Лекции по бизнес планированию. Лекции. Бизнеспланирование инновационных проектов Тема Принятие управленческих решений
 Скачать 1.36 Mb.
|
Вопросы для повторения и закрепления материала1. Что представляет собой инновация? 2. В чем заключается отличие понятий «новация», «инновация», «нововведение»? 3. Каковы особенности инновационного проекта? 4. Какие классификации инновационных проектов Вам известны? Для чего необходимо классифицировать инновационные проекты? 5. Какие основные источники инноваций в организации можно выделить? 6. Охарактеризуйте основные фазы жизненного цикла инновационного проекта. 7. Что такое S – образная кривая? 8. Что такое «технологический предел» технологии? 9. Почему инновационным компаниям важно определять на каком этапе жизненного цикла находится их технология? 10. Что такое инновационный процесс и перечислите его основные стадии? 11. Назовите отличительные особенности инновационного процесса от производственного. 12. Какие модели инновационных процессов относят к линейным? 13. Каковы основные отличия интерактивных моделей инновационного процесса от линейных? Какие недостатки имеют линейные формы организации инновационных процессов? 14. Какие модели инновационного процесса основаны на закрытых инновациях? 15. Что такое «открытые инновации»? В каких компаниях применима модель открытых инноваций? Тема 4. Бизнес-модель проекта Цель изучения темы: формирование теоретических представлений о бизнес-моделях в проектном менеджменте. Задачи: - изучение структурных блоков бизнес-модели; - рассмотрение и сравнительный анализ стилей бизнес-модели; - систематизация основных методов дизайна бизнес-модели. Результат освоения темы:
4.1.Понятие и содержание бизнес-модели в проектном управленииБизнес-модель – это формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание бизнес-процессов, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность предприятия. Несмотря на популярность этого термина, до сих пор не выработано единого мнения относительно того, что же под ним понимать. Наибольшие различия в его трактовке возникают у групп специалистов, ориентированных либо на технологию, либо на бизнес. Первые рассматривают деятельность любой компании с точки зрения процессов ее деятельности и технологий их осуществления. Их внимание направлено внутрь компании. Вторые, напротив, ориентированы на результаты бизнеса, т.е. на ценности, которые компания создает для внешних клиентов, и на то, что это дает самому предпринимателю. Поэтому большинство существующих определений термина «бизнес-модель» могут быть разделены на две основные категории: 1) ориентированные на взаимоотношения бизнеса с внешним окружением, на создаваемые для клиентов ценности; 2) ориентированные на процессы внутри организации. Не секрет, что наш традиционный экономический анализ всегда тяготел ко второй трактовке, хотя и не использовал самого термина «бизнес-модель». В эпоху плановой экономики в интересах государства как единственного собственника и исключительного стейкхолдера (в современных терминах) в качестве объекта своего исследования он рассматривал некую абстрактную хозяйственную деятельность предприятия, т.е. совокупность процессов, составляющих операционную, финансовую и инвестиционную его деятельность. При этом, естественно, без акцентирования на несуществующую тогда рыночную ориентацию построения моделей хозяйственной деятельности. Собственно, за это он и подвергается справедливой критике некоторых специалистов, которые, впрочем, и сами часто не в состоянии сформулировать аргументы в пользу того, почему они не любят экономический анализ. Аргументация, основанная на том, что это наследие советской эпохи тоталитаризма и централизованного планирования, не выдерживает никакой критики, так как настроить аналитический аппарат на решение новых задач – это вполне решаемая проблема. Поэтому сегодня для нас чрезвычайно важно дополнить традиционные подходы новыми, рыночными. Для этого необходимо гибко перенастроить испытанный и мощный аппарат отечественного экономического анализа на изучение не просто хозяйственной деятельности и составляющих ее процессов, а на исследование бизнеса как предпринимательской деятельности и важнейшего атрибута рыночной экономики. Тогда мы с полным основанием сможем говорить о формировании нового направления – экономического бизнес-анализа (наряду с уже доказавшим свою актуальность и чрезвычайную важность ин формационным бизнес-анализом). Однако вернемся к понятию бизнес-моделей. Для понимания их сущности можно рассмотреть примеры некоторых из них. Начнем с бизнес-моделей первого типа, ориентированных на взаимоотношения с внешним рыночным окружением. Подобная модель, например, может быть построена как комплексная система действий и взаимоотношений, обеспечивающих возможность выхода компании на рынок с предложением своих услуг или продукции, имеющих ценность для конкретных потребителей и продажа которых гарантирует получение прибыли. Бизнес-модель также может представлять собой описание способов создания ценности для потребителей, привлечения этих потребителей, сбыта им продукции и получения прибыли. Бизнес-модель коммерческой компании может быть построена и как описание механизма, обеспечивающего устойчивое генерирование определенного уровня доходов для лиц, осуществляющих инвестирование своего капитала в деятельность этой компании. Модели второго типа, ориентированные на процессы внутри организации, как правило, строятся в виде описания с заданной точностью коммерческого предприятия как сложной системы, состоящей из взаимосвязанных подсистем. В рамках такой бизнес-модели отображаются все ресурсы, объекты, процессы, регламенты их осуществления, направления развития и критерии оценки эффективности функционирования системы. Нетрудно заметить, что оба эти варианта, по сути, дополняют друг друга. Форма представления бизнес-модели и уровень ее детализации определяются лишь целями анализа и задачами его проведения. С позиций экономического бизнес-анализа содержание комплексной бизнес-модели любой компании в качестве основных компонентов должно включать описания: • целевой клиентуры компании и мотивации ее привлечения; • предлагаемой компанией ценности для внешних клиентов в виде продукции или услуг; • системы создания этой ценности (цепочки создания ценности, применяемых ресурсов и технологий, организационных решений, деловых партнеров); • финансовую модель бизнеса (систему формирования капитала и распределения собственности, порядок финансирования операционной и инвестиционной деятельности, структуру затрат и денежных потоков, финансовую результативность и схему распределения прибыли, способы обеспечения финансовой устойчивости). Важным моментом является соотношение бизнес-модели компании и ее стратегии. Эти понятия тесно связаны, но не тождественны. Взаимосвязь между бизнес-моделью и стратегией можно пояснить тем, что ценность для собственников, потребителей и других заинтересованных лиц создается в результате реализации стратегии бизнеса на базе наиболее адекватной бизнес-модели, специально сформированной для решения поставленных стратегических задач. Поэтому и бизнес-модель, и стратегию можно рассматривать как факторы создания ценности. Иногда это иллюстрируют в виде условного уравнения V=MS, Где, V– ценность (value), М– бизнес-модель (model), S– стратегия (strategy). На практике бизнес-модели прошли большой эволюционный путь от модели торгового бизнеса, предусматривающего открытие магазинов только там, где есть потенциальные покупатели (модель «хранителя магазина»), модели «приманки и крючка» (продажа бритв как приманка для последующих постоянных продаж лезвий; сотовые телефоны (приманка) и последующая оплата трафика (крючок); компьютерные принтеры (приманка) и картриджи к ним (крючок) и т.п.) до изощренных бизнес-моделей McDonald’s, Walmart, Starbucks Microsoft, Google, IKEA, Apple и др. Многообразие бизнес-моделей обусловливает необходимость их аналитической классификации. Подобных классификаций может быть очень много, и их выбор зависит лишь от целей бизнес-анализа. Наиболее известна классификация, разработанная специалистами Массачусетского технологического института, – архетипы бизнес-моделей MIT. Типология этой классификации основана на двух фундаментальных измерениях бизнеса любой компании. Первое измерение определяет типы прав на активы, которые продаются компанией. Оно позволяет выделить четыре базовые бизнес-модели: создатель, дистрибьютор, владелец и брокер. Второе измерение характеризует активы, вовлеченные в бизнес, выделяя четыре основных типа активов: физические, финансовые, нематериальные и человеческие. На