Методология. А. М. Новиков д. А. Новиков методология

• Название: А. М. Новиков д. А. Новиков методология
• Дата: 17.03.2022
• Размер: 3.22 Mb.
• Имя файла: Методология.pdf
• Тип: Документы; #401829
• страница: 26 из 49

признаками проекта являются:
1) направленность на достижение конечных целей, опре- деленных уникальных результатов;
2) координированное выполнение многочисленных взаи- мосвязанных работ с поуровневой детализацией по видам деятельности, ответственности, объемам и ресурсам;
3) ограниченная протяженность во времени, с определен- ными моментами начала и завершения;
4) ограниченность требуемых ресурсов;
5) специфическая организация управления.
Таким образом, ключевым отличием проектной деятель- ности от процессной деятельности (процесс – совокупность технологических операций, пример – предприятие, осуществ- ляющее регулярную, повторяющуюся, цикличную деятель- ность, выпуская одну и ту же продукцию) является однократ- ность, то есть нецикличность, проектной деятельности.
Естественно, некоторые частные виды деятельности внутри проекта могут носить циклический характер. С другой стороны, нарушение «регулярного» функционирование пред- приятия или организации может рассматриваться как сово- купность проектов (например, увеличение объема производ- ства, установка нового оборудования, захват новых рынков сбыта, реструктуризация и т.д.).
Так как проект – целенаправленное изменение некоторой системы, протекающее во времени, то для его описания можно использовать «проектную нотацию», делающую акцент на динамике, и «процессную нотацию», делающую акцент на устойчивых состояниях – выполнении стабильных работ (см. Рис. 26), причем «стыковка» процессов в моменты начала и завершения процессов (соответствующие точки называются событиями, вехами) определяется логикой и технологией проекта (например – сетевым графиком).

346
Глава 3
время
ПРОЕКТ
ПРОЦЕСС
события
Рис. 26. Проектное и процессное
представления деятельности
(приоритет проекта)
Руководителей любого уровня смущает, а иногда и раз- дражает противопоставление процессного и проектного под- хода в управлении. И тот, и другой нацелен на достижение результата с помощью выполнения некоторого набора работ
(действий). Но в процессном подходе действия совершаются до достижения результата, а содержание и технология (по- следовательность действий), как правило, не меняются (дея- тельность осуществляется в практически неизменных внеш- них условиях). Так как процесс предполагает повторяемость и регулярность достижения результата, вероятность каких-то изменений минимальна. В проектном же подходе и техноло- гия, и содержание работ может меняться, если результат недостижим или велика вероятность срыва графика. Кроме того, результаты предыдущих этапов могут стать основанием для разработки и изменения, не только графика, но и содер- жания последующих работ, что характерно для высокотехно- логичных или научных проектов.
Если использовать эти подходы грамотно, то они только дополняют и усиливают, а не исключают друг друга. Тем не менее, их совместное использование предполагает нацелен- ность действий на разные по своей природе объекты, напри- мер, на систему управления проектами для процессного под-

Методология практической деятельности
347
хода и на сами проекты для проектного. Возможных вариан- тов их совместного использования много, и каждый зависит от специфики проектов и организаций, их реализующих.
Любая организация или фирма, чтобы быть успешной на рынке, ставит перед собой стратегические цели обеспечения конкурентоспособности своих товаров, услуг, технологий и бизнес-процессов. Переход от стратегии к конкретным такти- кам и действиям исполнителей в проектах может «пробуксо- вывать» из-за отсутствия регулярного механизма, который бы устанавливал нужные приоритеты. Эта проблема может быть успешно решена в рамках управления портфелем проектов
– набором проектов (не обязательно технологически зависи- мых), реализуемым организацией в условиях ресурсных ог- раничений и обеспечивающим достижение стратегических целей – см. Рис. 27. При формировании портфеля удается учесть стратегические цели и расставить нужные приоритеты для проектов, пакетов работ и самих работ, используя про- цессный подход. А затем успешно реализовать включенную в портфель совокупность проектов, также используя оба под- хода [142].
Стратегическое
планирование
Управление
проектами
Управление
портфелями
проектов
Рис. 27. Связь стратегического планирования
и управления проектами
Современная концепция управления проектами заключа- ется в создании организаций, развитие, изменение деятельно- сти, а иногда и сама деятельность которых может быть пред- ставлена как совокупность различных проектов, обеспечивающих достижение именно в совокупности страте- гических целей организации. Такие организации становятся более конкурентоспособными по отношению к вертикально

348
Глава 3
интегрированным предприятиям с их функциональной орга- низацией деятельности, то есть ориентированной на стабиль- ные специализированные процессы. Эта концепция ставит на одно из главных мест в системе управления предприятием так называемый офис управления проектами
66
(ОУП) [95], кото- рый координирует работу подразделений, отвечающих за обеспечение проектов критическими ресурсами, руково- дствуясь при этом корпоративными стратегией и политикой.
ОУП участвует в отборе проектов, помогает в определении приоритетов в портфелях проектов и т.д.
Таким образом, проектный и процессный подход не про- тиворечат друг другу. С одной стороны, в рамках современ- ного проектно-технологического типа организационной куль- туры все больший приоритет приобретают проекты как завершенные циклы деятельности. С другой стороны, в усло- виях динамично меняющихся требований к результатам ор- ганизации ее деятельность приобретает вид процесса по-
стоянной реализации проектов – см. Рис. 28. время
ПРОЕКТЫ, реализуемые организацией
ПРОЦЕСС
реализации проектов
...
Рис. 28. Проектное и процессное
представления деятельности
(приоритет процесса)
66
ОУП – это «офис» (физический или виртуальный) – в состав которого
входят специалисты в области управления проектами, выполняющие
функции управления проектами в своей организации. Также ОУП являет-
ся центром накопления знаний организации в области управления проек-
тами.

