Писаренко В.Н. Техническое обслуживание 2017. В. Н. Писаренко техническое обслуживание воздушных судов как система поддержания летной годности
 Скачать 4.82 Mb.
|
|
37 Всеобщее управление качеством нельзя рассматривать в отрыве от всеобщей ответственности по обеспечению качества, охватывающей все этапы жизненного цикла изделия,начиная от исследований и разработки, производства , сбыта и послепродажного обслуживания. Говоря о всеобщем управлении качеством, стоит остановиться и на вопросах, как компании выстраивают взаимоотношения со своими поставщиками, ведь затраты на них могут достигать значительных величин в себестоимости продукции. Естественно, качество готовой продукции прямо зависит от качества комплектующих или сырья, полученными от поставщиков. 4.7. Принципы менеджмента качества Total Quality Management (TQM) Философия Total Quality Management (TQM) – всеобщийменеджмента качества, - это подход к руководству организацией нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения запросов потребителя и выгоды для всех членов организации и общества. Основы этой системной теории менеджмента качества заложены в середине XX в. американским учёным, статистиком и консультантом по менеджменту Эдвардсом Демингом.- Уильям ЭдвардсДеминг (William Edwards Deming.[Эдвардс Деминг. Out of the Crisis. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / М.: изд-во Альпина Паблишер», 2011. 400 с. 18. (Модели менеджмента ведущих корпораций)]. Модели менеджмента включают: знания о системах, системном подходе и оптимизации; основы статистической теории и знаний об изменчивости; основы теории познания; основы психологии. За последние годы произошли кардинальные изменения, и уже почти везде на смену "рынка продавцов" пришел "рынок покупателей". И в этой ситуации уровень качества стал реальным конкурентным преимуществом для большинства компаний. Основную проблему для внедряющих TQM представляет человеческий фактор. Такие серьезные изменения, которые влечет за собой внедрение TQM, обязательно отразятся и на корпоративной культуре, и на, 38 сложившихся десятилетиями, процессах, происходящих в организации. Большинство из этих изменений коснутся многих сотрудников предприятия[А41]. От воли и последовательности руководства компании зависит, сможет ли оно преодолеть эти проблемы и сделать своих сотрудников сторонниками этих преобразований. Для внедрения принципов TQM необходимо: 1. Установить, как цели компании увязаны с планами по повышению качества. ТОП-менеджмент компании должен подготовить и ознакомить всех сотрудников с соответствующим документом, с конкретными, ясными и понятными целями. 2. Принять и проникнуться новой философией качества. Все сотрудники компании должны осознать, что иначе быть и не может - некачественная продукция просто не может попасть к покупателю. 3. Понять, что это негативная зависимость - частые инспекции и аудит качества. Целью аудитов должны стать поиски новых возможностей, как можно улучшить процессы и снизить затраты, а не мероприятия по поиску дефектов. Таким образом, частые инспекции перестанут быть необходимы. 4. Перестать выбирать поставщиков, ориентируясь только на более низкую стоимость. Лучше работать с постоянными надежными поставщиками, а не тратить время на поиск самой низкой цены, а затем и тратить время, и решать проблемы с плохим качеством. 5. Стараться работать над непрерывным улучшением системы качества. TQM - это непрерывный процесс. 6. Создать прогрессивную систему обучения, особенно для вновь принятых сотрудников. Стоит отметить, что от традиционного обучения прямо в процессе работы могут быть проблемы - новые сотрудники, будут начать перенимать опыт «ветеранов», и некоторые из которых могут быть противниками нововведений, в том числе и TQM. 7. Создать обучение, нацеленное на то, как сделать работу правильно, а не только на то, какую работу выполнять. 8. Искоренить присутствие страха. Необходимо создать условия, при которых у сотрудников не будет страха перед внедрением новых идей, и компания должна быть толерантной при неудачах, если сотрудники пробуют свои новые идеи. 39 9. Устранить наличие барьеров между службами компании - не конкуренция, а взаимодействие должны быть между ними. 10. Отказ от ненужных призывов. Вполне можно обойтись без пустых лозунгов и призывов о полном искоренении дефектов, если не предоставлены реальные средства и описание методов и инструментов, как можно достигнуть этих высот. 