основе этих типов активов в пределах каждой из четырех основных бизнес-моделей выделяются еще по четыре подкатегории бизнес-моделей. В общей сложности в рамках данной типологии выделено 16 типов специализированных бизнес-моделей. Скажем, Microsoft позиционируется как владелец нематериальных активов, a General Motors – как производитель физических активов. Бизнес-модели могут создаваться: • для оценки и анализа эффективности бизнеса компании в сравнении другими аналогичными компаниями; • оценки потенциала и инвестиционной привлекательности бизнеса в будущем, для оптимизации бизнеса компании в целях реализации стратегии и максимизации ценности для ее стейкхолдеров; • адаптации компании к кризисам и другим этапам макроэкономической цикличности, к стадиям ее собственного жизненного цикла. В простейшем случае бизнес-модель может состоять из единственной диаграммы, однако на практике это вряд ли допустимо, поскольку бизнес-процессы, как правило, слишком сложны и многоаспектны. Модель таких процессов включает следующие компоненты: • Представления. Каждое представление отражает определенный аспект бизнес-процессов. Представление – это абстракция, отражающая конкретную точку зрения и скрывающая детали, несущественные для данной точки зрения. • Диаграммы. Каждое представление состоит из ряда диаграмм различных типов, отражающих структурные и динамические аспекты бизнес-процессов. • Объекты и процессы. Объекты представляют ресурсы, используемые в процессах (финансовые, материальные, человеческие, информационные). Александр Остервальдер выделил девять компонентов, варьируя которые можно получить большинство бизнес-моделей. Коротко рассмотрим каждую компоненту. Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации. 4.1.1.Структурные блоки бизнес-моделиПредлагаем рассмотреть 9 структурных блоков бизнес-модели (рис. 4.1.1). Рисунок 4.1.1 - Девять структурных блоков бизнес-модели 1.Потребительские сегменты (ПС) – одна или несколько групп клиентов, охватываемая бизнес-моделью. Клиенты – сердце любой бизнес‑модели. Без (выгодных) клиентов не может существовать ни одна компания. Чтобы лучше удовлетворять нужды клиентов, желательно разбить их на группы по потребностям, особенностям поведения или иным признакам. Бизнес‑модель охватывает один или несколько групп клиентов – потребительских сегментов. Организация должна сделать выбор, решая, какие сегменты обслуживать, а от каких отказаться. Когда решение принято, можно строить бизнес‑модель, опираясь на четкое понимание специфических нужд клиентов избранных сегментов. Группы клиентов представляют различные сегменты, если: · различия в их запросах обуславливают различия в предложениях; · взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта; · взаимоотношения с ними нужно строить по‑разному; · их выгодность существенно различается; · их привлекают разные аспекты предложения. В разных бизнес‑моделях выделение потребительских сегментов может осуществляться по‑разному. Примеры потребительских сегментов. Массовый рынок Бизнес‑модели, относящиеся к предложению товаров широкого потребления, не проводят различий между потребительскими сегментами. И ценностные предложения, и каналы сбыта, и структура взаимоотношений с клиентами ориентированы на большую группу потребителей, объединенных сходными потребностями и нуждами. Такой тип бизнес‑модели характерен, например, для сферы бытовой техники. Нишевый рынок Бизнес‑модели нишевых рынков ориентированы на особые потребительские сегменты. Ценностные предложения, каналы сбыта и отношения с клиентами строятся в соответствии с требованиями рынка. Подобные бизнес‑модели часто можно встретить в сфере поставок ресурсов и комплектующих. Так, многие производители автомобильных деталей находятся в жесткой зависимости от закупок, которые делают у них крупные автопроизводители. Дробное сегментирование Некоторые бизнес‑модели выделяют сегменты рынка, незначительно отличающиеся по потребностям и запросам. Так, отделы розничного обслуживания в банках, например в Credite Suisse, могут выделить группу клиентов, вклады которых превышают $100 000, а из них – группу наиболее состоятельных клиентов с вкладами более $500 000. Потребности и проблемы клиентов в этих сегментах имеют некоторые отличия, что важно для других структурных блоков бизнес‑модели Credite