Методология практической деятельности
349
Иллюстрацией этой тенденции является смещение акцен- тов в теории управления проектами с проблем управления отдельными проектами на проблемы управления портфелями проектов – см. Рис. 29.
Рис. 29. История развития теории управления проектами
Диалектическая смена акцентов с проекта на процесс и наоборот (на качественно новом уровне) как раз и характери- зует один из аспектов смены организационных культур (см.
Табл. 1 и Табл. 11).
Табл. 11
Смена организационных культур
Доминирование
Типы
организационной
культуры
проектной
деятельности
процессной
деятельности
Традиционная
+
Корпоративно- ремесленная
+
Профессиональная
+
Проектно- технологическая
+
Знаниевая
+

350
Глава 3
С этой точки зрения следующим (уже сегодня заметно проявляющимся – см. Табл. 1 и Табл. 11) типом организаци-
онной культуры будет, наверное, знаниевый тип органи-
зационной культуры, в рамках которого именно знания
(индивидуальные и коллективные) об организации дея-
тельности будут способом нормирования и трансляции
деятельности, а формой общественного устройства будет
общество знаний (сейчас распространен термин «экономика знаний»). Об управлении знаниями речь кратко пойдет в на- стоящем разделе ниже.
Названия: «знаниевый тип организационной культуры»,
«общество знаний», «управление знаниями» и т.д. по нашему мнению неудачны, поскольку один из предшествующих типов организационной культуры – профессиональный (на- учный) – также базировался на научных знаниях. Но истори- чески эти термины уже получили широкое распространение.
Поясним, что имеется в виду под знаниями в данном случае.
В профессиональном (научном) типе организационной куль- туры ведущую роль играли научные знания, существующие и передающиеся в форме текстов. В данном же случае под знаниями подразумеваются знания людей (работников) и знания организаций: это высокий уровень образованности работников, наличие у них как научных знаний, так и знаний
(умений) как действовать в стандартных и нестандартных ситуациях, высокий уровень развития креативных (творче- ских) способностей, свободное владение огромными масси- вами разнородной информации, способность к самоорганиза- ции, к самоуправлению, к работе в командах и т.д.
Управление проектами. Управление проектами (УП), как раздел теории управления, имеет продолжительную исто- рию – начиная с 50-х годов прошлого века (появление метода
критического пути – см. выше) и заканчивая современными механизмами и технологиями управления проектами.
На сегодняшний день выделяют четыре обширных разде- ла теории управления проектами:

Методология практической деятельности
351
· календарно-сетевое планирование и управление (КСПУ), использующее методы теории графов для построения и опти- мизации сетевого графика проекта [26, 29, 143];
· «методологию» управления проектами
67
, отражающую сложившуюся на сегодняшний день терминологию и успеш- ный опыт реализации проектов [40, 219, 243];
· механизмы управления проектами – процедуры приня- тия управленческих решений, основывающиеся на разработке и анализе математических моделей организационного управ- ления проектами [27, 99, 142];
· методы и средства автоматизации управления проек- тами, позволяющие получать, хранить, перерабатывать и использовать для принятия решений информацию о проекте и его окружении [46, 243].
О календарно-сетевом планировании и управлении речь шла в настоящей главе выше (при описании графических моделей – см. раздел 3.3.1), поэтому рассмотрим кратко три остальных раздела управления проектами.
«Методология» управления проектами. Согласно
[219], накопление опыта по управлению проектами позволило выделить ряд процессов управления проектами, считающихся успешной практикой. Успешная практика предполагает, что существует общее мнение относительно того, что применение этих процессов управления проектом в соответствующих внешних условиях повышает шансы на успех. Также для этих процессов определена последовательность их выполнения, необходимая входная информация, инструменты, с помощью которых реализуется каждый процесс, методы реализации, а также результаты каждого процесса. Эти процессы относятся к управлению:
- содержанием проекта;
- сроками проекта;
67
Термин, сложившийся в теории управления проектами, в рамках кото-
рого «методология» понимается (в отличие от позиции авторов данной
книги) как общий подход к решению задач того или иного класса – см.
введение.

352
Глава 3
- стоимостью проекта;
- качеством проекта;
- человеческими ресурсами проекта;
- коммуникациями проекта;
- рисками проекта;
- поставками проекта.
В [27] показано, что успешная реализация любого проек- та требует последовательного решения следующих общих
задач:
- определение и анализ целей проекта;
- построение, оценка и выбор альтернативных решений по реализации проекта (вариантов проекта);
- формирование структуры проекта, выбор состава ис- полнителей, ресурсов, сроков и стоимости работ;
- управление взаимодействием с внешней средой;
- управление исполнителями (персоналом);
- регулирование хода работ (оперативное управление, внесение корректив).
Перечисленные задачи могут быть успешно решены, если решены следующие задачи управления проектами (см. также
Рис. 30):
- прогнозирование и оценка результатов;
- планирование;
- распределение ресурсов;
- стимулирование исполнителей;
- оперативное управление.
Ц
ел еп ол аг ан ие
П
ла ни ро ва ни е
У
пр ав ле ни е ре су рс ам и
С
ти м
ул ир ов ан ие и ко нт ро ль
О
пе ра ти вн ое уп ра вл ен ие
Рис. 30. Основные этапы управления проектами

