 5.07 Mb.
|
|
Глава 15. Управление маркетинговыми исследованиями 4 0 9 Окончание табл. 15.4 1 Механическая или система- тическая 2 Применен неслучайный отбор, когда из за- ранее составленного списка последователь- но отбираются единицы, находящиеся друг от друга через равные промежутки в списке Многоступенчатый отбор, комбинированные способы Случайная многоступен- чатая Серийная Типическая, или стратифицированная Целевая Неслучайная с неформальным отбором на первом этапе На всех этапах применяется случайный от- бор. Например, при трехступенчатом отбо- ре семей в городе сначала случайным обра- зом отбираются районы, затем дома, затем квартиры На первом этапе осуществляется случайный отбор групп с последующим сплошным на- блюдением в отобранных группах На первом этапе перечисляются типические группы по выбранному качественному призна- ку, например по профессии, доходу или возра- сту. Фактически на первом этапе применен сплошной отбор. На втором этапе внутри каж- дой группы производится случайный отбор. Типический отбор может быть пропорцио- нальным, когда случайный отбор в группах пропорционален их объему, и непропорци- ональным, когда, например, в семьях отби- раются только главы семейств Разновидность типической выборки, когда на первом этапе отбирается одна типичес- кая группа, например музыканты или лю- бители американских автомобилей Например, при формировании потребитель- ской панели на первом этапе отбираются регионы, которые, по мнению исследовате- лей, способны представить потребительский рынок всей страны. В стране заранее могут быть выделены «репрезентативные регионы». Отбор также может производиться на осно- ве некоторых условий, например миними- зации затрат на сбор информации. На по- следующих этапах отбор может быть случай- ным, несмотря на общее название способа 4 1 0 Часть IV. Система управления маркетингом Определение объема выборки Известны, например, следующие применяющиеся в маркетинге подходы к определению объема вы- борки: 5% от совокупности, по предыдущему опыту, исходя из до- пустимых затрат, на основе статистического анализа, исходя из за- данной точности. Формулы для расчета численности выборки при оценивании сред- ней величины и доли при случайном отборе представлены в табл. 15.5. Таблица 15.5. Объем выборки при случайном способе отбора Величина Л представляет собой предельную ошибку выборки (точ- ность), гарантируемую с некоторой заранее заданной доверительной ве- роятностью Р. Величина t равна числу средних ошибок выборки ц в А, т.е. — оценка дисперсии оценки оцениваемого парамет- ра или стандартная ошибка. Значение t определяется по таблице нор- мированного нормального распределения, содержащейся в любом учеб- нике по математической статистике и теории вероятностей. Имея заданное значение доверительной вероятности, определяется значение t. Фрагмент таблицы имеет вид: Р: С. ... 0 ... ] ,8 ,29 0,85 1,44 0,9 0,1, 65 0, 1, 95 96 0,96 2,06 0 2 ,97 ,17 0,98 3,33 0,99 2,58 0,995 2,81 0,997 3,0 Величина а 2 — дисперсия случайной величины. Она задается из неформальных соображений. Возможно исспользовать статистичес- кую оценку. Для получения некоторого «запаса прочности» целесо- образно использовать несколько завышенное значение а 2 , что, ко- нечно, приведет к завышенному объему выборки. Величина со пред- ставляет собой оценку интересующей нас доли в форме отношения общего числа испытаний к числу испытаний, в которых интересую- щее нас событие имело место. При оценивании доли в условии от- сутствия необходимой статистической информации следует при- нять оценку доли на уровне 0,5, поскольку это дает наибольшую Глава 15. Управление маркетинговыми исследованиями дисперсию 0,5 • 0,5 = 0,25. Полученный объем выборки будет завы- шенным, что создает запас прочности. Дополнительную информацию по выборке можно получить в спе- циальной статистической литературе, например в [75]. Теория выбо- рочного метода, включая материал по анализу точности и проверке гипотез, подробно изложена также и в литературе по маркетинговым исследованиям. Контрольные вопросы и задания 1. Кто является субъектом маркетинговых исследований? 2. Охарактеризуйте содержание международного кодекса по практике маркетинговых исследований. 3. Дайте характеристику должности и обязанности лиц, участвующих в маркетинговых исследованиях 4. Перечислите некоторые формальные требования к исследователям — необходимые умения и навыки. 5. Назовите некоторые неформальные требования к исследователям. 6. Укажите препятствия творчеству организационного порядка. 7. Какие основные организационные этапы маркетинговых исследо- ваний вы знаете? 8. Охарактеризуйте содержание маркетингового анализа. 9. Каково содержание формального и неформального подходов к вы- явлению проблем? 10. Охарактеризуйте сокращенный алгоритм проведения маркетинго- вых исследований и принятия решений. 11. Укажите виды информации по назначению, а также по регулярно- сти поступления. 12. Перечислите формы опроса. Какие две схемы проведения опроса можно выделить: 13. Какие формы опроса предполагают свободную схему проведения опроса? 14. Перечислите параметры, которыми характеризуются опросы. Что понимается под уровнем стандартизации в опросе? 