Suisse, в частности для ценностных предложений, каналов сбыта, взаимоотношений с клиентами, потоков поступления доходов. Аналогично действует Micro Precision System, специализирующаяся на решениях в области микромеханики. Она обслуживает три потребительских сегмента, и ценностные предложения для каждого из них имеют свои особенности. Многопрофильные предприятия Организация с многопрофильной бизнес‑моделью обслуживает два совершенно разных потребительских сегмента с различными потребностями и запросами. Так, в 2006 г. Amazon.com решила диверсифицировать розничный сектор, предложив услуги по «облачной обработке данных» – место для хранения данных в Сети с подключением к серверу по запросу. В результате компания стала взаимодействовать с абсолютно новым для нее потребительским сегментом – веб‑компаниями, которым требовалось совершенно иное ценностное предложение. Стратегическое обоснование диверсификации можно найти в мощной ИT‑инфраструктуре Amazon.com, которая позволяет одновременно обеспечивать и розничные продажи, и новую «облачную» службу. Многосторонние платформы (или многосторонние рынки) Некоторые организации обслуживают два или больше взаимосвязанных потребительских сегмента. Например, компании, выпускающей кредитные карты, нужна огромная база держателей карт, а также база торговых и сервисных предприятий, принимающих эти карты. Точно так же предприятие, предлагающее бесплатную прессу, нуждается в большом числе читателей, чтобы привлечь рекламодателей, и заинтересовано в рекламодателях, чтобы финансировать производство и распространение. Для того чтобы такая бизнес‑модель работала, необходимы оба сегмента. 2.Ценностное предложение (ЦП) – совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю. Ценностные предложения – причина, почему клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой. Они решают проблемы клиентов или удовлетворяют их потребности. Каждое ценностное предложение представляет собой определенную совокупность товаров и/или услуг, которые отвечают запросам определенного потребительского сегмента. Иными словами, ценностное предложение – это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю. Одни ценностные предложения могут быть инновационными, т.е. новыми или революционными. Другие – подобными тем, что уже есть на рынке, но с некоторыми отличиями, с какими‑то новыми характеристиками. Какие ценности мы предлагаем потребителю? Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам? Какие потребности удовлетворяем? Какой набор товаров и услуг мы можем предложить каждому потребительскому сегменту? Ценностное предложение создает преимущества для конкретного потребительского сегмента за счет определенного сочетания элементов, отвечающего требованиям этого сегмента. Преимущества могут быть количественными (такие как цена, скорость обслуживания) или качественными (например, дизайн, положительные эмоции клиента). Ниже перечислены лишь некоторые элементы, из которых складывается ценность товара или услуги для потребителя. Новизна Некоторые ценностные предложения ориентированы на удовлетворение совершенно новых потребностей, которых на рынке раньше просто не существовало. Подобные ценностные предложения иногда были связаны с технологическими достижениями. Таковы, например, сотовые телефоны, которые положили начало совершенно новой отрасли – мобильной связи. А вот создание инвестиционных фондов на этических принципах не имеет к новым технологиям практически никакого отношения. Производительность Повышение эффективности, или производительности, традиционно используется для создания ценностного предложения. Например, компьютерная отрасль полагалась на этот фактор, выводя на рынок все более и более мощные машины. Но рост производительности имеет свои пределы. Так, в последнее время компьютеры с большей скоростью работы, огромным объемом памяти и лучшей графикой уже не дают пропорционального увеличения потребительского спроса. Изготовление на заказ Товары и услуги, удовлетворяющие индивидуальные запросы клиентов или узкие потребительские сегменты, имеют высокую ценность. В последние годы спрос на изготовление товаров по индивидуальным заказам и с участием самого клиента, неуклонно растет. Такой подход позволяет учитывать индивидуальные пожелания клиентов и в то же время сохранять экономию за счет роста