Методология практической деятельности
353
Проект в целом и каждый из исполнителей в отдельности характеризуются следующими показателями:
- объем работ;
- качество работ;
- необходимые финансовые и материальные ресурсы;
- состав участников (кадры);
- риск;
- сроки выполнения.
Каждый проект от зарождения идеи до завершения про- ходит ряд последовательных фаз, стадий и этапов. Их сово- купность называется жизненным циклом проекта. Перечисле- ние фаз стадий и этапов приведено во введении к настоящей работе, а также в Табл. 5 и Табл. 10.
С точки зрения управления проектами структура проек-
та
68
включает:
- структуру работ (WBS – Works Breakdown Structure).
Под структурой декомпозиции работ понимают иерархиче- скую структуру, позволяющую разделить проект на отдельно либо совместно управляемые части – пакеты работ. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детали- зацию элемента высшего уровня проекта. Каждый пакет работ характеризуется объективным и измеримым результа- том, а также ответственным за достижение этого результата.
Пакеты работ могут соответствовать подцелям проекта. С помощью структуры декомпозиции работ описывается со- держание проекта.
- организационную структуру (OBS – Organization Break- down Structure), которая отражает иерархическую взаимную подчиненность участников проекта (руководителя проекта в целом, руководителей подпроектов/работ, исполнителей).
Для проектной деятельности характерны матричные органи- зационные структуры, в рамках которых каждый исполнитель одновременно подчинен нескольким руководителям – напри-
68
Если речь идет о совокупности проектов, выполняемых организацией,
то ей соответствует структура проектов организации – EPS (Enterprise
Project Structure).

354
Глава 3
мер, своему функциональному руководителю и руководите- лю проекта;
- структуру ресурсов (RBS – Resources Breakdown Struc- ture), причем декомпозиция осуществляется как по видам ресурсов (условий осуществления деятельности: мотиваци- онных, кадровых, материально-технических, научно- методических, финансовых, организационных, нормативно- правовых, информационных), так и по «количествам» ресур- сов того или иного вида.
- сетевой график, который отражает логику и техноло- гию выполнения работ (см. описание и Рис. 20 выше).
Отметим, что обычно используются сетевые графики не- скольких уровней – от детального графика работ, до агреги- рованного графика основных подпроектов. При этом опреде- ленному уровню детализации сетевого графика соответствуют определенные уровни структуры работ, орга- низационной структуры и структуры ресурсов.
Перечисленные структуры взаимосвязаны – см. Рис. 31: установление соответствия между WBS и OBS дает распре- деление ответственности
69
тех или иных элементов оргструк- туры за определенные работы (кто отвечает за выполнение каких работ), WBS и RBS – распределение ресурсов (какие ресурсы задействуются при выполнении каких работ), OBS и
RBS – распределение полномочий (кто какими ресурсами распоряжается). Ответы на перечисленные вопросы необхо- димы для управления любым проектом.
69
Иногда используется термин «матрица ответственности».

Методология практической деятельности
355
Сетевой график
WBS
OBS
RBS
Распределение ответственности
Распределение ресурсов
Распределение полномочий
Рис. 31. Структуры проекта
Механизмы управления проектами. Что отличает эф- фективного менеджера? Хорошее образование? Наверное.
Большой опыт? Не обязательно. И образование, и опыт, в основном, относятся к тому, что в какой ситуации следует делать. А вот тому, как делать, практически не учат в ВУЗе, а обучение на своих или чужих ошибках обходится слишком дорого.
Действительно, множество проблем в управлении организациями (фирмами, предприятиями, учреждениями и т.д.) самого разного масштаба и специализации возникает из- за того, что за грамотной декларацией целей нередко следует набор действий и мероприятий, имеющих к этим целям самое

356
Глава 3
отдаленное отношение. В масштабах государства это проявляется, например, в том, что принимаемые законы не работают, в масштабах предприятия – в том, что распоряжения руководства приводят к результатам, которые прямо противоположны запланированным. Причина в том, что мало принять закон или распоряжение – необходимо предусмотреть механизмы их реализации.
Общее определение механизма таково – «система, уст- ройство, определяющее порядок какого-либо вида деятельно- сти» [224, С. 283]. Если вспомнить третье значение приве- денного выше определения термина «организация» – объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил, то совокупность этих процедур и правил как раз и называется механизмом функционирования.
Применительно к организационным системам механизм
функционирования – это совокупность правил, законов и процедур, регламентирующих взаимодействие участников организационной системы. Более узким является понятие организационного механизма управления – совокупности процедур принятия управленческих решений
70
. Таким обра- зом, механизмы функционирования и механизмы управления определяют как ведут себя члены организации
71
, и как они принимают решения
Для того чтобы управляющий орган (например, руково- дитель проекта) выбрал ту или иную процедуру принятия решений (тот или иной механизм управления, то есть зависи- мость своих действий от целей организации и действий управляемых субъектов – исполнителей в случае управления
70
С другой стороны, механизм управления может трактоваться и как
более широкое понятие, чем механизм функционирования (в случае, когда
первый включает в себя процедуры принятия решений относительно
выбора последнего – см. выше раздел 3.3.3).
71
С этой точки зрения механизм управления можно рассматривать как
синоним метода управления, так как и тот и другой определяют, как (!)
осуществляется управление.

