Ббк 88. 5 Удк 316. 6 Н92
 Скачать 4.23 Mb.
|
|
Глава 2 Углубленная работа редко встречается В 2012 году компания Facebook объявила о своих планах переехать в новое здание, построенное архитектором Фрэнком Гери . В центре этого сооружения находилось то, что глава компании Марк Цукерберг назвал «самым большим открытым рабочим пространством на всей пла- нете» . Более трех тысяч служащих располагались в по- мещении площадью свыше четырех гектаров, без стен и с передвижной меблировкой . Конечно же, Facebook был не единственным среди тяжеловесов Кремниевой доли- ны, кто принял к действию концепцию опенспейс . Когда Джек Дорси, с которым мы уже встречались в конце предыдущей главы, приобрел бывшее здание газеты San Francisco Chronicle для своего нового проекта Square, он структурировал рабочее пространство так, чтобы группы программистов работали в одном помещении за длин- ными общими столами . «Мы призываем людей работать 66 Часть I. Идея в открытом пространстве, поскольку верим в интуицию и в то, что люди, находясь в одном помещении, могут учить друг друга чему-то новому», — объяснял Дорси . В последнее время еще одним популярным трендом в деловых кругах стал мгновенный обмен сообщения- ми . В одной из статей в газете Times отмечалось, что эти технологии перестали быть «уделом болтливых тинейд- жеров» — теперь они «повышают производительность и качество выполнения заказов, ускоряя их выполнение» . Главный менеджер по продукции компании IBM отмечал: «Мы пересылаем внутри компании по 2,5 миллиона со- общений в день» . Одним из наиболее успешных недавних нововведений в сфере обмена мгновенными сообщениями стал Hall — стартап-проект из Кремниевой долины, позволяющий работникам выйти за пределы обычного чата и осущест- влять «сотрудничество в реальном времени» . Мой зна- комый программист из Сан-Франциско рассказывал, как выглядит работа в компании, использующей техно- логию Hall . По его словам, самые «производительные» служащие настраивали свой текстовый редактор на вы- вод на экран уведомлений каждый раз, когда в аккаунте компании размещается новый вопрос или комментарий . В таком случае они могли, посредством отработанного со- четания «горячих» клавиш, перейти в Hall, написать, что они думают по данному вопросу, и затем снова вернуться к написанию своей программы практически без задержки . По словам моего друга, скорость их работы произвела на него глубокое впечатление . Третий популярный тренд состоит в стремлении про- изводителей контента любого типа поддерживать свое 67 Глава 2. Углубленная работа редко встречается присутствие в социальных сетях . New York Times, этот ба- стион информационных ценностей старого мира, теперь поощряет своих сотрудников публиковать твиты — намек, принятый к сведению более чем восемьюстами авторов, редакторов и фотографов газеты, которые завели в Twitter собственный аккаунт . И это уже не что-то из ряда вон выходящее, наоборот, новый поведенческий стандарт . Когда писатель Джонатан Франзен написал статью для Guardian, в которой утверждал, что Twitter «насильствен- но внедряется» в литературный мир, его подняли на смех как потерявшего связь с реальностью . Онлайн-журнал Slate назвал жалобы Франзена «войной одиночки против Интернета», а его коллега, писательница Дженнифер Ви- нер опубликовала в журнале The New Republic ответную статью, где писала: «Франзен представляет собой группу, состоящую из одного человека; одинокий голос, провоз- глашающий ex cathedra эдикты, применимые лишь к нему одному» . Саркастический хэштег #JonathanFranzenhates («Джонатан Франзен ненавидит») очень быстро набрал популярность . Я заговорил об этих трех трендах в мире бизнеса пото- му, что они подчеркивают распространенный парадокс . В последней главе я доказывал, что углубленная работа имеет сейчас большую ценность, чем когда-либо прежде в нашей меняющейся экономике . Однако в таком случае следовало бы ожидать, что это умение будут развивать не только амбициозные одиночки, но и целые организации, стремящиеся получить от своих сотрудников как можно больше . Как видно из приведенных примеров, ничего по- добного не происходит . На первое место в деловом мире ставится множество других концепций, считающихся более важными, нежели углубленная работа, — как мы 68 Часть I. Идея только что видели, в их число входит плодотворное со- трудничество, возможность постоянно быть на связи, а также активное присутствие в социальных сетях . Мало того что столь многие вещи ставятся выше умения сосредоточенно работать, — многие из этих трендов еще ухудшают положение, активно снижая способность к со- средоточению . Так, например, офисы открытого типа, вероятно, и правда создают большие возможности для сотрудничества 1 , но это происходит за счет «массово- го отвлечения», — цитируя результаты исследования, проведенного для специального выпуска британского телевидения, озаглавленного «Тайная жизнь офисных зданий» (The Secret Life of Office Buildings) . «Если вы только-только углубились в работу и тут где-то на за- днем плане звонит телефон, это нарушает вашу концен- трацию, — говорил ученый-нейробио лог, проводивший эксперименты . — Даже если вы не осознаете этого не- посредственно, ваш мозг откликается на отвлекающие факторы» . Аналогичные претензии могут быть предъявлены набира- ющему популярность мгновенному обмену сообщениями . Электронный почтовый ящик, в теории, отвлекает вас от работы только тогда, когда вы сами решите заглянуть в него, в то время как системы мгновенной передачи со- общений устроены так, чтобы быть постоянно активными, тем самым усиливая отвлекающее воздействие . Глория Марк, профессор информатики в Калифорнийском уни- верситете в Ирвайне, специализируется на изу чении раз- дробленности внимания . В своей часто цитируемой работе 1 Во второй части я более подробно расскажу о том, почему это представление не обязательно верно . 