Вопрос 1 Понятие организация. Функции организации. 1
 Скачать 0.83 Mb.
|
Вопрос 21: Современные транснациональные компании. Их роль в обществе.ТНК - фирмы, концерны и т.д., которые функционируют с участием акционерного капитала. Форма международного объединения капиталов, когда головная компания имеет свои отделения во многих странах, осуществляя координацию и интеграцию их деятельности. Страна базирования - страна, в которой располагается головная фирма (обычно это страна, где первоначально возникла данная корпорация). Характерной чертой ТНК является сочетание централизованного руководства с определенной степенью самостоятельности входящих в нее и находящихся в разных странах филиалов, представительств. Рычаги контроля материнской компании над дочерними филиалами: преобладающая доля в уставном капитале. В зарубежных филиалах ТНК на долю родительской компании приходится более 10% акций обладание необходимыми ресурсами (технологическими, сырьевыми и др.); назначение персонала на ключевые посты; информация (маркетинговая, научно-техническая и т.д.); особые договоренности (например, об обеспечении рынков сбыта); неформальные механизмы. ТНК владеют или контролируют производство продукции (или услуг) вне пределов страны базирования, располагая там свои филиалы, функционирующие в соответствии со стратегией, разрабатываемой материнской компанией. Критерии отнесения корпораций к транснациональным: количество стран, в которых действует компания (в соответствии с различными предлагаемыми подходами минимум составляет от 2 до 6 стран); определенное минимальное число стран, в которых размещены производственные мощности компании; определенный размер, которого достигла компания; минимум доли иностранных операций в доходах или продажах фирмы (как правило, 25%); владение не менее чем 25% «голосующих» акций в трех или более странах - тот минимум долевого участия в зарубежном акционерном капитале, который обеспечивал бы фирме контроль над экономической деятельностью зарубежного предприятия и представлял бы прямые зарубежные инвестиции; многонациональный состав персонала компаний, состав ее высшего руководства. Типы ТНК: Горизонтально интегрированные корпорации с предприятиями, выпускающими большую часть продукции (например, производство автомобилей в США или сеть предприятий «Fast Food») Вертикально интегрированные корпорации, объединяющие при одном собственнике и под единым контролем важнейшие сферы в производстве конечного продукта (например, в нефтяной промышленности добыча сырой нефти часто осуществляется в одной стране, рафинирование - в другой, а продажа конечных нефтепродуктов – в третьей) Диверсифицированные корпорации, которые включают в себя национальные предприятия с вертикальной и горизонтальной интеграцией (например, швейцарская корпорация «Nestle», имеющая более 90% своего производства за рубежом и занятая ресторанным бизнесом, производством продуктов питания, реализацией косметики, вин и т.д.) Роль: Большинство стран заинтересовано в иностранных инвестициях, увеличении рабочих мест, обмене товара и услугами, поэтому они стимулируют их привлечение различными способами, типа льгот, скидок. Для успешной деятельности транснациональная компания должна: инвестировать капитал в местные отрасли и (или) участвовать в общих проектах с местными партнерами; принимать на руководящие должности местных работников; передавать технологии; способствовать развитию местных рынков; обеспечивать занятость населения и обучение работников. Вопрос 22: Руководитель организации. Типологии лидерства.Власть — это способ социального субъекта в своих интересах распределять цели социального развития и деятельности, направлять деятельность других социальных субъектов, распоряжаться материальными, информационными, статусными и человеческими ресурсами общества; формировать и навязывать законы, правила и нормы поведения, предоставлять полномочия, услуги, привилегии. Три функции власти в управлении организациями. • функция определения и распределения целей; • обеспечение устойчивой приоритетности, главенства общих (властных) целей над индивидуальными целями членов общества, снятие противоречий • власть находится внутри уже организованного процесса управления, внутри структуры управленческих циклов. Управленческий цикл предполагает принятие по данной проблеме или вопросу только одного, окончательного решения. Власть в организации в основном сосредотачивается в руках лидера (менеджера). Менеджер необходим любой организации, будь то частное предприятие, государственное, занимающееся производством или предоставляющее услуги, поскольку