производства. «Делать свою работу» Ценность можно создать и за счет помощи клиенту в выполнении работы. Это прекрасно понимают в компании Rolls‑Royce: ее клиенты‑авиаперевозчики полностью полагаются на Rolls‑Royce в вопросах производства и обслуживания самолетных двигателей. Это позволяет клиентам компании сосредоточиться исключительно на авиаперевозках. Со своей стороны, авиалинии платят Rolls‑Royce за каждый час работы их двигателей. Дизайн Дизайн – очень важный элемент, с большим трудом поддающийся оценке. Продукт может выделяться среди аналогичных только за счет дизайна. В индустрии моды и производстве бытовой техники дизайн может стать наиболее важным элементом ценностного предложения. Бренд/статус С точки зрения потребителя ценность может заключаться просто в демонстрации определенного бренда. Так, Rolex на руке – характерная черта богатого человека. А скейтбордисты, например, предпочитают одежду никому не известных «андерграундных» брендов, чтобы показать, что они «в теме». Цена Предложение тех же преимуществ по более низкой цене – стандартный путь удовлетворения запросов чувствительных к ценам потребительских сегментов. Такие предложения имеют большое значение для всей бизнес‑модели в целом. Дешевые авиаперевозчики, такие как Southwest, easyJet и Ryanair, строят свой бизнес с расчетом высокого спроса на услуги, предоставляемые на низкой цене. Другой пример – автомобиль Nano, разработанный и выпускаемый индийской компанией Tata. Низкая цена делает автомобиль доступным для совершенного нового сегмента индийских граждан. В последнее время в разнообразных отраслях все большее место занимают бесплатные предложения – бесплатные газеты, электронная почта, услуги мобильной связи и т.д. Уменьшение расходов Помощь потребителям в снижении их расходов – отличный способ создания ценности. Например, Salesforce.com продает хостинг для Customer Relation Management (CRM), который избавляет покупателей от необходимости тратить дополнительные средства и силы на покупку, установку и управление этой программой. Снижение риска Существенной ценностью для потребителя может стать снижение уровня риска, с которым он сталкивается при покупке товаров и услуг. Например, для покупателя подержанного автомобиля годовое гарантийное обслуживание снижает риск, связанный с ремонтом. Гарантированный уровень обслуживания частично снижает риск покупателя при заказе ИT‑услуг. Доступность Еще один путь создания ценности – сделать товары и услуги доступными для тех групп граждан, которые ранее не имели к ним доступа. Это достигается инновационными бизнес‑моделями, новыми технологиями или сочетанием того и другого. Например, NetJets популяризировала идею долевого владения частными реактивными самолетами. С помощью инновационной бизнес‑модели NetJets предлагает частным лицам и корпорациям в пользование реактивные самолеты, что раньше было недоступной для большинства услугой. Еще один пример создания преимущества с помощью повышения доступности – открытые инвестиционные фонды, которые открывают для людей со скромным достатком доступ к рынку инвестиций. Удобство/применимость Ценностью может стать и удобство использования товара. Создав iPod и iTunes, компания Apple предложила потребителям более удобные поиск, приобретение, загрузку и прослушивание музыки. Благодаря этому компания в настоящее время доминирует на рынке. 3.Каналы сбыта (КС). Этот блок описывает, как компании взаимодействуют с потребительскими сегментами и доносят до них свои ценностные предложения. Каналы связи, распространения и продаж составляют систему взаимодействия компании с потребителем. Эти каналы – точки контакта потребителя с продавцом – выполняют ряд функций, в частности: ● повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании; ● помогают оценить ценностные предложения компании; ● позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги; ● знакомят потребителя с ценностными предложениями; ● обеспечивают постпродажное обслуживание. Какие каналы взаимодействия были бы желательны для наших потребительских сегментов? Как мы взаимодействуем с ними сейчас? Как связаны наши каналы между собой? Какие из них наиболее эффективны? Какие более выгодны? Каналы сбыта представляют собой пять этапов продвижения товара к потребителю. Каждый канал может включать все этапы или лишь часть