Лекции по бизнес планированию. Лекции. Бизнеспланирование инновационных проектов Тема Принятие управленческих решений
 Скачать 1.36 Mb.
|
3.5. Модели организации инновационных процессов в проектеПри разработке планов инновационного проекта важно учитывать существования широкого многообразия моделей организации инновационных процессов, которые годами складывались в инновационных компаниях. Исследователи (Росвелл Р., Тид Дж., Хобдай М. и др.) выделяют пять поколений моделей инновационного процесса, которые использовали инновационные компании, начиная с 1950-х гг. Появление каждой новой модели инновационного процесса было обусловлено значительными изменениями на рынке, такими как: экономический рост, промышленный подъем, более жесткая конкуренция, инфляция, стагфляция, восстановление экономики, безработица и нехватка ресурсов. Под давлением рыночных изменений компании были вынуждены менять подходы к управлению инновационными процессами. Первым подходом, который доминировал в 50-60-х гг. прошлого века, являлась модель «технологического толчка» (Technology push) (рис. 3.5.1). В рамках этого подхода была разработана линейная модель инновационного процесса. Рисунок 3.5.1 - Модель «технологического толчка» (Technology push model) Инновационный процесс в линейной модели представлен в виде причинно-следственной цепочки, начинающейся с открытий, в результате которых новые знания трансформируются в новые продукты, проходя определенные этапы. Получаемый в результате каждого этапа результат становится входным ресурсом последующего этапа, и последующие стадии не предоставляют обратной связи предыдущим. Такое представление инновационного процесса связано с дефицитным предложением новых товаров, сложившимся на рынке западных стран в период с начала 50-х - середины 60-х годов ХХ века. Поэтому чем больше компании осуществляли разработки, концентрируя усилия на фундаментальных и прикладных исследованиях, тем больше продуктов и услуг выводилось на рынок. Предполагалось, что большие расходы на исследования и разработки должны обеспечить больше новых товаров и услуг. При этом этапу коммерциализации результатов исследований не уделялось должного внимания, так как он считался «автоматическим». Расходы на исследования и разработки рассматривались в компаниях как корпоративные накладные расходы. Усиление конкуренции на рынке в средине 60-х гг. в развитых капиталистических экономиках заставило компании активизировать маркетинговую деятельность для стимулирования продаж. Изменение акцентов в управлении привело к развитию второй линейной модели инновационного процесса «спрос тянет» (Need pull) (рис. 3.5.2). В этой модели инновации стимулировались спросом, который оказывал влияние на направление и масштаб технологического развития. Подразделения компаний взаимодействовали с клиентами, предлагающими замысел нового продукта или новую сферу исследования, а затем передавали идеи на разработку ученым. Маркетинг являлся источником идей и направлял усилия исследовательских подразделений. НИОКР же стал последующим этапом, позволяющим удовлетворить запросы рынка. Компаниями был сделан упор на повышение эффективности затрат на исследования и разработки, внедрение проектного управления в целях сокращения времени вывода нового товара на рынки. Рисунок 3.5.2 - Модель «спрос тянет» (Need pull model) По большей части, компании, использующие такой подход к построению инновационного процесса, просто адаптировали существующие продукты для удовлетворения меняющихся потребностей пользователей, тем самым, подвергаясь риску оказаться заложниками технологического инкрементализма. Наиболее известной разновидностью линейной модели организации инновационного процесса является модель Роберта Купера «Ворота» («Stage-gate model»). Модель разделяет процесс разработки нового продукта на пять последовательных этапов с промежуточными пунктами принятия решений, носящих название «ворота» (рис. 3.5.3). Каждый этап представляет собой набор параллельных действий, выполняемых командой проекта, сформированной из представителей разных функциональных сфер фирмы. «Ворота», служащие «пропускными пунктами» между этапами проекта, представляют собой определённый набор результатов или критериев, на основе которых руководство (собрание менеджеров) определяет качество выполнения работы завершенного этапа и целесообразность выделения ресурсов для следующего этапа. В результате соблюдения жестких критериев