11. Оптимизировать число рабочих стандартов и количественных показателей производства. Для высшего руководства компании рост качества должен быть более значимым, чем число показателей. 12. Поддерживать уровень мастерства. Компании не должны выдвигать сотрудникам претензии при отказе систем, находящихся вне их зоны воздействия. 13. Поощрять и стимулировать различные программы обучения и повышения квалификации. 14. Поощрять преобразования и начинания. Нацеливание сотрудников на внесение предложений, в том числе и небольших - пусть это станет работой каждого из сотрудников. Можно сказать, что TQM — это адаптация классического операционного менеджмента к изменчивости внешней среды, когда нормы выработки как метод управления становятся неэффективны. В основу концепции положена программа ТО. 4.8. Программа менеджмента качества Качество – качество материалов, процессов, продукции, доставки, обслуживания. Причинами некачественного выполнения работы может быть многие факторы: плохие материалы, технология, организация поставок, неудачное освещение, перебои в электропитании, необученность и нетренированность персонала и многое другое. Лишь халатность и злой умысел связаны с намеренным не достижением необходимого уровня качества. Все остальное — не вина, а беда, принесенная плохим менеджментом. В 1980-х гг. Э. Деминг разработал и внедрил программу менеджмента, четырнадцать базовых положений которой перекликаются с 14 принципами управления Анри. Файоля - французского горного инженера, теоретика и практика менеджмента, основателя административной (классической) школы 40 управления:. [http://www.up-pro.ru Файоль А. "Общее и промышленное управление". / М., 1923 ".]. 1. Постоянство цели — поставьте перед собой цель непрерывного улучшения продукции и услуг и будьте неизменно твердыми и постоянными в ее достижении. 2. Новая философия — примите новую философию: радикально переосмыслите свои взгляды на суть менеджмента и роль менеджера в современном мире. Мы вступили в новую экономическую эру, и в этом огромная заслуга Японии. 3. Покончите с зависимостью от массового контроля — уничтожьте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения высокого качества. 4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене — откажитесь от оценки и выбора поставщиков, принимая во внимание только цены на их продукцию. 5. Улучшайте каждый процесс в целях достижения более высокого качества, повышения производительности и уменьшения затрат. 6. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке кадров. 7. Учредите «лидерство» — усвойте и введите в практику систему «лидерства» как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять работу наилучшим образом. 8. Изгоняйте страхи — поощряйте эффективные двусторонние связи, используйте другие средства для искоренения страха, опасений и враждебности внутри организации. 9. Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделами. 10. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов, призывов к работникам, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и не во власти работников что-то в ней изменить. 41 11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы — откажитесь от рабочих инструкций и стандартов, устанавливающих производственные нормы, квоты для работников и задания для руководителей. 12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом — устраните барьеры, которые лишают их возможности гордиться своим трудом. 13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию — учредите программу образования для сотрудников и всемерно поддерживайте стремление к самосовершенствованию. 14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства — ясно определите непоколебимую приверженность топ-менеджмента организации постоянному улучшению качества и производительности. В теории TQM принято выделять следующие принципы менеджмента качества: ориентация на потребителя – организации зависят от своих потребителей, поэтому должны понимать их текущие и будущие запросы, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания; лидерство руководителя – руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации; вовлечение работников – работники всех уровней составляют основу организации, и их полная вовлеченность дает возможность организации с наибольшей выгодой использовать их способности; процессный подход – желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом; системный