15. Дайте определение и характеристику наблюдения. 16. Дайте определение и характеристику эксперимента. 17. Дайте характеристику возможностям применения Интернет-сети для получения первичной и вторичной информации. 18. Назовите и охарактеризуйте фазы анкетирования. 19. Перечислите типы вопросов в анкетах. Охарактеризуйте открытые и полуоткрытые вопросы. Вопросы какого типа встречаются при тестировании знаний студентов? 20. В чем состоит содержание корреспондентского способа анкетного опроса? Охарактеризуйте структуру анкеты. Назовите не менее пяти 412 Часть IV. Система управления маркетингом рекомендаций, которых следует придерживаться при составлении анкеты. 21. Дайте характеристику панельного метода получения информации. Перечислите типы панелей и охарактеризуйте их. В чем проблема применения потребительских панелей. Относится ли панельное об- следование к выборочному? 22. Охарактеризуйте применение метода контрольных групп в зару- бежной практике. 23. В чем сходство, особенности и отличия беседы и интервью? Дайте характеристику и определение беседы и интервью. 24. Что понимается под дискуссионным интервью? 25. Перечислите и охарактеризуйте психологические приемы проведе- ния свободного опроса. Охарактеризуйте метод ассоциаций и метод проецирующих тестов. 26. Какой психологический прием свободного опроса позволяет рес- понденту отвечать от третьего лица? 27. Дайте определение метода фокус -групп. Перечислите и охаракте- ризуйте не менее семи элементов технологии применения метода, а также параметры фокус-групп. Охарактеризуйте достоинства и не- достатки метода фокус-групп 28. Каково содержание глубинного интервью? Перечислите не менее семи элементов технологии его применения. 29. Дайте характеристику содержания метода анализа протокола. 30. При осуществлении каких методов и форм сбора информации уча- ствует ведущий? 31. Для решения каких задач маркетинга может применяться выборка? Что кроме расчета объема выборки и оценки ее точности может дать применение выборочного метода в маркетинге? 32. Какие параметры задаются при расчете объема выборки? • 1 6 МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА Г л а в а • Управление персоналом предприятия • Содержание важнейших видов деятельности по управлению персоналом • Модель антикризисного управления персоналом 16.1. Управление персоналом предприятия Основные элементы системы управления персоналом Управление персоналом — это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечиваю- щих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей организации. Управление персоналом — разработка и реализация решений по со- стоянию и развитию персонала. В связи с проводимыми экономичес- кими реформами в России произошло резкое оживление всей системы управления персоналом на предприятиях любой формы собственнос- ти. Служба маркетинга как важнейшее звено предприятия нуждается в совершенствовании и развитии механизма управления персоналом. Современный маркетолог должен знать теоретические основы управ- ления персоналом, базирующиеся на законах и категориях рыночной экономики, и успешно применять их в практической деятельности. При этом деятельность по управлению персоналом службы мар- кетинга следует рассматривать как деятельность по обеспечению функ- ционирования системы маркетинга наряду с организацией маркетин- га, контроллингом, мониторингом, аудитом. Далее следует отметить, что управление персоналом службы маркетинга имеет много общего с управлением персонала на предприятии в целом. Персонал — это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совла- дельцев. Основными признаками персонала являются: • наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, офор- мляемые трудовым договором; • обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентнос- тью и др.), наличие которых определяет деятельность работни- ка на конкретной должности или рабочем месте; • целевая направленность деятельности персонала, т.е. создание условий работнику для достижения целей предприятия. Часть IV. Система управления маркетингом Обеспечивая единое и комплексное воздействие на персонал предприятия в целом, управление персоналом выполняет следую- щие функции: • интегрируется в общую систему управления предприятием, увя- зывая его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, сбы- та, повышения качества и т.д.; • включает развернутую систему постоянных и программных ме- роприятий по регулированию занятости, планированию рабо- чих мест, организации отбора, расстановке и подготовке кад- ров, прогнозированию содержания работ и др.; • предполагает тщательный учет качеств и профессиональных ха- рактеристик работников, а также оценку их деятельности; • централизует управление трудом в руках одного из руководите- лей предприятия, а также осуществляет меры по совершенство- ванию механизма кадровой работы. Построение системы управления персоналом опирается на опреде- ленные принципы, которые реализуются во взаимодействии: комплекс- ность, оперативность, научность, специализация, ритмичность и т.