69 Глава 2. Углубленная работа редко встречается Марк с коллегами описывает наблюдения за работниками интеллектуального труда на их рабочем месте . Согласно выводам исследования, даже короткие перерывы в рабочем процессе значительно увеличивают время, необходимое на выполнение текущей задачи . «По мнению обследуемых, такие случаи весьма нежелательны», — с типичной для ученого сдержанностью подытоживает исследовательница . Если производителей контента вынуждают выходить в со- циальные сети, это также негативно воздействует на их способность погружаться в работу . Например, серьезным журналистам необходимо концентрироваться на серьезной журналистике — углубляться в изучение сложных источ- ников, прослеживать взаимо связи, сочинять убедительные тексты, — и требование, чтобы они по десять раз на дню прерывали этот сосредоточенный процесс и принимали участие в пустом сетевом щебете, кажется в лучшем случае неуместным (и в чем-то оскорбительным), в худшем — губительным для их работы . Уважаемый штатный автор журнала New Yorker Джордж Пэкер удачно выразил это опасение в своем эссе о том, почему он не участвует в обме- не твитами: «Twitter — наркотик для адептов социальных сетей . Меня он пугает не потому, что я считаю себя выше этого, но потому, что я не уверен, что сумею с ним справить- ся . Боюсь, это может закончиться тем, что мой сын будет голодать» . Примечательно, что в то время, когда Пэкер опу- бликовал упомянутое эссе, он писал книгу «Амортизация» (The Unwinding), которая вскоре вышла и тут же завоевала Национальную книжную премию — несмотря на то (или, возможно, как раз благодаря тому) что он не пользовался социальными сетями . Итак, главные тренды сегодняшней деловой жизни актив- но снижают способность людей работать сосредоточенно, 70 Часть I. Идея даже несмотря на то что выгоды, проистекающие из этих трендов (а именно повышение вероятности случайных прорывов, более быстрый отклик на запросы и большая открытость), по-видимому, несопоставимы с выгодами от умения глубоко погружаться в работу (которые состоят в возможности быстро обучаться сложным вещам и вы- давать результаты на высочайшем уровне) . Цель данной главы в том, чтобы объяснить этот парадокс . Я готов ут- верждать, что сосредоточенность в работе встречается столь редко не из-за какого-либо фундаментального изъ- яна в таком подходе . Если мы внимательно посмотрим на то, почему мы с такой готовностью пользуемся любой возможностью отвлечься на рабочем месте, то обнаружим, что причины этого по сути случайны — они основываются на погрешностях нашего мышления вкупе с неоднознач- ностью и путаницей, часто сопровождающими интел- лектуальный труд . Моя цель — убедить вас, что хотя мы и правда склонны к отвлечениям, эта склонность осно- вывается на непрочном фундаменте и ее нетрудно пре- одолеть, если вы решитесь культивировать в себе навык углубленной работы . Черная дыра измерений Осенью 2012 года Том Кокран, главный технический директор компании Atlantic Media, начал тревожиться, что слишком много времени тратит на электронную по- чту, и, как подобает любому хорошему технарю, решил количественно измерить свое беспокойство . Наблюдая за собственным поведением, он подсчитал, что за одну не- делю получил 511 и отослал 284 электронных сообщения . 71 Глава 2. Углубленная работа редко встречается В среднем это составило около 160 сообщений в день за пятидневную рабочую неделю . Продолжая вычисления, Кокран обнаружил, что даже если считать, что у него ухо- дит на одно сообщение в среднем лишь тридцать секунд, это все равно означает, что он тратит почти полтора часа в день на перераспределение информации, словно жи- вой маршрутизатор . Он решил, что это чертовски много времени, учитывая, что оно расходуется на вещи, не яв- ляющиеся первостепенным пунктом в его должностной инструкции . Как вспоминает Кокран в записи в своем блоге, где он описывал эксперимент для Harvard Business Review, по- лученная простая статистика навела его на размышле- ния о том, что это означает для всей компании . Сколько именно времени тратят сотрудники Atlantic Media на обмен информацией, вместо того чтобы сосредоточиться на конкретных задачах, для выполнения которых их на- няли? Решив ответить на этот вопрос, Кокран собрал со всей компании статистику относительно того, сколько электронных писем отсылается в день и сколько слов содержит сообщение . Затем он сопоставил эти цифры со средней скоростью набора и чтения текста у сотрудников компании, а также с их заработной платой . Результат по- ражает: Atlantic Media тратит значительно больше милли- она долларов в год на оплату отсылаемой и получаемой сотрудниками электронной почты, причем каждое письмо обходится компании примерно в 95 центов из денег, вы- деляемых на оплату труда . «Способ сообщения, считав- шийся бесплатным и не требующим усилий, — подыто- живает Кокран, — в действительности требовал неявных издержек, которых хватило бы на содержание небольшого корпоративного лайнера Learjet» . 