невозможно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства. Лидер (англ. leader – ведущий) – авторитетный член общества, организации, любой социальной (этнической) группы, личностное влияние которого позволяет ему играть существенную роль в социальных процессах и ситуациях, в регулировании взаимоотношений в коллективе, группе, обществе. Лидерство в организации – процесс, связанный с вычленением и деятельностью лидера – авторитетного члена коллектива (группы, организации), наделенного юридической или фактической властью в организации. В качестве идальных типов лидеров можно классифицировать по различным основаниям. Выделяются формальные и неформальные лидеры. Формальный лидер назначается или избирается, приобретая таким путем официальный статус руководителя; неформальный лидер – авторитетный и активный член социальной группы, соотвествующий ее ценностям и нормам. Неформальный лидер выдвигается стихийно, в силу личностных качеств, на него не возложены никакие официальные обязанности. В России еще в 20-е г.г. И. Канегиссер сформулировал качества, которыми должен обладать успешный менеджер: умение создавать благоприятную физическую и моральную обстановку, вежливость по отношению к подчиненным и дисциплинарную требовательность, отсутствие «любимцев», социальное лидерство руководителя, умение использовать материальные и моральные стимулы. В некоторых случаях хорошо использовать повышенный оклад за выслугу лет. Личные качества менеджера: сильный характер, быстрая реакция, оперативность, умение признать свою ошибку, умение подбирать людей, знание объекта, кругозор, авторитет, честность, быть в курсе всего. Сложность положения менеджера исправляется умением подбирать кадры и распределять обязанности. На Западе символическую характеристику менеджера содержит правило «7М» к менеджеру: менеджер должен уметь отвечать за 7 М: Men (люди), Methods (методы), Money (деньги), Machines (машины), Materials (материалы), Marketing (сбыт) и Management (управление). Сегодня социологи выделяют следующие менеджерские характеристики (свойства индивида, которые выступают в качестве способностей, но не являются ими): 1) Возраст. Наиболее крупные посты (особенно в японском менеджменте) занимают люди очень зрелого или даже преклонного возраста. Это объясняется большим богатым опытом в профессиональной деятельности, карьерными достижениями. 2) Пол. В целом для руководителей мужчин характерно лучшее решение одних задач управления, а для женщин – других. Некоторые важные для управления качества (доминантность, агрессивность, активность) более присущи мужчинам. Группа отраслей наиболее эффективно осваимая женщинами: розничная торговля, общепит, наука, культура, здравоохранение. Здесь доля женщин колеблется от 39% (розничная торговля) до 56% (наука). Вторая по значимости группа отраслей: промышленность (13%) и финансы (20%). Менее всего освоены строительство и транспорт. В жизни руководителя выделяются этапы, когда ему необходимо прояснить свои жизненные цели: 1 этап (20-24 года) - начало карьеры; 2 этап (около 30 лет) - приобретение компетентности; 3 этап (около 40 лет) – анализ достижений; 4 этап (около 50 лет) – подведение итогов карьеры и подготовка выхода в отставку; 5 этап (около 60 лет)– переход к нерабочей жизни. Для того, чтобы быть гибким и развитым современные менеджеры должны: • постоянно саморазвиваться. • быть открытыми и гибкими. • Уметь творчески подходить к делу • Иметь личностный стержень • Иметь опыт управления • Уметь влиять à не иметь недооценки себя, плохую самопрезентацию. Методы управленческого влияния: • Уговоры. Руководитель может обращаться к логике. Этот подход эффективен, если исполнитель заинтересован в результате. • Угрозы. Обычно срабатывают на короткое время. Но в случае обиды на начальство результат может не соответствовать ожиданиям. • Просьбы. Руководитель апеллирует к лучшей стороне натуры подчиненного. Этот метод срабатывает, если между подчиненным и руководителем существуют хорошие отношения. • Подкуп. Предоставление исполнителю льгот или вознаграждения. • Требование. Этот подход традиционен для формальных организаций. Его преимущества в том, что он прост и уважителен по отношению к человеку Роль руководителя в управлении – следить за целым. Управленчсекая иерархия выглядит так: Руководитель--Рабочая группа, в которой находятся подчиненные руководители—Подчиненные Однако есть служащие, характеризуемые как трудноуправляемые. К ним относятся: • Ленивые: которые делают мало; • Злые: создают неурядицы в рабочем коллективе; • Беспомощные: неудачники; • Ожесточенные: зацикленные на своих