д. Методы управления персоналом подразделяются на три группы: • административные (формирование структуры управления пер- соналом, подбор и отбор персонала и др.); • экономические (материальное стимулирование и установление материальных дотаций, установление экономических норм и нор- мативов и др.); • социально-психологические (социально-психологический ана- лиз работников коллектива, моральное стимулирование персо- нала и др.). При их помощи вырабатываются способы воздействия на коллек- тивы и отдельных работников для осуществления их деятельности. Основные элементы системы управления персоналом представле- ны на рис. 16.1: Рис. 16.1. Основные элементы системы управления персоналом Глава 16. Менеджмент персонала К основным элементам системы управления персоналом относятся: 1) кадровая политика предприятия как система теоретических взгля- дов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие со- здать высокопроизводительный сплоченный коллектив; 2) кадровое планирование работников как решение задачи опреде- ления потребностей предприятия в персонале необходимой числен- ности и качества; 3) подбор и отбор персонала как процесс подбора и отбора персо- нала, состоящий из нескольких этапов: • поиск кандидатов к занятию вакантных мест; • детализация требований к кандидату на занятие свободной ва- кансии; • проведение отбора; • прием на работу; 4) адаптация новых работников как ознакомление нового работ- ника с предприятием, его политикой, условиями труда, охраной тру- да, техникой безопасности и т.д. По направленности адаптация быва- ет профессиональная, психофизиологическая и социально-психоло- гическая; 5) профессиональная подготовка и развитие персонала, включая не- сколько видов профессиональной подготовки и развития персонала на предприятии: • без отрыва от производства в специализированных учреждениях; • с отрывом от производства в специализированных учреждениях; • на рабочем месте; • самообразование; 6) оценка работников в форме традиционной аттестации. Целью аттестации является периодическая оценка и критическое рассмотре- ние потенциальных возможностей персонала; 7) управление поведением персонала, понимая, что поведение пер- сонала — это форма взаимодействия отдельного человека с окружаю- щей производственной средой. Важный элемент управления поведе- нием работников — умение управлять конфликтами на предприятии; 8) кадровое делопроизводство в виде целого ряда работ, объединя- емых понятием делопроизводство. Организация службы управления персоналом Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персо- нала, возникли в 20—30-х годах XX в. Они выполняли работу, связан- ную с ведением документооборота, разбором конфликтов, присут- ствием в судах. Их функции были вспомогательными, а все основные Часть IV. Система управления маркетингом решения по кадрам принимались руководством предприятия. Сегод- ня в силу возросшей важности и «многопрофильности» работы пре- жние кадровые службы преобразовываются в службы управления пер- соналом или человеческими ресурсами. Службы управления персоналом являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью пер- сонала, а лишь помогают руководству предприятия и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации и т.д. Поэтому на практике важно опти- мальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу. В настоящее время произошли существенные изменения в дея- тельности кадровых служб: • переход от подбора и расстановки кадров к участию в формиро- вании стратегии бизнеса и организационных изменений; • оказание помощи линейному руководству; • профессионализация сферы управления персоналом и сокраще- ние в ней роли технических исполнителей; • участие в формировании и реализации политики социального партнерства; • работа по всестороннему развитию персонала; • распространение идей маркетинга. Во многих случаях на крупных предприятиях службы управления персоналом возглавляют руководители, занимающие вторые места в управленческой иерархии, либо директор по управлению персоналом (HR-директор). Линейный менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников, советника по проблемам отноше- ний между работниками, координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации. Должность «директор по управлению персоналом» появилась в лек- сиконе российских управленцев в начале 1990-х годов после появле- ния на нашем рынке большого количества западных компаний. Функ- ции директора по управлению персоналом в современных условиях значительно отличаются от привычных функций начальника отдела кадров, т.е. он входит в руководство предприятия (совет директоров, правление и т.