72 Часть I. Идея Эксперимент Тома Кокрана дал любопытный резуль- тат, демонстрирующий истинную стоимость безвредных с виду действий . Однако настоящее значение этой исто- рии заключается в самом эксперименте и, в частности, в его сложности . Оказывается, совсем непросто ответить на такой, казалось бы, невинный вопрос: «Каково ито- говое воздействие наших текущих привычек, связанных с электронной почтой?» . Кокрану пришлось провести ис- следование в рамках всей компании и собрать статистику с корпоративной компьютерной сети . Также он должен был принять во внимание данные по окладу служащих и информацию о скорости их набора и чтения текста, а за- тем прогнать весь массив через статистические модели, чтобы добраться до полученного конечного результата . И даже при всем этом его выводы оказались неоднознач- ными, поскольку невозможно выделить, скажем, объем ценностей, произведенных за счет столь частого и затрат- ного использования электронной почты, но все же частич- но компенсирующих израсходованные на него средства . Этот пример можно перенести на большую часть деятель- ности, потенциально препятствующей или способствую- щей углубленной работе . Даже если мы в принципе при- нимаем идею о том, что отвлекающие факторы затратны, а погружение в работу имеет свою ценность, эти влияния, как выяснил Том Кокран, сложно измерить . Это касается не только аспектов, связанных с отвлечениями и глуби- ной, — в общем и целом, поскольку интеллектуальный труд предъявляет более комплексные запросы к работни- кам, становится все труднее определять ценность вклада каждого из участников . Французский экономист Тома Пикетти раскрыл этот тезис в своем исследовании чрез- мерного роста окладов руководящих работников . Корен- 73 Глава 2. Углубленная работа редко встречается ное положение, на которое опираются его рассуждения, сводится к тому, что «сложно осуществить объективную оценку индивидуального вклада работников в произво- дительность фирмы» . Отсутствие же такой оценки может вызывать иррациональные последствия, например заоб- лачные оклады руководящих работников, несоразмерные их производительности . Даже несмотря на то что неко- торые детали теории Пикетти выглядят спорно, стоящее за ними утверждение о возрастающей сложности оценки индивидуального вклада работников, по общему мнению, является «непреложной истиной», если воспользоваться выражением одного из его критиков . Поэтому не следует ожидать, что можно легко опреде- лить итоговое воздействие деятельности, нарушающей рабочую концентрацию . Как обнаружил Том Кокран, такие значения попадают в непроницаемую область, со- противляющуюся простому измерению, — я называю эту область черной дырой измерений . Разумеется, один лишь факт, что измерения, связанные с углубленной работой, трудно осуществимы, не приводит автоматически к выво- ду, что компании должны отказаться от этой идеи . У нас есть множество примеров таких моделей поведения, для которых сложно определить их итоговое воздействие и которые тем не менее весьма популярны в нынешней деловой культуре — вспомните хотя бы те три тренда, с которых я начал эту главу, или непомерные оклады руководителей предприятий, столь озадачившие Тома Пикетти . Однако любая деловая поведенческая модель, не основанная на точных показателях, подвержена слу- чайным влияниям постоянно изменяющихся внешних сил, и в этом хаотическом ворохе дел сосредоточенная работа занимает особенно плачевное положение . 74 Часть I. Идея Существование этой «черной дыры» служит фоном для всех дальнейших рассуждений, приведенных в данной главе . В последующих разделах я собираюсь описать раз- личные склонности и предпочтения, которые оттолкнули деловой мир от сосредоточенной работы в сторону более отвлекающих альтернатив . Ни одна из этих моделей по- ведения не смогла бы долго просуществовать, если бы было очевидно, что они наносят вред конечному резуль- тату, однако из-за пресловутой «черной дыры измерений» такая очевидность недостижима, и возникает уклон в сто- рону рассеянных моделей поведения, с которыми мы все чаще встречаемся в профессиональном мире . Принцип наименьшего сопротивления Когда речь заходит об отвлекающих моделях поведе- ния, насаждаемых на рабочем месте, пальму первенства следует отдать повсеместному теперь культу всеобщей связи — когда от работника требуется безотлагательно читать и отвечать на электронную почту (и прочие по- добные сообщения) . Исследуя этот вопрос, профессор Гарвардской школы бизнеса Лесли Перлоу вычислила, что специалисты, бывшие объектами ее наблюдений, проводят от 20 до 25 часов в неделю вне своего кабинета, а именно просматривая электронную почту, поскольку считают важным, чтобы на любое письмо (независимо от того, внутреннее оно или от внешнего адресата) был дан ответ в течение часа . Вы можете возразить, как делают многие, что такой под- ход необходим для многих предприятий, работающих 75 Глава 2. Углубленная работа редко встречается в быстром темпе . Однако вот что интересно: Перлоу проверила эту гипотезу . Говоря конкретнее, она убеди- ла руководящий состав Бостонской консультационной группы — активно действующей фирмы, занимающей- ся менеджмент-консалтингом, с глубоко укорененной культурой мгновенной связи — позволить ей поэкспе- риментировать с режимом работы служащих одного из отделов . Она задалась целью проверить одну простую идею: действительно