Методология практической деятельности
357
проектами), он должен уметь предсказывать поведение ис- полнителей – их реакцию на те или иные управляющие воз- действия. Экспериментировать в жизни, применяя различные управляющие воздействия и изучая реакцию подчиненных, не эффективно и практически никогда не представляется возможным. Здесь на помощь приходит моделирование – метод исследования, заключающийся в построении и анализе
моделей – аналогов исследуемых объектов (см. выше). Имея адекватную модель, можно с ее помощью проанализировать реакции управляемой системы (этап анализа), а затем вы- брать (на этапе синтеза) и использовать на практике то управляющее воздействие, которое приводит к требуемой реакции (см. также раздел 3.4).
Наличие в организации определенной совокупности кон- кретных механизмов управления привлекательно, как с точки зрения управляющего органа – так как позволяет предсказать поведение управляемых субъектов, так и с точки зрения управляемых субъектов – так как делает предсказуемым поведение управляющего органа. То есть, снижение неопре- деленности за счет использования механизмов управления является одним из существенных свойств любой организации как социального института.
На сегодняшний день теория управления организацион-
ными системами, предмет которой – разработка организаци- онных механизмов управления, является развитой научной дисциплиной, получить первоначальное представление о современном состоянии которой можно из монографии [172].
В рамках этой теории созданы, исследованы и апробированы на практике десятки механизмов управления, которые нахо- дят применение при управлении системами самого разного масштаба и отраслевой специфики. Соответствие между основными известными механизмами управления (их предна- значение в первом приближении понятно из их названия) и перечисленными выше задачами управления проектами уста- новлено в Табл. 12 (см. подробное описание перечисленных в

358
Глава 3
Табл. 12 моделей и механизмов управления проектами в
[27, 32, 46, 99, 142]).
Табл. 12
Организационные механизмы и задачи управления проектами
Задачи управления проектами
Механизмы
управления
организационными
системами
П
р
ог
н
оз
и
р
ов
ан
и
е
и
о
ц
ен
к
а
р
ез
ул
ьт
ат
ов
П
л
ан
и
р
ов
ан
и
е
Р
ас
п
р
ед
ел
ен
и
е
р
ес
ур
со
в
С
ти
м
ул
и
ро
ва
н
и
е
и
сп
ол
н
и
те
л
ей
О
п
ер
ат
и
вн
ое
уп
р
ав
л
ен
и
е
Механизмы стимулирования персонала
–
·
·
+
+
Механизмы распределения ресурса
–
+
+
·
·
Механизмы экспертизы
+
·
–
–
·
Механизмы внутрифирменных цен
–
+
+
·
·
Конкурсные механизмы
–
+
+
·
–
Механизмы обмена ресурсами
·
–
·
–
–
Механизмы
«затраты–эффект»
–
+
·
–
·
Механизмы смешанного финансирования проектов
–
+
+
·
·
Механизмы агрегирования информации
+
+
·
–
·
Механизмы самоокупаемости
–
+
+
–
·

Методология практической деятельности
359
Задачи управления проектами
Механизмы
управления
организационными
системами
П
р
ог
н
оз
и
р
ов
ан
и
е
и
о
ц
ен
к
а
р
ез
ул
ьт
ат
ов
П
л
ан
и
р
ов
ан
и
е
Р
ас
п
р
ед
ел
ен
и
е
р
ес
ур
со
в
С
ти
м
ул
и
ро
ва
н
и
е
и
сп
ол
н
и
те
л
ей
О
п
ер
ат
и
вн
ое
уп
р
ав
л
ен
и
е
Механизмы назначения исполнителей
–
+
+
·
–
Механизмы синтеза организационной структуры
–
+
·
–
–
Механизмы комплексного оценивания
+
–
–
+
·
Механизмы опережающего самоконтроля
–
·
–
+
+
Противозатратные механизмы
–
·
+
–
–
Механизмы выбора ассортимента
·
+
·
–
–
Механизмы закупок
–
+
·
–
–
Механизмы страхования
–
·
+
–
·
«+» – механизм следует использовать
«
·» – механизм возможно использовать
«–» – механизм практически не используется
Методы и средства автоматизации. Корпоративные информационные системы (КИС) обеспечивают поддержку принятия управленческих решений на основе автоматизации процессов, процедур и других способов осуществления дея- тельности крупной компании, организации или корпорации.
КИС помогают, могут заменить и взять на себя большинство рутинных процессов, но далеко не все процессы принятия

360
Глава 3
решений. В свою очередь, менеджмент без информационных систем, построенных на современных информационных тех- нологиях, становится все менее эффективным.
В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием ком- пьютера. Кроме того, многие аналитические средства, напри- мер, пересчет графика работ с учетом фактических данных, ресурсный и стоимостной анализ подразумевают достаточно сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы.
Поэтому возникает необходимость использования методов и средств автоматизации (информационных систем).
Целью информационной системы поддержки принятия решений является информационное обеспечение принятия
решений при разработке и реализации проектов на основе современных технологий обработки информации. Основными функциями этих систем являются: сбор, передача и хранение данных; содержательная обработка данных в процессе реше- ния функциональных задач управления проектами; представ- ление информации в форме, удобной для принятия решений; доведение принятых решений до исполнителей.
В качестве основных потребителей информации проекта выступают: проект-менеджер (для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланиро- ванных и принятия решений по проекту); заказчик (для осве- домленности о ходе выполнения работ проекта); поставщики
(при возникновении потребности в материалах, оборудования и т.п., необходимых для выполнения работ); проектировщики
(когда необходимо внести изменения в проектную докумен- тацию); непосредственные исполнители работ на местах.
Информационная система управления проектом – орга- низационно-технологический комплекс методических, техни- ческих, программных и информационных средств, направ- ленный на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектом. В частности, выделяют:

Методология практической деятельности
361
персональные компьютерные системы и распределенные интегрированные системы.
Персональные компьютерные системы, оснащенные программным обеспечением для управления проектами, должны обеспечивать выполнение следующих функций: работа в многопроектной среде; разработка календарно- сетевого графика выполнения работ; оптимизация распреде- ления и учет ограниченных ресурсов; проведение анализа
«что-если»; сбор и учет фактической информации о сроках, ресурсах и затратах, автоматизированной генерации отчетов; планирование и контроль договорных обязательств; центра- лизованное хранение информации по реализуемым и завер- шенным проектам и т.д.
Распределенные интегрированные системы в качестве основных инструментов используют: системы телекоммуни- каций (передача цифровых данных по оптико-волоконным кабелям, локально-вычислительные сети и т.д.); портативные компьютеры; программное обеспечение поддержки группо- вой работы, обеспечивающее: обмен электронной почтой; документооборот; групповое планирование деятельности; участие удаленных членов команды в интерактивных дискус- сиях средствами поддержки и ведения обсуждений; проведе- ние «мозгового штурма», давая возможность его участникам высказывать свои мнения с помощью компьютеров, подклю- ченных к одному большому экрану.
Интегрированная информационная система управления
проектами: объединяет данные из различных подразделений и организаций, относящихся к конкретному проекту; обеспе- чивает хранение, сбор, и анализ управленческой информации относительно степени достижения целей проекта; должна обеспечивать алгоритмы разрешения конфликтующих требо- ваний, возникающих по ходу обеспечения проекта; обеспечи- вает поддержку деловых взаимоотношений между исполни- телями, временно объединенными в команду.
Структуру интегрированной информационной системы поддержки принятия решений во многом определяет струк-

362
Глава 3
тура принятых в рамках проекта и организации процессов управления. Как следствие, она может быть структурирована по: этапам проектного цикла; функциям; уровням управле- ния. На Рис. 32 показан обобщенный жизненный цикл проек- та и управленческие функции, связанные с различными ста- диями и этапами проекта. Для поддержки различных управленческих функций используется разное информацион- ное и программное обеспечение (ПО).
Пред-
инвестиционный
анализ проекта
Планирование
проекта
Ÿ
Обоснование целей проекта
Ÿ
Оценка экономической эффективности проекта в целом
ПО финансового
анализа проектов и
стратегического
планирования
Ÿ
Детальное планирование комплекса работ и ресурсов
Ÿ
Анализ сроков выполнения проекта в целом и отдельных его стадий
Ÿ
Ресурсное планирование,
анализ и оптимизация графика распределения ресурсов проекта
Ÿ
Анализ затрат, потребностей проекта в финансовых средствах, стоимостное планирование
ПО для
управления
проектами
Специализи-
рованное ПО
ПО ведения
бухгалтерии
проекта и
стоимостного
анализа
Выполнение
проекта
Ÿ
Контроль за ходом реализации проекта
Ÿ
Анализ состояния проекта
Ÿ
Оперативное управление проектом
Ÿ
Перепланирование проекта
Ÿ
Отчётность и документирование хода работ
Завершение
проекта
Ÿ
Отчётность и документирование результатов проекта
ПО для
управления
проектами
ПО поддержки
групповой работы
ПО формирования
отчётов
Системы
документооборота
и ведения
архивов
Рис. 32. Типы программного обеспечения
для различных этапов проекта

Методология практической деятельности
363
Для описания и анализа проекта на прединвестиционной стадии применяется специализированное ПО финансового анализа проектов, которое позволяет выполнить оценки ос- новных показателей проекта в целом и обосновать эффектив- ность капиталовложений.
Для детального планирования и контроля графика вы- полнения работ, отслеживания ресурсов и затрат проекта необходимо использовать ПО для управления проектами.
На стадии выполнения проекта необходимо обеспечить сбор фактических данных о состоянии работ, оптимально представить их для анализа, обеспечить обмена информацией и взаимодействие между участниками проекта. Для выполне- ния этих функций применяется ПО для управления проекта- ми, ПО поддержки групповой работы, документооборота и формирования отчетов.
Основными функциональными элементами интегриро- ванной информационной системы поддержки принятия ре- шений на стадии выполнения проекта являются: модуль календарно-сетевого планирования и контроля работ проекта; модуль ведения бухгалтерии проекта; модуль финансового контроля и прогнозирования. Важнейшим компонентом ин- тегрированных информационных систем поддержки приня- тия решений являются системы управления базами данных.
Их основными функциями являются поддержка целостности, защищенности, архивации и синхронизации данных в усло- виях многопользовательской работы.
Более подробное представление о современных методах и средствах автоматизации управления проектами можно полу- чить в [46, 143, 243].
Итак, мы рассмотрели основные разделы теории управ- ления проектами. Выше было отмечено, что в настоящее время наблюдается переход к управлению портфелями про- ектов, в котором существенную роль играет управление зна- ниями. Поэтому остановимся кратко на проблемах управле- нии знаниями.