д.) и участвует в разработке планов развития предпри- ятия, вносит предложения по оптимизации организационной струк- туры предприятия, дает оценку действиям руководства компании с точки зрения службы по управлению персоналом. Как и другие подразделения, служба по управлению персоналом имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной ча- стью общей организационной структуры. Типовую структуру службы по управлению персоналом можно наглядно представить на рис. 16.2. Глава 16. Менеджмент персонала 417 Рис. 16.2. Типовая структура службы по управлению персоналом Рассмотрим основные направления деятельности подразделений службы управления персоналом предприятия исходя из представлен- ной структуры: 1) отдел планирования трудовых ресурсов осуществляет: • определение потребностей в кадрах на определенный проме- жуток времени; • оценку будущих потребностей в рабочей силе; • оценку предложения рабочей силы на основе анализа теку- щих ресурсов с учетом потерь за счет текучести кадров; • разработку плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы; 2) отдел кадров осуществляет следующие виды деятельности: • проведение набора и отбора персонала; • ввод в должность новых работников; • организацию прохождения службы и планирование карьеры; • разработку правил, процедур кадровой работы; • проведение оценки деятельности; • собеседование с увольняемыми сотрудниками; 3) отдел организации заработной платы осуществляет: • анализ должностных обязанностей; • классификацию работ и их тарификацию; • разработку системы оплаты труда и премирования; • пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты; Часть IV. Система управления маркетингом 4) отдел профессионального обучения и переподготовки осуществляет: • организацию и контроль производственного обучения, вклю- чающего инструктаж работников; • формирование учебных материалов; • заключение договоров на подготовку работников с учебными заведениями; • ведение учета и статистики по программам обучения; 5) отдел трудовых отношений осуществляет; • участие в разработке коллективных соглашений; • проведение работы по жалобам и разбору споров; • содействие развитию связей и отношений между админист- рацией и работниками; 6) отдел социального развития осуществляет создание социальной инфраструктуры предприятия: • коллективное добровольное страхование; • предоставление социальных льгот; • пенсионное обеспечение; • выплату компенсаций при увольнениях; • организацию питания и отдыха работников; 7) отдел безопасности труда и медицинской помощи осуществляет: • разработку стандартов безопасности; • экспертизу товаров, оборудования на соответствие стандар- там безопасности; • проведение расследований несчастных случаев; • оказание медицинской помощи, консультирование; • информирование персонала в области безопасности труда; 8) отдел маркетинга персонала осуществляет: • изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений; • исследование рынка труда; • выбор источников подготовки и переподготовки кадров; • обследование состояния морально-психологического клима- та на предприятии. Ресурсное обеспечение службы по управлению персоналом Задачи обеспечения предприятия рабочей силой необходимой численности и качества, а также совершенствования социальных от- ношений решаются в рамках кадрового планирования — элемента об- щей системы управления персоналом. С помощью кадрового планирования можно определить: • сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; Глава 16. Менеджмент персонала ш какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; • каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; • как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; • как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалифи- кацию работников; • как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персо- нала и решить его социальные проблемы; • каких затрат потребуют проводимые мероприятия. Численность сотрудников службы по управлению персоналом предприятия зависит от множества факторов: размера предприятия, вида его деятельности, специфики стоящих перед ним задач, ценнос- тей и традиций, финансового состояния, стадии развития. Цифра ко- леблется по результатам различных исследований от 30 до 2000 чело- век на одного сотрудника службы по управлению персоналом. В сред- нем на одного специалиста приходится 200 работников предприятия. Количество сотрудников по управлению персоналом (человек), необходимых для выполнения работ по управлению персоналом, можно рассчитать по следующей формуле: где — численность сотрудников отдела управления персоналом; — суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нор- мам за год (квартал); — численность персонала предприятия; — фонд оплаты труда. К сотрудникам предъявляются определенные требования. Для ус- пешного выполнения своих должностных обязанностей специалис- там по управлению персоналом необходимо: • наличие профессиональных знаний в области управления пер- соналом, маркетинга, психологии, приобретаемых в процессе практической работы и обучения; • понимание специфики деятельности предприятия (сферы дея- тельности предприятия); • лидерство и умение управлять. Для эффективной работы служб управления персоналом необхо- димо также методическое, ресурсное, организационное и информа- ционное обеспечение: • методическое обеспечение содержит все теоретические, методи- ческие подходы и практические традиции осуществления пер- соналом предприятия своей трудовой деятельности, изложен- 4 2 0 Система управления маркетингом ные в соответствующих нормативно-методических документах предприятия; • ресурсное обеспечение нацелено на своевременное обеспечение сотрудников предприятия всеми материальными ресурсами, не- обходимыми для осуществления ими трудовой деятельности; • организационное обеспечение предполагает наличие организаци- онно-технологической структуры предприятия и взаимосвязей между его должностными лицами и структурными подразделе- ниями, максимально способствующих достижению целей пред- приятия; • информационное обеспечение управления персоналом представ- ляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулиру- ющей на предприятии. Оно включает нормативно-справочную, технико-экономическую информацию и системы документации. Для реализации информационного обеспечения создаются и раз- рабатываются компьютерные программы для совместного пользования. 