ли быть постоянно на связи необхо- димо для эффективной работы? Чтобы ответить на него, она предприняла нечто из ряда вон выходящее, а именно вынудила каждого из сотрудников отдела на один день в течение рабочей недели полностью отключаться от Сети — не иметь никакой связи ни с кем, как внутри, так и вне компании . «Вначале сотрудники сопротивлялись эксперименту, — вспоминает она один из этапов . — Одна из руководи- тельниц, вначале горячо поддерживавшая идею, вне- запно обеспокоилась, когда поняла, что ей придется сообщить клиентам, что каждый из членов ее команды будет вне доступа один день в неделю» . Сами консуль- танты нервничали не меньше — они боялись, что тем самым «ставят под удар свою карьеру» . Однако команда не потеряла ни одного клиента и ни один из служащих не лишился места . Более того, работники поняли, что по- лучают большее удовлетворение от своей работы, более плодотворно общаются друг с другом и лучше обучаются (как мы могли бы предсказать, учитывая взаимосвязь между сосредоточенностью на работе и развитием ма- стерства, описанную в предыдущей главе), и, пожалуй, самое важное — «клиенту предоставлялся продукт луч- шего качества» . 76 Часть I. Идея Это подводит к любопытному вопросу: почему же столь многие следуют примеру Бостонской консультационной группы, насаждая у себя культуру мгновенной связи, даже несмотря на то что, как показала Перлоу в своем исследовании, это вредит благополучию и работоспособ- ности сотрудников, а также, скорее всего, плохо сказыва- ется на конечном результате? Думаю, ответ можно найти в следующей закономерности рабочего поведения: Принцип наименьшего сопротивления: когда нет явных признаков влияния той или иной поведенческой модели на конечный результат, мы склонны отдавать предпочтение тем моделям, которые на данный момент проще реализовать. Возвращаясь к вопросу о том, почему культура мгно- венной связи не сдает своих позиций: ответ, в соответ- ствии с изложенным принципом, состоит в том, что это всего-навсего проще . Тому имеются по крайней мере две существенные причины . Первая из них связана с опера- тивностью отклика на нужды клиента . Если вы работаете в окружении, где можете получить ответ на свой вопрос или необходимую вам информацию немедленно, это об- легчает вашу жизнь, по крайней мере в краткосрочной перспективе . Если же вы не можете рассчитывать на столь скорый отклик, тогда вам придется загодя плани- ровать свою работу, становиться более организованным, быть готовым что-то на время отложить и переключить внимание на другие дела, пока вы ждете ответа на свой запрос . Все это усложнит вашу повседневную рабочую жизнь, даже если в конечном итоге вы получите боль- 77 Глава 2. Углубленная работа редко встречается шее удовлетворение и более качественный результат . Описанный выше всплеск популярности мгновенного обмена сообщениями в профессиональной среде говорит о том, что такой подход стал предельно популярен . Если получение ответа на электронное письмо на протяжении часа облегчает работу, то получение ответа посредством службы мгновенных сообщений, менее чем за минуту, увеличивает выгоду на несколько порядков . Вторая причина, благодаря которой культура всеобщей взаимо связи облегчает жизнь, состоит в том, что она соз- дает такую среду, где становится нормой целый день не вылезать из почтового ящика: расторопно отвечать на последнее сообщение, в то время как накапливается гора следующих, и все это время радоваться своей продуктив- ности (об этом я вскоре скажу более подробно) . Если бы почта внезапно оказалась на периферии вашего рабочего времени, то вам пришлось бы более внимательно про- думывать, что вам предстоит сделать и сколько времени это займет . Такой вдумчивый подход дается нелегко . Посмотрите, например, на методологию планирования задач, представленную Дэвидом Алленом в его книге «Как привести дела в порядок» (Getting Things Done), — это вполне уважаемая система разумного планирования конкурирующих рабочих обязательств . Методика Аллена предлагает блок-схему из пятнадцати пунктов, которая помогает решить, какую задачу выполнять следующей! Конечно же, куда легче просто присоединиться к общей беседе, ответив на последнюю пересланную цепочку со- общений . В своих рассуждениях я выбрал привычку постоянно быть на связи только как пример — это лишь один из 78 Часть I. Идея многих частных случаев делового поведения, противо- положного сосредоточенной работе и с большой вероят- ностью снижающего итоговую ценность производимого продукта . Компания в любом случае будет добиваться определенных успехов, поскольку в отсутствие изме- римых показателей большинство сотрудников следуют принципу наименьшего сопротивления . Можно привести и другие примеры: возьмите хотя бы распространенную практику назначать регулярные дело- вые совещания по каждому из проектов . Такие совещания громоздятся одно на другое и разбивают рабочий график до такой степени, что поддерживать концентрацию на задаче становится невозможно . Почему же эта практика сохраняется? Потому что так проще . Для многих лю- дей такие летучие совещания становятся простым (хотя и малоэффективным) способом организации личного гра- фика . Вместо того чтобы пытаться самим распланировать свое время и взятые на себя обязанности, они полагаются на то, что неизбежное еженедельное совещание вынудит их предпринять какие-то действия относительно текуще- го проекта, а в