перехода проекта с одного этап на другой снижается риск конечной инновации. На рисунке 3.5.3 этапы изображены прямоугольниками, а «ворота» ромбами. На выходе «ворот» принимается одно из следующих решений: перейти к следующему этапу, закрыть проект, отложить проект, повторить текущий этап. Перед началом следующего этапа утверждается план на этап и определяется дата следующего собрания «ворот» и результаты, которые должны быть достигнуты. К недостаткам модели Купера следует отнести невозможность возврата проектов на более ранние этапы инновационного процесса. Рисунок 3.5.3 - Модель инновационного процесса «Ворота» Сейчас многие аналитики рассматривают линейные модели как слишком упрощенные и показывают, что на различных рынках значение технологического толчка и стимулирующей роли спроса для технологического развития может быть отличным на разных стадиях инновационного процесса. Простота и удобство линейной модели инновационного процесса привлекают сторонников данной концепции и обуславливают ее широкое применение. Однако данная модель не лишена недостатков, главный из которых - наличие разрывовмежду стадиями инновационного цикла, существенно замедляющих процессы разработки и коммерциализации научно-технических идей. К тому же линейная модель инноваций не отражает всю сложность взаимоотношений между участниками процесса. Практика показывает, что между различными стадиями процесса существуют как прямые, так и обратные взаимосвязи, и зачастую вообще невозможно указать, когда появилось изобретение (начальная точка всего процесса), так как идеи инноваций возникают и разрабатываются на всех стадиях инновационного процесса, включая производство и маркетинг продукции. Многие эти проблемы были учтены в третьей модели инновационного процесса, известной как сопряженная (интерактивная) модель (Coupling model), которая интегрирует первые два подхода и концентрирует внимание на процессе установления обратных связей (рис. 3.5.4). В сопряженной модели источником идей выступают как результаты НИОКР, так и потребности рынка. Таким образом, возможно существование более одного прямого пути от исследования до коммерциализации инноваций. Инновация рассматривается как логически последовательный, но не обязательно непрерывный процесс. На любой из последующих стадий могут возникнуть петли обратной связи. Например, рыночное тестирование нового продукта может указать на необходимость доработки конструкции. При невозможности разрешить выявленную проблему в рамках существующих знаний возникает необходимость проведения дополнительных НИР. Организация в сопряженной модели информационного взаимодействия между научной, производственной и маркетинговой деятельностью позволила сократить расходы компаний. Рисунок 3.5.4 - Сопряженная модель (Coupling model) Сопряженная (интерактивная) модель, так или иначе, осталась линейной. В середине 1980-х новая организация производства на японских предприятиях привела к появлению четвертого поколения моделей инновационного процесса - интегрированных моделей (Integrated model). Интегрированная модель обладает двумя важными отличительными характеристиками: 1. высокой интеграцией производственных подразделений с внешней средой (например, поставщиками); 2. параллельным способом организации работ и использования проектных групп (рис. 3.5.5). Такой подход к организации инновационного процесса позволяет предприятиям уменьшить срок разработки продукта при одновременном снижении издержек, значительно увеличить горизонтальное сотрудничество (создание совместных предприятий, стратегических альянсов). Рисунок 3.5.5 - Интегрированная модель (Integrated model) Стоящая перед многими современными предприятиями проблема быстрого вывода нового товара на рынок в условиях ограниченности ресурсов способствовала появлению в 1990-е гг. сетевой модели пятого поколения инновационного процесса (Systems integration and networking model). Сетевая модель позволяет фирмам, не имеющим достаточных собственных ресурсов для создания инноваций, развиваться путем интеграции с сетью других фирм и организаций (поставщиками, исследовательскими лабораториями, университетами, потребителями и другими учреждениями) (рис. 3.5.6). Можно выделить следующие преимущества сетевой организации инновационного процесса: • группа малых фирм может создавать передовые технологии, используя знания, ресурсы других организаций в рамках сети; • все участники получают выгоды в результате