из них. Можно выделить прямые и непрямые каналы сбыта, а также собственные и партнерские. Найти правильные каналы сбыта, отвечающие ожиданиям потребителей, – важный аспект представления ценностного предложения на рынке. Организация может выбирать, какие каналы использовать: собственные, партнерские или сочетание тех и других. Собственные каналы могут быть как прямыми (продажи через торговых агентов или сайт фирмы), так и непрямыми (например, магазины, которыми владеет или управляет компания). Партнерские каналы – непрямые пути сбыта, представленные широким спектром вариантов: оптовая торговля, розничные сети или партнерские сайты. Партнерские каналы приносят меньшую прибыль, однако позволяют добиться большего охвата и дают преимущество за счет сильных сторон партнера. Собственные каналы, особенно прямые, обеспечивают большую прибыль, однако их организация и управление могут обходиться дороже. Важно поддерживать верный баланс между различными каналами сбыта и найти такое их сочетание, которое обеспечит наилучшие отзывы потребителей и максимальный доход. По сути, здесь необходимо описать то, как вы планируете донести до потребителя свое предложение ценности, как будете продавать свою продукцию или услуги, как собираетесь собирать обратную связь от клиентов и как хотите говорить с ними, чтобы вас услышали. Вы можете создать собственную дилерскую сеть, можете использовать возможности местных дистрибьюторов, можете дать им только «потрогать» рынок. · По средством каких каналов вы планируете налаживать взаимодействие с клиентами? · Как вы делаете это сейчас? · Как ваши каналы интегрированы в бизнес-модель? · Какие из них работают лучше всего? · Какие требуют наименьших затрат? 4. Взаимоотношения с клиентами (ВК). Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами. Компания должна четко определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов. Взаимоотношения могут варьировать от персональных до автоматизированных. Мотивы, определяющие эти отношения, могут быть различными: ● приобретение клиентов; ● удержание клиентов; ● увеличение продаж. Например, на заре развития мобильной связи взаимоотношения операторов с клиентами строились на основе агрессивных стратегий привлечения, которые включали в том числе и предложения бесплатных телефонов. С насыщением рынка стратегия изменилась, и операторы сосредоточились на удержании клиентов и получении максимальной прибыли от каждого из них. Блок взаимоотношений с клиентами, предусмотренный бизнес‑моделью компании, оказывает значительное влияние на поведение потребителя. Отношений какого типа ждет каждый потребительский сегмент? Какие отношения установлены? Каких расходов они требуют? Как они интегрированы в общую схему бизнес‑модели? Можно выделить несколько типов взаимоотношений с клиентами, существующих в рамках отношений компании с каждым потребительским сегментом. Персональная поддержка Такой тип отношений основан на личных контактах. Клиент может общаться напрямую с представителем компании, получая от него помощь в процессе покупки и после нее. Это может происходить на месте продажи, через колл‑центр, по электронной почте или другими путями. Особая персональная поддержка В данном случае представитель компании прикреплен к конкретному клиенту, с которым у него складываются свои взаимоотношения. Такие отношения наиболее глубоки и обычно развиваются в течение длительного времени. Например, в частных банках с наиболее крупными клиентами работают специальные представители. Подобные взаимоотношения с клиентами складываются и в других отраслях. Самообслуживание При таком типе взаимоотношений компания не поддерживает непосредственных отношений с клиентами, но обеспечивает их всем необходимым, чтобы они могли обслуживать себя самостоятельно. Автоматизированное обслуживание Этот тип взаимоотношений представляет сочетание более сложной формы самообслуживания с автоматизацией процессов. Например, регистрация клиентов на сайте компании дает им доступ к персональным услугам. Автоматизация обслуживания позволяет распознавать отдельных клиентов и предоставлять им информацию, необходимую для отправки заказа или заключения сделки. В идеальном случае автоматизированные сервисы стимулируют личные взаимоотношения (например, рекомендуя книгу или фильм). Сообщества Компании все чаще