более общем плане — создаст видимость продвижения вперед . Взгляните также на общепринятую, к сожалению, прак- тику пересылать электронное письмо одному или не- скольким коллегам, сопроводив его короткой, ни к чему не обязывающей фразой типа: «Какие мысли?» . Чтобы написать такое сообщение, у посылающего уходят счита- ные секунды, но оно отнимает много минут (а то и часов, в наиболее сложных случаях), сил и внимания у адреса- тов, которым приходится придумывать внятный ответ . Если бы отправитель проявил чуть больше заботы, это могло бы на немалую долю сократить общее время, за- 79 Глава 2. Углубленная работа редко встречается траченное всеми участниками переписки . Так почему же столь часто мы видим подобные письма, если они отни- мают время и негативного эффекта так легко избежать? Потому что для посылающего так проще . Это способ хоть немного очистить папку «Входящие», пусть даже времен- но, с минимумом затраченной энергии . Принцип наименьшего сопротивления, защищаемый от внимательного исследования «черной дырой измерений», поддерживает такую культуру работы, которая избавляет нас от сиюминутной неприятной обязанности концентри- роваться и что-то планировать — за счет дальнейшей по- тери удовлетворения от работы и возможности создания настоящих ценностей . Тем самым этот принцип толкает нас в сторону поверхностной работы — в экономической ситуации, все больше поощряющей глубину . Однако это не единственный тренд, связанный с черной дырой изме- рений . Следует также рассмотреть вечно присутствующее и вечно мешающее работать требование «высокой произ- водительности труда» — тема, к которой мы обратимся в следующей главе . Деловая активность как замена продуктивности Работа профессора в исследовательском институте со- пряжена с множеством трудностей . Однако у нее есть и положительные стороны, и одна из них — это ясность . Насколько хорошо или плохо вы показываете себя как ученый, можно определить, задав лишь один простой во- прос: сколько у вас опубликовано значительных работ? Более того, ответ сводится к одному числу — так назы- 80 Часть I. Идея ваемому h-индексу . Эта формула, названная по имени ее изобретателя Хорхе Хирша, переводит количество ваших пуб ликаций и цитирований в единый показатель, определяющий величину вашего влияния в своей об- ласти . Например, в области вычислительной техники индекс Хирша выше 40 труднодостижим, и если кому-то удается добиться такого результата, это считается пред- вестием долгой и успешной карьеры . И наоборот, если ваш h-индекс на момент, когда работодатель изучает ваше личное дело, выражается всего лишь одной цифрой, ско- рее всего, вам ничего не светит . Инструмент Google Scholar, широко используемый в науч- ной среде для поиска по текстам опубликованных статей, способен автоматически вычислить ваш индекс Хирша и впоследствии напоминать вам по несколько раз в не- делю, на какой в точности позиции вы находитесь . (Если кому-то интересно, мой индекс на момент написания этой главы составляет 21 .) Благодаря такой ясности проще понять, какие рабочие привычки для профессора полезны, а от каких стоит от- казаться . Вот, например, как последний нобелевский ла- уреат по физике Ричард Фейнман объяснял в интервью одну из своих нестандартных методик по повышению производительности работы: Чтобы сделать в физике что-то действительно сто- ящее, необходимо обеспечить себе абсолютно ничем не прерываемые периоды времени… нужна большая концентрация… если от вас требуется чем-то там руководить, у вас уже не хватит на это времени. Поэтому я изобрел еще один миф про самого себя: что я безответственный человек. Я активно безот- 81 Глава 2. Углубленная работа редко встречается ветственен! Я всем говорю, что не способен что-либо делать. Если меня просят поучаствовать в какой- нибудь комиссии, я так и отвечаю: «Нет, я слишком безответственный». Фейнман всегда был тверд как камень в своем уклоне- нии от административных обязанностей, поскольку знал, что они могут только уменьшить его способность к тому единственному, что имело наиважнейшее значение в его профессиональной жизни, а именно «сделать в физике что-то действительно стоящее» . Как мы можем предполо- жить, Фейнман вряд ли очень аккуратно отвечал на элек- тронные письма и, вероятнее всего, перешел бы в другой университет, если бы его попробовали посадить в общий офис открытого типа или потребовали, чтобы он ежеднев- но писал твиты . Ясность в том, что действительно имеет значение, порождает ясность в том, что значения не имеет . Я привожу в пример профессоров, поскольку они пред- ставляют собой своего рода исключение среди интеллек- туальных работников, большинство из которых далеко не так ясно отдают себе отчет, насколько хорошо они вы- полняют свою работу . Вот как социальный критик Мэтью Кроуфорд описывает эту неоднозначность: «Менеджеры сами живут в сложной психологической обстановке и ис- пытывают беспокойство по поводу туманных распоряже- ний, которым они должны следовать» . Хотя Кроуфорд говорил об обязанностях не всех ин- теллектуальных работников, а конкретно менеджеров среднего звена, употреб ленное им выражение «сложная психологическая обстановка» может относиться ко мно- гим позициям в этом секторе . Как упоминает Кроуфорд 82 Часть I. Идея в своей оде ремеслам, вышедшей в 2009 году, книге «Уро- ки труда для души» (Shop Class as Soulcraft), он сам оста- вил место руководителя исследовательской