накопления навыков и коллективного обучения, происходящего в сети; • в рамках сети компании могут разными способами объединять усилия, знания и навыки для устранения узких мест; • наблюдается сокращение затрат и времени на создание инноваций; • сеть способствует вхождению в отрасль малых инновационных фирм; • компании имеют возможность создавать продукт отвечающий требованиям рынка путем вовлечения в разработку продукта поставщиков и передовых пользователей. Рисунок 3.5.6 - Сетевая модель инновационного процесса (Systems integration and networking model) Основным фактором, определяющим изменяющуюся природу инновационного процесса в рамках пятой модели, стало стремление фирм достичь организационной гибкости и адаптивности, а также стратегической и технологической интеграции в глобальном масштабе. Таким образом, пятое поколение инновационного процесса представляет собой развитие четвертого поколения только с более тесными горизонтальными и вертикальными связями компаний и совместным применением современного электронного инструментария (экспертных систем, имитационного моделирования, интегрированных систем гибкого производства и автоматизированного проектирования), позволяющего увеличить скорость и эффективность разработки новых продуктов во всей сети. Следует подчеркнуть, что организуя инновационный процесс по пятой модели, компании стали переходить от закрытой модели инноваций к открытой. В основе старой, закрытой модели инноваций, характерной для всех предыдущих поколений инновационного процесса, лежал принцип того, что успешная инновация должна быть разработана внутри компании, а внутренние исследования и разработки рассматривались как чрезвычайно ценный стратегический актив, создающий значительные барьеры для проникновения конкурентов на многие рынки (рис. 3.5.7). Рисунок 3.5.7 - Закрытая модель инноваций Концепция открытой модели инновации была впервые изложена Г.Чесбро (Henry Chesbrough) в книге «Открытые инновации. Создание прибыльных технологий». Философия открытых инноваций основывается на том, что мобильность рабочей силы и венчурного капитала, которые являются важными движущими силами современной экономики, подрывают работу корпоративных исследовательских лабораторий. Сегодня компании, финансирующие исследовательскую деятельность, могут потерять разработки, которые они сочли по различным причинам нецелесообразными для внедрения, в результате ухода работников, участвовавших в их создании. Бывшие сотрудники при поддержке венчурного капитала могут реализовать инновационную идею в рамках новой компании. Если такая «оперившаяся» компания становится успешной, то она может привлечь дополнительные финансовые средства или ее может приобрести другая компания по привлекательной цене. В любом случае такая успешная молодая компания обычно не реинвестирует в новые фундаментальные исследования, а вместо этого ищет вовне новую технологию для последующей коммерциализации. Таким образом, учитывая современные детерминанты развития экономики, компаниям не следует «заточать» знания, полученные в ходе их исследовательской деятельности, в рамках своих внутренних процессов. Выгоднее найти способы получения прибыли от использования ненужных им инноваций другими организациями посредством заключения лицензионных соглашений, создания дочерних компаний и других инициатив. С другой стороны компаниям важно использовать внешние источники изобретений и технологий для того, чтобы эффективно реализовывать свои проекты (рис. 3.5.8). Рисунок 3.5.8 - Открытая модель инноваций Модель открытых инноваций доказала свою эффективность в таких компаниях как Nokia, IBM и Procter & Gamble. Однако стоит заметить, что инновационная открытость западных корпораций не всегда является сплошной. Закрытой модели придерживаются не только в таких отраслях как военная промышленность и атомная энергетика, где утечка технологий может угрожать безопасности страны, но и на ключевых технологических направлениях, где компаниям удалось серьезно оторваться от конкурентов. В ситуации технологического отставания западные компании придерживаются открытой модели. Таким образом, открытые инновации особенно хороши как «догоняющая» модель, особенно компаниям изначально никогда не имевших в своей структуре подразделений корпоративных НИОКР. Ряд ученых (Du Preez N., Louw L., Essmann H., Pervaiz K. Ahmed, Shepherd Ch.) относят модель открытых инноваций к шестому поколению инновационного