16.2. Содержание важнейших видов деятельности по управлению персоналом Рассмотрим содержание важнейших видов деятельности, осуще- ствляемых службой управления персоналом. Далее комментируются следующие виды деятельности: 1) подбор и отбор кандидатов; 2) адаптация персонала; 3) профессиональная подготовка кадров и повышение квалифи- кации; 4) оценка персонала предприятия; 5) управление конфликтами на предприятии. Подбор и отбор персонала с применением идей маркетинга Традиционный процесс На основании сравнения плана численнос- ти персонала с уже работающими работниками на предприятии опре- деляются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс подбора и отбора персонала, состоящий из нескольких стадий: • детализации требований к вакантному рабочему месту и к кан- дидату на замещение свободной вакансии; • подбора кандидатов; Глава 16. Менеджмент персонала 4 2 1 отбора кандидатов; приема на работу (рис. 16.3). Рис. 16.3. Процесс подбора и отбора персонала 1. Формализация требований к кандидатам — обязательное усло- вие серьезного отбора. Наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные требования и функции сотруд- ника, занимающего данное рабочее место. На предприятиях должно- стная инструкция подготавливается управлением персонала совмест- но с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность. 2. Определив требования к кандидату, управление персоналом может приступить к следующему этапу — привлечению, подбору канди- датов. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов: • поиск внутри предприятия; • подбор с помощью сотрудников; • самопроявившиеся кандидаты; • объявления в средствах массовой информации (на телевидении, радио, в прессе); • выезд в институты и другие учебные заведения; • обращение в государственные службы занятости; • обращение в частные агентства по подбору персонала; • обращение в сеть Интернета. Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позво- ляет сделать вывод, что не существует одного оптимального метода. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки, поэтому управ- ление персоналом предприятия должно владеть всем набором при- емов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. 3. Этап отбора предполагает: • первичное выявление кандидатов; • первичное знакомство с претендентами (собеседование); • тестирование, оценку качеств претендентов и составление дос- товерных «портретов»; • сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности; 4 2 2 Система управления маркетингом • сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее под- ходящих; • назначение или утверждение кандидатов в должности, заключе- ние с ними трудового договора. Первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуе- мые функции, означает максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва кандидатов, с которыми и проводится в дальнейшем работа по отбору. Первичное выявление происходит пу- тем анализа документов (анкет, резюме, которые направляют множе- ству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекоменда- ций) на предмет их соответствия требованиям предприятия к буду- щим сотрудникам. В результате первичного выявления делается вывод о целесооб- разности собеседования — личной встречи с претендентом. Приглаше- ние на нее может быть предварительно сделано по телефону, но же- лательно подтвердить его письменно. Перед собеседованием, проис- ходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи: 1) предварительное определение компетенции и личных качеств претендента, его заинтересованности в работе; 2) информирование его о предприятии и преимуществах работы на нем, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках; 3) выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия; 4) предоставление претенденту возможности в итоге самому оце- нить, действительно ли он хочет получить эту работу. Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют сразу же отсеять более половины кандидатов, а для оставшихся — выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения пси- хологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполне- ния должностных обязанностей. Один из способов проверки претендентов — тестирование, пред- назначенное для отбора лучших кандидатов. С помощью тестов мож- но оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, ана- литичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентировать- ся, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности. Но окончательный выбор происходит с помощью менее форма- лизованных методов, так как тесты слабо выявляют позитивные и негативные качества людей. Как показывают исследования, формаль- ные методы не всегда достоверны: надежность общих тестов состав- ляет менее 50%. |