группы в Ва- шингтоне и открыл мастерскую по ремонту мотоциклов как раз для того, чтобы справиться с этой запутанностью . Переживаемые ощущения — когда ты берешь сломанный механизм, сражаешься с ним, а затем наконец получаешь осязаемое подтверждение того, что ты добился успеха (от- ремонтированный мотоцикл выезжает из мастерской), — давали ему то чувство удовлетворения от выполненной задачи, которого он тщетно пытался добиться в те дни, когда тонул в отчетах и стратегиях онлайновых комму- никаций . С подобными же проблемами сталкиваются и многие другие работники умственного труда . Они хотят доказать, что продуктивно работают в команде и не зря едят свой хлеб, однако не вполне ясно представляют, как этого до- биться . У них нет растущего индекса Хирша или стойки с отремонтированными мотоциклами, куда можно ткнуть пальцем в доказательство своей ценности . Чтобы решить эту проблему, многие из них готовы вернуться к тем вре- менам, когда производительность труда была более оче- видна для всех, — к индустриальной эпохе . Чтобы понять, о чем идет речь, вспомним, что вместе с распространением сборочных конвейеров расцвело «движение за эффективность», неотделимое от своего основателя Фредерика Тейлора, который был известен тем, что нередко стоял с таймером в руке, замеряя эффек- тивность движений работников и ища способы ее повы- сить . В эпоху Тейлора продуктивность была показателем вполне однозначным: количество единиц продукции, про- 83 Глава 2. Углубленная работа редко встречается изведенных за единицу времени . Судя по всему, в совре- менном деловом ландшафте многие работники умствен- ного труда, перепробовав другие идеи, вновь обращаются к этому старому определению, пытаясь утвердить свою ценность в лишенной других ориентиров среде . (Дэвид Аллен, например, для описания продуктивного рабочего процесса даже прибегает к особому словосочетанию — «завести штуковину» .) Я имею в виду, что интеллекту- альные работники все больше склоняются к визуальному выражению своего труда, поскольку лишены лучшего способа подтвердить свою ценность . Давайте же дадим этой тенденции название . Деловая активность как замена продуктивности: в от- сутствие четких индикаторов того, что значит быть про- дуктивным и ценным на своем рабочем месте, многие ин- теллектуальные работники возвращаются к индикаторам продуктивности времен индустриальной эпохи, а имен- но пытаются производить большое количество материа- ла максимально наглядным образом. Такой образ мышления тоже объясняет распространен- ность многих поведенческих моделей, разрушительных для сосредоточенной работы . Если вы в любое время готовы получать электронную почту и отвечать на нее, постоянно планируете и посещаете различные совещания, вступаете в обсуждение в системе мгновенных сообще- ний (наподобие сервиса Hall) буквально через несколько секунд после того, как был задан новый вопрос, бродите из конца в конец общего рабочего пространства, завали- вая идеями всех, с кем доведется столкнуться, — все это 84 Часть I. Идея создает в глазах окружающих видимость вашей деловой активности . Если вы подменяете продуктивность подоб- ным поведением, оно становится привычным способом убедить себя и других в том, что вы действительно вы- полняете свою работу . Такой образ мышления не обязательно иррационален . Для некоторых работников их место в фирме действи- тельно требует подобного стиля поведения . Например, в 2013 году новый главный исполнительный директор Yahoo Марисса Майер запретила служащим компании работать на дому . Это решение она приняла после того, как проверила журнал регистрации событий виртуальной частной сети, которую служащие Yahoo использовали для удаленного подключения к серверам компании . Майер обеспокоило то, что служащие, работавшие на дому, не- достаточно часто выходили в сеть на протяжении дня . В определенном смысле, она наказывала работников за то, что они не тратят больше времени на просмотр элек- тронной почты (одна из основных причин подключаться к серверу) . Она как бы сигнализировала им: «Если я не буду видеть вашу занятость, то сделаю вывод, что вы не- достаточно продуктивны» . С объективной точки зрения, однако, такой подход уста- рел . Интеллектуальный труд — не конвейерная лента, и извлечение ценностей из информации — такой род деятельности, которому деловая активность зачастую только мешает . Вспомним, к примеру, Адама Гранта, упо- мянутого в прошлой главе ученого, который стал самым молодым профессором в Уортоне благодаря тому, что регулярно закрывался от внешнего мира, чтобы сосредо- точиться на своей работе . Такое поведение являет собой 85 Глава 2. Углубленная работа редко встречается прямую противоположность публичной деятельности . Если бы Грант работал в Yahoo, Марисса Майер, скорее всего, уволила бы его . Однако такая глубинная стратегия в результате привела к созданию большого количества ценной продукции . Разумеется, давно можно было бы избавиться от этой устаревшей ориентации на деловую активность, если бы мы могли наглядно продемонстрировать ее негативное воздействие на конечный результат, однако здесь на сце- ну выходит «черная дыра измерений», препятствующая ясной оценке . Разрушительная смесь неоднозначности рабочих обязанностей и невозможности измерить эф- фективность различных поведенческих стратегий по- зволяет таким моделям поведения, которые показались бы смехотворными при объективном взгляде, расцветать