процесса. Многие исследования инновационного процесса в настоящее время связаны в основном с развитием открытой модели инноваций, различных методов и инструментов, применяемых в рамках этой модели, а также особенностей ее работы в разных странах. Подводя итог, следует отметить, что за последние 60 лет инновационный процесс значительно эволюционировал и имеет широкое многообразие форм. Каждая из этих форм может быть использована компанией при планировании и реализации инновационных проектов с учетов целей, возможностей компании, и внешних условий, в которых будет осуществляться проект. Выбор модели построения инновационного процесса в копании будет влиять на формирование содержания и последовательность инновационных процессов в проектах. РЕЗЮМЕ Инновации (нововведения) возникают вследствие интеллектуальной деятельности, продуктивным результатом которой являются новшества или новации, представляющие собой новые, оригинальные, теоретически обоснованные и практически реализуемые идеи. Таим образом, инновации являются результатом внедрения, практического освоения и использования идей. Последовательность событий, в ходе которых новшества трансформируются в конкретный продукт, технологию или услугу, называется инновационным процессом. Реализация инновационных процессов осуществляется субъектами рынка путем осуществления инновационной деятельности. Открытия, изобретения, новшества и инновации являются результатами работы субъектов инновационной деятельности на разных этапах инновационного процесса. Инновационный проект - это проект, направленный на получение нового продукта или услуги, продвижение их на рынок и получение коммерческой выгоды от их дальнейшей реализации. Классификация инновационных проектов по типу инноваций предполагает следующее их деление: создание и выведение на рынок нового (радикального) или улучшенного (инкрементного) продукта, нового или усовершенствованного метода производства технологии, создание нового рынка сбыта, освоение нового источника поставки сырья или полуфабрикатов, реорганизация структуры управления. Источником идей инновационных проектов в компаниях могут служить проводимые в ней изменения в бизнес-модели и процессах при помощи шести специальных рычагов инноваций. Эти рычаги объединены в две модельные группы: технологические инновации и инновации в бизнес-модели. Бизнес-модель описывает способ создания, продажи и доставления ценности клиентам компанией. Существует три сферы, в которых изменение бизнес-модели может стимулировать инновацию: ценностное предложение, цепочка поставок и целевой потребитель. Группа технологических инноваций включает инновации в области предложения товаров и услуг, а также в области производственных и способствующих технологий. В результате применения разных рычагов инноваций могут возникнуть радикальные, инкрементные или псевдоинновации. Жизненный цикл проекта состоит из фаз: формирование инновационной идеи (концепции); разработка проекта; реализация проекта; завершение проекта. Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов. При переходе из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта происходит техническая передача результатов. В виду присутствия высоких рисков для инновационного проекта активно применяется система поэтапной проверки промежуточных результатов и решений. Выделяют несколько моделей инновационного процесса: модель «технологического толчка» (technology-push model), в которой инновации подталкиваются технологиями; модель «спрос тянет» (market-pull model), где инновации притягиваются рынком; сопряженная модель (coupling model), в которой совмещены модель «технологического толчка» и модель «спрос тянет»; интегрированная модель (integrated model), с параллельным способом организации этапов инновационного процесса; сетевая модель (SIN model -systems integration and networking), в которой создаются стратегические сети компаний с тесными горизонтальными и вертикальными связями и совместным применением современного электронного инструментария; модель открытых инноваций (open innovation), в рамках которой компании используют в своей работе перспективные технологии из внешних источников, продавая вместе с тем результаты корпоративных НИОКР, которые по той или иной причине не востребованы в самой корпорацией. Выбор модели построения инновационного процесса в копании влияет на формирование содержания и последовательность инновационных процессов в проектах. |