364
Глава 3
Управление знаниями. Опыт, полученный в результате реализации проекта и формализованный в виде содержания компьютерной базы соответствующих знаний организации, может быть использован в дальнейшем при реализации но- вых проектов. Проблемами обобщения опыта, обработки, хранения и использования знаний о содержании, формах и методах организационного управления (в том числе – управ- ления проектами) занимается такой раздел современной тео- рии управления, как управление знаниями.
В настоящее время все более актуальным для эффектив- ного функционирования организаций и/или реализации про- ектов становится управление знаниями [32, 142, 177]. Дейст- вительно, в динамично изменяющихся внешних условиях, характерных для проектного типа управления, существенны- ми становятся знания и опыт, накопленный сотрудниками организации. Одной из основ систематизации опыта является выделение типовых ситуаций и управленческих решений, оптимальных (или рациональных) в этих ситуациях. Так как число возможных ситуаций огромно, то «запоминание» всех ситуаций невозможно, да и нецелесообразно – следует выде- лять множества «похожих» ситуаций и использовать одина- ковые решения для ситуаций из одного и того же множества.
В теории управления такой подход получил название «уни-
фицированного управления», а соответствующие управленче- ские решения – «типовых решений».
В проектах, в силу их специфики (каждый проект уника- лен) проблема унификации управления обретает еще боль- шую значимость. Понятно, что априорное ограничение класса возможных управлений, с одной стороны снижает эффектив- ность управления, а с другой стороны – позволяет уменьшить информационную нагрузку на руководителя проекта и дать ему возможность максимально использовать в новой ситуа- ции, как свой собственный опыт, так и опыт реализации про- ектов, накопленный другими руководителями проектов.
В общем случае управление знаниями определяется как процесс систематического и целенаправленного создания,

Методология практической деятельности
365
распространения и применения знаний (информации), имею- щих критическое значение для стратегии и целей организа- ции. Управление знаниями подразумевает две составляющие: организационную и технологическую. Организационная часть – это политика компании в отношении управления знаниями, то есть разнообразные управленческие процедуры, которые позволяют компании сохранять, структурировать, анализировать информацию для того, чтобы эффективно ее использовать в настоящем и будущем. Технологии (в основ- ном – информационные) помогают осуществить эти управ- ленческие процедуры, но не могут их заменить.
Под базой знаний (по управлению проектами) понимают формализованную и специальным образом организованную в информационной системе управления проектами информа- цию по типовым фрагментам календарно-сетевых графиков проектов, механизмам управления проектами и т.д. Содер- жимое базы знаний оформляется, связывается между собой и представляется таким образом, чтобы с помощью специаль- ных программных средств его можно было использовать для генерации новых знаний и решений для управления конкрет- ным проектом.
Помимо графиков проведения работ, объектами типиза- ции в управлении проектами выступают [32]: процедуры принятия решений, роли участников проектов, структуры проектов, этапы жизненного цикла проектов, процессы взаи- модействия и результаты деятельности исполнителей.
Типовые роли участников проектов – выделенные образы типовых элементов организационной системы (например, руководитель проекта, исполнитель и т.д.), имеющие свою стратегию и выполняющие определенные действия в рамках реализации проекта.
График реализации работ каждого проекта по-своему уникален, но может состоять во многом из уже отработанных фрагментов, сохраненных в базе знаний по управлению про- ектами.

366
Глава 3
Под типовыми структурами проектов понимаются базо- вые структуры: структура декомпозиции работ, организаци- онная структура, структура ресурсов (см. выше), а также множественные вспомогательные структуры, например, структура статей затрат проекта, структуры кодирования.
Типизация структур проекта – важнейший элемент организа- ции управления проектами в любой современной компании, позволяющий сокращать затраты на планирование и контроль проектов, сравнивать разнородные проекты между собой, готовить необходимые аналитические отчеты по ходу выпол- нения проектов и т.д.
Выделение стандартных этапов жизненного цикла проек- тов и условий переходов между ними позволяют компании принимать обоснованные управленческие решения на всех этапах жизненного цикла проектов, оптимизируя ресурсы, сохраняя накопленный опыт. Наличие типовых процессов позволяет организовывать взаимодействие множества участ- ников проектов, устанавливая необходимую последователь- ность их действий и результатов, стандартные входящие и исходящие документы и т.д.
Важный шаг на пути использования типовых решений в управлении проектами – единая терминология, позволяющая всем участникам проекта одинаково трактовать термины и определения управления проектами.
Еще одним средством типизации служит классификация
(см. описание общих подходов к классификации выше).
Описание успешных практик по управлению проектами помогает оценить возможность использования тех или иных методов и механизмов при реализации подобных проектов и с успехом применять их.
Обучение – один из способов внедрения типовых реше- ний. Обучение на примере типового решения пройдет быст- рее, и участник проекта будет готов применять полученные навыки на практике для всех подобных проектов. Содержа- тельно, задача выбора типовых ситуаций заключается в сле- дующем: требуется обучить менеджера принимать решения в