пышным цветом в лишенной ориентиров атмосфере на- шей повседневной рабочей жизни . Тем не менее, как мы увидим далее, даже тех, кто ясно по- нимает, что необходимо для успеха их интеллектуальной работы, можно увести в сторону от углубленного подхода . Все, что для этого требуется, — это идеология, достаточ- но соблазнительная, чтобы убедить человека отринуть здравый смысл . Культ Интернета Рассмотрим пример Алиссы Рубин . Сейчас она возглав- ляет парижское отделение New York Times, а до этого возглавляла такое же отделение в Кабуле (Афганистан), где вела репортажи с мест боевых действий о послевоен- 86 Часть I. Идея ной реконструкции страны . Приблизительно в то время, когда я писал эту главу, она опубликовала серию крити- ческих статей, обвинявших французское правительство в пособничестве геноциду в Руанде . Другими словами, Рубин — серьезная журналистка, преуспевшая в своем ремесле . Также она — как я могу лишь предположить, под давлением своих нанимателей — ведет блог в Twitter . Если посмотреть на профиль Рубин в Twitter, то можно увидеть колонку регулярных, но несколько бессвязных сообщений, разделяемых периодами от двух до четырех дней, как если бы журналистка получала постоянные на- поминания из отдела социальных сетей своей газеты (та- кой отдел действительно существует), что ей необходимо ублажать читателей своего микроблога . За небольшими исключениями, ее твиты состоят из скупых упоминаний прочитанных в последнее время статей, которые ей по- нравились . Алисса Рубин — репортер, а не медийная персона . Ее ценность для газеты состоит в ее способности работать с важными источниками, связывать друг с другом раз- нородные факты и писать на их основе статьи, имеющие отклик . Именно из таких вот Алисс складывается репу- тация New York Times, а на этой репутации основывается коммерческий успех газеты в эпоху повсеместной при- верженности к щелканью мышкой . Так почему же Алиссу Рубин вынуждают постоянно прерывать свою необходи- мую для работы сосредоточенность на текущих задачах, чтобы предоставлять — задаром — никому не нужный контент для службы, которая управляется посторонней медиа-компанией, базирующейся в Кремниевой доли- не? И, возможно, еще более важный вопрос: почему эта 87 Глава 2. Углубленная работа редко встречается ситуа ция большинству людей кажется нормальной? Если мы сумеем ответить на эти вопросы, то сможем лучше по- нять последний тренд, который я хочу обсудить в связи с тем, что сосредоточенная работа столь парадоксально редко встречается в современной жизни . Основание для нашего ответа можно найти в предостере- жении, с которым выступал специалист по теории комму- никации, профессор Нью-Йоркского университета, ныне покойный Нил Постман . Еще в 1990-х годах, когда рево- люция персональных компьютеров только брала разгон, Постман доказывал, что наше общество вступило на путь сомнительных взаимоотношений с технологиями . Речь больше не идет, отмечал он, о системе уступок, окружа- ющих внедрение любого новшества, когда взвешиваются получаемые выгоды и неизбежно возникающие новые проблемы . Теперь вопрос стоит так: если это хай-тек, значит, это хорошо . Конец разговора . Такую культуру он называл технополией и не жалел слов, предостерегая против нее . «Технополия уничто- жает все альтернативы себе самой в точности тем самым способом, который предсказывал Олдос Хаксли в “Див- ном новом мире”, — писал он в 1993 году в своей книге, посвященной этому вопросу . — Она не пытается сделать их нелегальными . Она не выставляет их аморальными . Она даже не стремится сделать их непопулярными . Она попросту делает их невидимыми и потому не имеющими значения» . Постман умер в 2003 году, но если бы он дожил до се- годняшнего дня, то наверняка поразился бы, насколько быстро его опасения, высказанные в 1990-х, стали реаль- 88 Часть I. Идея ностью . Этот процесс ускорился благодаря непредви- денному и внезапному развитию Интернета . К счастью, у Постмана имеется интеллектуальный наследник, кото- рый продолжил начатый им спор в эпоху Интернета, — я говорю о весьма часто цитируемом социальном критике Евгении Морозове . В своей книге 2013 года «Сохранить все: кликните сюда» (To Save Everything, Click Here) Мо- розов предпринимает попытку сорвать покровы с нашего технополитического помешательства на «интернете» — слово, которое он намеренно помещает в иронические кавычки, чтобы подчеркнуть его идеологическую сущ- ность . Вот что он пишет: «Именно эта склонность видеть в “интернете” источник мудрости и политических советов и превращает его из довольно непримечательной пута- ницы кабелей и сетевых роутеров в соблазнительную и волнующую идеологию — вероятно, суперидеологию нашего времени» . По словам Морозова, мы превратили «интернет» в си- ноним революционной будущности нашего бизнеса и правительства . Сделать свою компанию немного бо- лее «интернетной» означает идти в ногу со временем, а игнорировать эти тренды — все равно что заниматься изготовлением кнутов в век автомобилей . Мы больше не видим в интернет-сервисах продукты, выпущенные коммерческими организациями, которые существуют на деньги заинтересованных в прибыли инвесторов и управ- ляются парой десятков человек, зачастую придумываю- щих невесть что ради процветания фирмы . Вместо этого мы спешим поклониться любой цифровой безделушке, провозглашая ее признаком прогресса и предвестником (смею сказать — дивного) нового мира . 