обидах; • Бесчувственные: равнодушные ко всему; • Неумные: делающие неправильные умозаключения. Взгляды менеджеров на обучения варьируются от того, какой модели они придерживаются. Наказывающий: придирается к ошибкам, возникшим в процессе обучения. Формалист: обращает внимание на процедурные вопросы. С индивидуальным подходом: помогает каждому учиться на своем опыте. Отгородившийся: избегает вникать в личные дела каждого. Поддерживающий: поощряющий экспериментирование. Директивный: дающий детальные инструкции. Беспечный: не старающийся развивать других. Стили лидерства – это привычная манера держаться руководителя по отношению к подчиненным К. Левиным в рамках психологических поведенческих концепций. Положив в основу классификации стилей лидерства степень программирующих воздействий лидера на группу, Левин выделил 3 стиля лидерства, которые можно представить в виде континуума: 1. Автократический (жестко воздействующий на подчиеннных лидер сообразно своим целям). Автократ относится к подчиненным согласно теории «Х»: люди изначально не любят труд и при любой возможности избегают его. У них нет честолюбия, они избегают ответственности, хотят, чтобы ими руководили, хотят защищеннности. 2. Демократический (промежуточный). Демократ руководствуется теорией «У», что труд – процесс естественный, если привлекать людей к процессу управления, то они будут использовать самоуправления и контроль, необходимо использовать творческий потенциал человека. Организация демократичного стиля характеризуется делегированием полномочий подчиненным. Демократичный лидер создает ситуации, где люди могут проявить себя, вкладывает много усилий в создании атмосферы открытости и доверия, чтобы подчиненные могли обратиться за помощью. 3. Либеральный (ориентированный на минимальное вмешательство в деятельность (подчиненных). Либерал фактически отстраняется от решения проблем. Слово «либеральный» в переводе с французского означает «не трогайте меня, оставьте». Либеральный руководитель предоставляет подчиненным полную свободу в определении целей и в контроле над своей работой. Участие руководителя минимально. Исследователь пришел к выводу, что «демократический» стиль является наиболее оптимальным при решении организационных задач, поскольку ориентирует организацию как на целедостижение, так и на отношения с группой. Авторитарное руководство приводит к выполнению большего объема работы, чем демократическое, но снижается качество и оригинальность исполнения. Р. Лайкерт разработал концепцию 4-х систем, связанную с производительностью труда. СЛ: 1. Эксплуататорско-авторитарный (тождественно автократу). 2. Благосклонно-авторитарный (поддерживает авторитарные отношения с подчиненными, но позволяет им участвовать в принятии некоторых решений. Мотивация создается и награждением и наказанием). 3. Консультативно-демократический руководитель проявляет значительное, но не полное доверие подчиненным. Имеется двустороннее общение и доверие, но важные решения принимаются сверху. 4. Паритсипативный, основанное на участии руководство, подразумевает групповые решение и участие работников. Руководители полностью доверяют подчиненным, общение двустороннее и нетрадиционное. По мнению Лайкерта этот стиль самый действенный. Р. Блейк и Д. Моутон положили в основу определения стилей лидерства два основания (две оси): учет интересов коллектива и учет интересов производства. На этой основе было получено пяит стилей руководства, получивших метафорические наименования: 1. «Нищета управления». Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов (низкий учет интересов людей/ низкая производительность). 2. «Подчинение руководителю». Забота об эффективности производительности, но не о подчиненных. 3. Управление в духе загородного клуба. Скурпулезное внимание к людям, создает хорошую атмосферу в организации, но мало заботы об эффективности производства. 4. «Коллективное управление». Руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. 5. «Сбалансированное управление». Руководитель находит баланс между качеством выполнения заданий и морального настроя подчиненных. Этот вариант Блейк и Моутон определяли как оптимальный, с точки зрения обоих критериев. С начала 70-х г.г. доминирующей методологией в исследованиях стиля лидерства стал ситуационный подход. Разработки здесь связаны с именами Ф. Фидлера, Т. Митчелла и Р. Хаус, П. Херши и К. Бланшар и др. Ф.Фиделер выделил три фактора, определяющие действия руководителя: 1) отношения между руководителем и коллективом (доверие к руководителю), 2) структура задачи (привычность задачи, четкость), 3) должностные полномочия (объем законной власти, который дает руководителю право вознаграждать и наказывать). Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой стиль руководства. В идеале необходимо сочетание у руководителя ориентированности на задачу и человеческие отношения. Т. Митчелл и Р. Хаус обозначали свой подход как «путь – цель». Термин «путь – цель» относится к понятиям теории экспектации (ожиданий), которая включает цепочку: усилие – производительность – результаты (вознаграждение). выделял 4 стиля руководства: 1) стиль поддержки, ориентированный на человека, 2) инструментальный, ориентированный на задачу, 3) поощряющий участие (основанный на делении информации между подчиненным и использовании их идей при принятии решений, 4) стиль, ориентированный на достижения ставит перед подчиненными задачи высокой сложности, но руководитель внушает им уверенность в возможности работать высокоэффективно. Стиль руководства зависит от личных качеств подчиненных и внешней среды. При потребности в самоуважении у подчиненных выбирается стиль поддержки, когда подчиненные имеют определенный статус, скорее выбирается инструментальный. Если подчиненные убеждены в своей способности воздействовать на окружающую среду, то эффективнее использовать стиль участия. Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара утверждает, что использование стилей зависит от зрелости руководителя и коллектива. Зрелость определяется не возрастом, а способностью нести ответственность за свое поведение, желая достигнуть поставленной цели. Понятие «зрелости» является не постоянной характеристикой, а соответствует определенной ситуации. 4 стиля лидерства: 1. Давать указания (сочетание большой степени ориентированности на задачу и малой на человеческие отношения). Годится для подчиненных с низким уровнем зрелости, которые либо не хотят, либо не в состоянии отвечать за свои действия. 2. «Продавать» (стиль ориентирован в одинаково высокой степени, и на задачу, и на отношения. Подчиненные имеют среднюю степень зрелости, хотят принимать ответственность, но не могут. Руководитель дает задания, но старается поддерживать энтузиазм и самостоятельность. 3. Участие. Умеренно высокая степень зрелости. Подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Руководитель и подчиненные вместе принимают решения. 4. Делегирование. Высокая степень зрелости. Подчиненные могут и хотят нести ответственность. Руководитель сочетает низкую ориентированность на задачу и низкую на человеческие отношения. Рекомендуется гибкий, адаптивный стиль руководства. Но этот стиль другие исследователи критиковали за непоследовательное измерение уровня зрелости, упрощенное деление стилей. Модель принятия решений Врума – Йеттона. Фокусируется на принятии решений. 5 стилей. Первые два автократичные: 1) руководитель сам принимает решение, 2) руководитель использует информацию от подчиненных, и сам принимает решение Третий и четвертый - консультативные: 3) руководитель излагает проблему отдельным подчиненным, выслушивает мнение и включает или не включает их в процесс принятия решений; 4) излагает проблему группе подчиненных, включая или не включая их мнения в решение. 5) модель принтия решений - участие. Проблема излагается группе подчиненных, вместе с ними находят решение. В последние годы социологи пришли к тому, что для большей эффективности управления необходимо использовать больший репертуар стилей. Все вышеуказанные модели помогают осознать необходимость гибкого руководства, адаптивного к каждой конкретной ситуации. В связи с этим в японском менеджменте возникло понятие новаторско-аналитического управления. Для него характерны: энергичность и инициативность, чуткость к идеям, быстрое принятие решений, коллективные действия, учет мнений других, терпимость к неудачам. Б. Д. Парыгин предложил выделить роль лидера по 3 критериям: 1) По содержанию деятельности: лидер-вдохновитель, лидер- исполнитель. 2) По стилю активности: автократ и демократ. 3) По характеру деятельности: универсальный и ситуативный. Л. И. Ушинский представил комбинацию этих трех критериев. Он предложил различать 6 типов лидерства: лидер-организатор, лидер-инициатор, лидер-эрудит, лидер-генератор эмоционального настроя, лидер-эмоционального притяжения, лидер-умелец. Оба подхода содержат конкретные варианты 2-х основных типов лидера: 1) инструментального (лидер выделяется на основе его личных способностей и вклада в осуществление общей деятельности группы); 2) эмоционального (выделяется на основе притягательных для группы личностных качеств, способствующих установлению конкретных межличностных отношений в ней). |