подход к менеджменту – выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как система вносят вклад в 42 результативность и эффективность организации при достижении ее цели; постоянное улучшение – постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель; принятие решений, основанное на фактах – в основе эффективных решений лежит анализ данных и информации; взаимовыгодные отношения с поставщиками – организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Эти восемь принципов менеджмента качества образуют базу для стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ISO 9000. Опыт внедрения TQM в российскую практику позволяет выделить пять основных составляющих принципа: создание документированных систем качества; взаимоотношения с поставщиками; взаимоотношения с потребителями; мотивация к улучшению качества; обучение в области качества. Эти принципы заложены в основу руководства по качеству организации по ТО АТ. Важно отметить, что TQM – это прежде всего философия, способ отношения к работе. И внедрение его необходимо начинать с обучения и воспитания сотрудников. Культура качества – это результат продолжительных усилий, награда за которые – сильные конкурентные позиции на рынке. В курсе «Шесть сигма и TQM: концепции менеджмента качества» изучается концепция всеобщего качества применительно для российских специалистов, а также способы внедрения системы TQM в российских компаниях. 4.9. Проблемы корпоративной культуры сотрудников Корпоративная культура относится к характеристикам и представлениям о безопасности полетов, сложившимся между членами авиационной структуры, взаимодействующими в одной авиационной организации [42, 43 108-110].Системы ценностей организаций включают нахождение необходимого баланса в таких вопросах, как "производительность или качество", "безопасность или эффективность", "финансовая или техническая эффективность", "практический опыт или академические знания", "обеспечение исполнения или корректирующие меры". Реализация принципов микро социального управления в работе конкретной авиакомпании требует использования новых методов организации управления, а главное - перехода от схемы служебного взаимодействия "Начальник-Подчиненный" к схеме "Руководитель- Сотрудник", формирования управленческой "Команды", подготовки новых современных руководителей и сотрудников. В связи с этим значительно большее внимание, чем прежде, должно уделяться развитию корпоративной культуры авиапредприятия [45, 47]. Тип корпоративной культуры это система ценностей, взглядов и норм, относящихся к тому, как следует организовывать работу, осуществлять власть, принимать решения, разрешать конфликты, относиться к заказчикам и вознаграждать людей за труд. В некоторых авиакомпаниях, считают, что важным является соблюдение правил и порядка. В других важен лишь достигнутый результат. Эти и другие аспекты работы составляют культуру авиапредприятия. Культура находит отражение и в соответствующих структурах: группируются ли задачи по обязанностям, виду транспортной продукции или районам, методы координации и управления деятельностью, важность и степень формальности распорядка. Культура организации трактуется как комплекс взаимосвязанных стандартизованных, институированных, отраслевых действий, мнений, идей и как символ и ценности авиакомпании, разделяемые и понимаемые всеми его сотрудниками [31] . Сюда относится кодекс поведения, нормы и главная тема (идея), которая является фундаментальной и движущей силой предприятия. При этом признается ряд концепций типа: "Безопасность полетов является более важной, чем план и бюджет", "Пассажир всегда прав" и т.п. Позитивная корпоративная культура характеризуется эффективным взаимодействием эксплуатационного персонала с их коллегами, занимающимися вопросами качества и безопасности, и представителями регламентирующего органа. Негативные тенденции в организационной культуре приводят к нарушениям [99 ] 44 4.10. Проблема подготовки авиационных специалистов по ТЭ ВС Подготовка специалистов по ТЭ может производиться поставщиком ВС, если он желает максимально эффективного использования эксплуатационных качеств ВС. Подготовка специалистов для ТЭ конкретного типа ВС обычно производится в рамках сложившейся системы обучения централизовано или на предприятиях и в учебных центрах поставщика по его программам обучения. Эксплуатант обычно сам выбирает схему подготовки