89 Глава 2. Углубленная работа редко встречается Такой интернет-центризм (используя еще одно выраже- ние Морозова) представляет собой сегодняшнее лицо технополии . Очень важно, чтобы мы признали эту реаль- ность, поскольку она отвечает на вопрос, заданный в на- чале этого раздела . Газета New York Times содержит отдел социальных сетей и заставляет своих авторов, таких как Алисса Рубин, отвлекаться от непосредственных задач, поскольку в интернет-центричной технополии правиль- ность таких действий не обсуждается . Альтернатива — не принимать все, что связано с Интернетом, — является, как сказал бы Постман, «невидимой и потому не имеющей значения» . Этой невидимостью объясняется упомянутая выше шу- миха, которая поднялась, когда Джонатан Франзен осме- лился предположить, что писателям вовсе не обязательно вести блог в Twitter . Люди почувствовали возмущение — не потому, что хорошо разбирались в книгоиздатель- ском деле и не были согласны с выводами Франзена, но потому, что их удивило: как это кто-то может всерьез оспаривать значимость социальных сетей . В интернет- центричной технополии подобное заявление оказалось эквивалентом сожжению государственного флага — свя- тотатство, а не полемика . Возможно, почти повсеместное распространение такого типа мышления ярче всего иллюстрирует один случай, произошедший со мной недавно, когда я ехал привычной дорогой в Джорджтаунский кампус, где я работаю . В ожи- дании зеленого света на перекрестке с Коннектикут-аве- ню я пристроился позади колонны грузовиков-рефриже- раторов, принадлежащих компании сетевых поставщиков . Перевозка замороженных товаров — сложная, конкурент- 90 Часть I. Идея ная область, этот бизнес требует мастерства как в работе с профсоюзами, так и в разработке маршрутов . Отрасль чрезвычайно старорежимна и во многих аспектах являет собой противоположность минималистичным, ориен- тированным на потребителя технологичным стартапам, которым в настоящее время уделяется столько внимания . Однако когда я ждал своей очереди тронуться с места по- зади этого грузовика, меня в первую очередь поразила не сложность или величина компании, но графическое изо- бражение, сделанное на заказ и нанесенное — вероятно, за большие деньги — с задней стороны каждого из грузо- виков в этой колонне . Оно гласило: «Жми “нравится” на нашей странице в Facebook!» . Углубленная работа встречается в технополии с серьез- ными препятствиями, поскольку она основывается на таких ценностях, как качество, мастерство и владение предметом, а это понятия определенно старомодные и не- технологичные . Больше того, серь езное погружение в ра- боту зачастую требует отбросить многое из нового и высо- котехнологичного . Углубленная работа изгнана с рабочих мест в пользу более отвлеченных, «хай-тековых» моделей поведения, таких как использование профессионалами социальных сетей, совсем не потому, что она ниже их по эффективности . Если бы у нас имелись точные способы измерить воздействие этих подходов на конечный резуль- тат, ныне существующая технополия была бы наверняка повержена . Однако «черная дыра измерений» мешает вне- сти ясность в данный вопрос, и в итоге все, что относится к Интернету, возводится в ранг «суперидеологии», кото- рой так боялся Морозов . Пока существует подобная куль- тура, нет ничего удивительного, что углубленная работа 91 Глава 2. Углубленная работа редко встречается с трудом может соревноваться со сверкающим балаганом твитов, лайков, меток на фотографиях, микроблогов, по- стов и прочих подобных поведенческих моделей, которые мы теперь считаем необходимыми без какой-либо иной причины, кроме той, что они существуют . Плохо для бизнеса, хорошо для вас Углубленная работа должна иметь приоритет в нынешней деловой жизни, однако им не обладает . Выше я привел различные объяснения этого парадокса . Еще раз назову основные: углубленная работа дается тяжело, а поверх- ностная — намного проще; в отсутствие четко обозначен- ных задач видимость деловой активности, окружающая поверхностную работу, работает на самосохранение; так- же в современной культуре распространено представ- ление, что любой стиль поведения, как-либо связанный с «интернетом», по определению предпочтителен — не- зависимо от его воздействия на нашу способность произ- водить ценный продукт . Все эти тренды стали возможны, поскольку сложно непосредственно измерить значимость углубленной работы или ту цену, которую приходится платить за отказ от нее . Тому, кто верит в значимость углубленной работы, долж- но быть ясно, что такой оборот событий не предвещает ничего хорошего для всех деловых предприятий в целом, поскольку мешает им расти и производить новые цен- ности . Однако для вас лично в этом может скрываться и нечто хорошее . Близорукость ваших конкурентов и ра- ботодателей дает вам большое личное преимущество . Если предположить, что намеченные здесь тренды про- 92 Часть I. Идея должат существовать, углубленный подход со временем будет встречаться все реже, а следовательно, иметь все большую ценность . Поскольку мы уже установили, что в углубленной работе нет ничего изначально порочно- го, а в заменивших ее «рассеянных» поведенческих мо- делях — ничего изначально необходимого, вы можете с уверенностью продолжать добиваться конечной цели, намеченной в книге, а именно систематически развивать свои личные способности к сосредоточению, — и благо- даря этому достичь огромных успехов . |