Методология практической деятельности
367
таких ситуациях, которые являются «типичными» для множе- ства возможных ситуаций в смысле критерия минимальности потерь эффективности при использовании наиболее «близко- го» типового решения.
Современные информационные системы управления проектами также являются способом внедрения типовых решений в управлении проектами. Настроив информацион- ную систему соответствующим образом, прописав в ней процедуры, внеся типовые структуры проектов, разработав специализированные аналитические отчеты, сужают круг допустимых решений для участников, побуждая их использо- вать готовые типовые решения.
3.5. Проекты и научные исследования
Как внимательный Читатель мог заметить, логика по- строения проекта в практической деятельности во многом схожа с логикой построения научного исследования. Да, действительно, это так. Есть сходные черты, но есть и разли- чия. Но, прежде чем разобрать и те, и другие, рассмотрим причинную взаимосвязь этих явлений.
За последние годы во многих отраслях народного хозяй- ства стремительно вырос интерес практических работников к проведению научных исследований. Достаточно привести такой факт: если в 1992 г., например, по педагогическим наукам было защищено 25 докторских и около 150 кандидат- ских диссертаций, то в 2005 г. по тем же наукам было защи- щено более 300 докторских и 3000 кандидатских диссерта- ций. Таким образом, за десять лет рост составил более чем в
10 раз! Аналогичный рост произошел по экономическим, юридическим, медицинским и ряду других наук. Рост чудо- вищный. Рост, которого во все предшествующие периоды истории вряд ли знала хоть одна отрасль научного знания хотя бы в одной стране. Причем, в подавляющем большинст- ве диссертации сегодня защищают именно практические

368
Глава 3
работники: учителя и преподаватели, врачи, финансисты, экономисты, руководители организаций, фирм, предприятий, учреждений, работники различных органов управления и т.д.
И, как правило, защищают по результатам реализованных проектов. Таким образом, проекты и научные исследования стали тесно взаимосвязаны.
Эта взаимосвязь имеет вполне объективную причину. За- ключается она в общемировой тенденции сближения науки и практики. Ведь сейчас, действительно, во всем мире наука и практика стремительно движутся навстречу друг другу. И для этого есть серьезные объективные обстоятельства – как для науки, так и для практики.
Для науки. За последние десятилетия существенно из- менилась роль науки (в самом широком смысле) по отноше- нию к общественной практике (также понимаемой в самом широком смысле). Дело в том, что с XVIII века до середины
XX века в науке открытия следовали за открытиями, а прак- тика следовала за наукой, «подхватывая» эти открытия и реализуя их в общественном производстве – как материаль- ном, так и духовном. Но затем этот этап резко оборвался – последним крупным научным открытием было создание лазера (СССР, 1956 г.). Постепенно, начиная с этого момента, наука стала все больше «переключаться» на технологическое совершенствование практики: понятие «научно-техническая революция» сменилось понятием «технологическая револю- ция», а также, вслед за этим появилось понятие «технологи- ческая эпоха» и т.п. Основное внимание ученых переключи- лось на развитие технологий. Возьмем, к примеру, стремительное развитие компьютерной техники и компью- терных технологий. С точки зрения «большой науки» совре- менный компьютер по сравнению с первыми компьютерами
40-х гг. XX в. ничего нового не содержит. Но неизмеримо уменьшились их размеры, увеличилось быстродействие, появились языки непосредственного общения человека с компьютером и т.д. – то есть стремительно развиваются тех- нологии. Таким образом, наука как бы переключилась больше

Методология практической деятельности
369
на непосредственное обслуживание практики. Появилось даже понятие «практико-ориентированная наука».
Для практики. Как уже говорилось выше (см. раздел
1.1), в общественной практике также примерно в то же время, может быть лет на двадцать позже, произошли коренные изменения – к этому времени была, в основном, решена глав- ная проблема, довлевшая над всем человечеством на протя- жении всей истории – проблема голода. Человечество впер- вые за всю историю смогло накормить себя (в основном), а также создав для себя благоприятные бытовые условия (опять же – в основном). И тем самым был обусловлен переход человечества в совершенно новую эпоху своего развития
(подробно об этом см. в [164]). За это короткое время в Мире произошли огромные деформации – политические, экономи- ческие, общественные, культурные и т.д. И, в том числе, одним из признаков этой новой эпохи стали нестабильность, динамизм политических, экономических, общественных, правовых и других ситуаций. Все в мире стало постоянно и стремительно изменяться. И, следовательно, практика должна постоянно перестраиваться применительно к новым и новым условиям. И, таким образом, инновационность практики становится атрибутом времени.
Если раньше, еще несколько десятилетий назад в услови- ях относительно длительной стабильности образа жизни общественная практика, практические работники – инжене- ры, агрономы, врачи, учителя, технологи и т.д. – могли спо- койно ждать, пока наука, ученые (а также, в былые времена в
СССР, и центральные органы власти) разработают новые рекомендации, а потом их апробируют в эксперименте, а потом конструкторы и технологи разработают и апробируют соответствующие конструкции и технологии, и лишь потом дело дойдет до массового внедрения в практику, то такое ожидание сегодня стало бессмысленным. Пока все это про- изойдет, ситуация изменится коренным образом. Поэтому практика, естественно и объективно устремилась по другому пути – практические работники стали создавать инновацион-