специалистов по ТЭ на новый тип ВС. В настоящее время широко используется информационно-компьютерная технология обучения (ИКТО) в интерактивном режиме на базе современной вычислительной техники и аудио и видеоаппаратуры. ИКТО индивидуальной подготовки специалистов обеспечивает комплексное решение проблем начального обучения при освоении эксплуатации ВС и непрерывное поддержание уровня полученных знаний в сочетании теоретической подготовки лётного состава и ИТС с практической отработкой навыков и умения работы на системных и процедурных тренажёрах. Обучение специалистов завершается выдачей сертификатов технической подготовленности данного специалиста к эксплуатации данного типа ВС [Далецкий С.В. Формирование системы инженерно-авиационного обеспечения технической эксплуатации воздушных судов гражданской авиации в современных условиях . / Сборник научных трудов ГосНИИ ГА № 311 // М.: 2010, 181 с., с.129]. Но подготовка авиационных специалистов еще не означает обеспечение приемлемого уровня безопасности полетов. После окончания специализированный курсов по типу ВС необходимо пройти стажировку и получить допуск на самостоятельное техническое обслуживание конкретного типа ВС. И это еще не всё. Ранее применялась система наставничества, которая заключалась в передаче опыта ТО от наставника к молодому специалисту, постепенное выращивание классного специалиста из молодого. Но перестройка изменила этот подход. Подготовка молодого специалиста затрагивает в последствие передачу и рабочего места, но как раз в этом и кроется проблема сегодняшнего дня возможность наставнику остаться без работы и при этом теряется необходимость передачи своей квалификации другому лицу, пуст даже молодому специалисту. И особенно важно при освоении эксплуатации нового ВС изучить опыт эксплуатации нового для данного предприятия ВС, но ранее эксплуатировавшегося на другом предприятии, с цель избегания ранее допущенных эксплуатационных ошибок. Примером является инцидент, 45 допущенный в авиакомпании Оренбургские авиалинии при выпуске самолета Boeing 737 в рейс с неснятыми фиксирующими штырями на опорах шасси. - 03.09.2011 в аэропорту Оренбург произошел выпуск самолета В-737-500 № VP-BGR ОАО "Оренбургские авиалинии" в полет с неснятыми фиксирующими штырями в складывающихся подкосах опор шасси. Это событие произошло вследствие незнания авиатехником особенностей конструкции иностранного самолета и бесконтрольности со стороны руководителей и специалистов авиационно-технической базы [Анализ состояния безопасности полетов в авиапредприятиях гражданской авиации, подконтрольных Приволжскому МТУ ВТ Росавиации за 2011 год. / Самара, 2012.]. Для выполнения работ на иностранных воздушных судах должен быть специально обучен весь наземный персонал по особенностям подготовки и выполнения технологических процедур; назначены специально-обученные люди для контроля выполнения технологических процессов по подготовке самолетов. Необходимо произвести обучение методологии применения и использования MEL [Flight Operations Support & Services. Введение в MMEL и MEL / Русская версия – издание 1/ Airbus – Октябрь, 2006 г, 204p], особенностям выпуска в полет самолетов с отложенными дефектами и необходимости проведения брифинга с летным составом с обоснованием влияния отказов, в том числе и критических на безопасность полетов[А59]. Совершенствование подготовки авиационного персонала и практического снижения влияния человеческого фактора на безопасность полетов возможно за счет реализации современных международных стандартов подготовки авиаспециалистов[59]. Для подготовки и выполнения полетов иностранных ВС необходимо издание нормативно-правовых документов, обязывающих инженерно- технический персонал контролировать и проверять выполнение процедур по подготовки к полетам, выполнению операций по закрытию дверей и люков, отгону трапа, отъезду спецмашин, отсутствию повреждений на самолете при подъезде и отъезде спецтранспорта с документальным оформлением заключительных работ в карте наряде. Анализ причин авиационных происшествий, происходящих на авиационных перевозках стран членов Международной организации гражданской авиации ICAO, показал, что отказы АТ являются причиной 25% неблагоприятных событий [CAP 716 Aviation Maintenance Human Factors (EASA / JAR145 Approved Organizations) Циркуляр ICAO, August 2006,61 p p.. 58]. "Несмотря на то, что ошибка человека доминирует в числе причин |