370
Глава 3
ные модели социальных, экономических, технологических, образовательных и т.д. систем сами: авторские модели произ- водств, фирм, организаций, школ, авторские технологии, авторские методики и т.д.
Но для грамотной организации проектов, для грамотного построения и реализации новых технологий, инновационных моделей практическим работникам понадобился научный
стиль мышления, который включает такие необходимые в данном случае качества как диалектичность, системность, аналитичность, логичность, широту видения проблем и воз- можных последствий их решения. И, очевидно, главное, – понадобились навыки научной работы, в первую очередь – умения быстро ориентироваться в потоках информации и создавать, строить новые модели – как познавательные (науч- ные гипотезы), так и прагматические (практические) иннова- ционные модели новых систем – экономических, производст- венных, технологических, образовательных и т.д.
72
А, кроме того, для многих специалистов всех уровней стали необходи- мы навыки чисто исследовательской работы: для проведения маркетинговых, социологических, психологических исследо- ваний и т.п. Вот в этом и заключается наиболее общая причина устремления практических работников всех рангов – менедже- ров, финансистов, инженеров, технологов, педагогов и т.д. к науке, к научным исследованиям – как общемировая тенден- ция.
Действительно, во всем Мире, в том числе и, возможно, более всего, в России, стремительно растет количество за- щищаемых диссертаций и получаемых ученых степеней.
72
Действительно, в среднем современные технологии в производстве
меняются каждые 5-7 лет. Предугадать заранее какими они будут и
заблаговременно обучить владению ими специалистов, естественно,
невозможно. Поэтому от специалиста требуется иное – способность
быстро осваивать новую информацию, а также широта кругозора и все
остальные качества личности, о которых говорилось выше и которые
можно сформировать только в процессе включения в научно-
исследовательскую деятельность.

Методология практической деятельности
371
Причем, если в предшествующие периоды истории ученая степень была нужна лишь научным работникам и преподава- телям ВУЗов, то сегодня основная масса диссертаций защи- щается практическими работниками – наличие ученой степе- ни становится показателем уровня профессиональной квалификации специалиста. А аспирантура и докторантура (и, соответственно, соискательство) становятся очередными ступенями образования. В этом отношении интересна дина- мика уровня заработной платы работников в зависимости от уровня их образования. Так, в США на протяжении 80-х годов прошлого века почасовая заработная плата лиц с выс- шим образованием увеличилась на 13 процентов, тогда как с незаконченным высшим – снизилась на 8 процентов, со сред- ним образованием – сократилась на 13 процентов, а те, кто не окончил даже среднюю школу, потеряли 18 процентов зара- ботка. Но в 90-х г.г. рост заработной платы выпускников
ВУЗов приостановился – люди с высшим образованием стали к этому времени как бы «средними» работниками – как в 80-е годы выпускники школ. Стала стремительно расти заработная плата лиц с учеными степенями – бакалавров на 30 процен- тов, докторов – почти вдвое [88]. То же самое происходит сейчас и в России – на работу в престижную фирму более охотно берут кандидата, а то и доктора наук, чем просто специалиста с высшим образованием.
Теперь рассмотрим, что общего и в чем различия проекта в области практической деятельности и научного исследова- ния. Общим является то, что и практический проект, и науч- ное исследование строятся в логике проектов. Практический проект, понятно, строится в логике практического проекта, научное исследование строится в логике научно- исследовательского проекта. В исследовательском проекте также формулируется проблема, подлежащая разрешению – проблема исследования, строится модель будущей системы научного знания – гипотеза и т.д. В то же время, методы и средства будут, естественно, различаться.

372
Глава 3
Но главное различие в другом. Практический проект имеет целью достижение удовлетворительного состояния какой-либо практической системы. При этом руководители, участники проекта, а также «среда» могут пользоваться обы- денными, житейскими представлениями, знаниями об эффек- тивности проекта.
Цель же исследовательского проекта принципиально иная – получение нового научного знания, отвечающего всем требованиям, предъявляемым к нему: истинности, интерсубъ- ективности, системности (см. главу 1).
Зачастую результаты практического проекта могут быть представлены как результат научного исследования. Но для этого необходимо:
1. С помощью специальных критериев математической статистики (см. Табл. 7) доказать достоверность полученных результатов.
2. Перевести результаты работы на язык науки. Дело в том, что должна быть выстроена строгая понятийно- терминологическая система изложения результатов, а сами результаты должны быть структурированы в систему науч- ных категорий: принципы, условия, модели, механизмы и т.д.
Кроме того, необходимо еще четко показать, в какое место
«научной теории» должны быть «вложены» полученные результаты.
3. Переведенные на научный язык результаты должны быть опубликованы в научной работе – ведь новое знание, пусть истинное, системное, станет только тогда научным знанием, если оно станет интерсубъективным, станет общест- венным достоянием, станет доступным любому человеку через систему научных коммуникаций, в том числе через книги, журналы, библиотеки, Интернет и т.п.
Таким образом, мы рассмотрели методологию практиче- ской деятельности в логике организации проекта как полного цикла инновационной деятельности – объективно инноваци-

Методология практической деятельности
373
онной или субъективно инновационной, как индивидуальной, так и коллективной.
Отличие авторского подхода заключается именно в цело- стности (замкнутости, полноте) цикла. Для этого понадоби- лось свести воедино материалы многочисленных публикаций по различным отраслям: системному анализу, который рас- сматривает, в основном, вопросы проектирования систем; управлению проектами (project management); проектирова- нию и моделированию; рефлексии и т.д.
Кроме того, мы рассмотрели специфику управления про- ектами, а также вопросы взаимосвязи проектов и научных исследований.
В следующей главе 4 мы в той же логике проектов рас- смотрим методологию художественной деятельности как специфического вида профессиональной деятельности.

374
Глава 4