используют интернет‑сообщества для привлечения клиентов, а также содействуют установлению более тесных связей между членами таких сообществ. Многие компании поддерживают онлайн‑сообщества, предоставляя пользователям возможность обмениваться знаниями. Сообщества помогают компаниям лучше понимать нужды своих клиентов. Фармацевтический гигант GlaxoSmithKline, например, основал частное онлайн‑сообщество, когда в продажу было запущено alli – новое средство для похудения. GlaxoSmithKline стремился лучше понять проблемы людей с избыточным весом и при помощи сообщества более эффективно управлять потребительскими ожиданиями. Совместное создание Многие компании сегодня выходят за рамки традиционных отношений продавец – покупатель и создают ценность совместно с потребителем. Так, Amazon.com предлагает клиентам писать рецензии, таким образом, создавая ценность для других книголюбов. Другие компании привлекают клиентов к созданию дизайна продуктов. А такие, как YouTube.com, дают возможность пользователям самим создавать контент. Основными вопросами для данного блока будут: · Какие отношения нужно выстроить с каждым сегментом покупателей (или каковы ожидания покупателей) так, чтобы поддерживать их? · Какие взаимоотношения вы уже выстроили? · Как они интегрированы с остальной частью вашей бизнес-модели? · Насколько они дорогостоящие? Кроме того, в этом пункте необходимо отразить степень соответствия предлагаемого продукта или услуги ожиданиям клиентов. Если качество не соответствует ожиданиям клиентов, то, помимо работы над его повышением, можно проводить альтернативную политику, например, корректировать ценовую политику или позиционирование. 5.Потоки поступления дохода (ПД). Блок потоков поступления дохода включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента (чтобы получить размер чистой прибыли, необходимо вычесть из доходов все издержки). Если клиенты – сердце любой бизнес‑модели, то потоки доходов – ее артерии. Компания должна спросить себя: за что готовы платить потребители? Правильный ответ на этот вопрос позволит создать один или несколько потоков поступления доходов от каждого потребительского сегмента. Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования: фиксированные или договорные цены, аукционные торги, цены, зависящие от рынка или объема продаж, контроль выручки. В бизнес‑модели могут существовать два типа потоков доходов: 1) доход от разовых сделок; 2) регулярный доход от периодических платежей, получаемых от клиентов за ценностные предложения или постпродажное обслуживание. За что клиенты действительно готовы платить? За что они платят в настоящее время? Каким образом платят? Как они предпочли бы платить? Какую часть общей прибыли приносит каждый поток поступления доходов? Существует ряд способов создания потоков доходов. Продажа активов Самый очевидный поток поступления дохода – доходы от продажи прав собственности на материальный продукт. Amazon.com продает книги, диски, бытовую технику и др. Fiat – автомобили, которые покупатели могут водить, перепродавать и даже уничтожать. Плата за использование Этот поток возникает из оплаты пользования определенной услугой. Чем больше клиент пользуется сервисом, тем больше он за него платит. Оператор мобильной связи может взимать с клиента плату за количество минут разговоров. В отеле постоялец платит за количество проведенных там дней. Служба доставки взимает плату за доставку посылки из одного пункта в другой. Оплата подписки Это поток дохода от продажи продолжительности доступа к услуге. Тренажерный зал продает месячные или годовые абонементы, которые позволяют клиентам в течение этого срока пользоваться услугами зала. World of Warcraft Online, компьютерная сетевая игра, берет абонентскую плату за участие в игре в течение месяца, Nokia Comes with Music обеспечивает доступ к музыкальной библиотеке. Аренда/рента/лизинг Этот поток создается путем передачи клиенту временных прав на пользование определенным активом в течение определенного периода времени за фиксированную плату. Арендодатель получает регулярный доход, а арендатор – возможность пользоваться предметом сделки без необходимости платить его полную стоимость. Прекрасный пример таких взаимоотношений – Zipcar.com. Компания предлагает клиентам почасовую аренду автомобилей. И многие пришли к решению не приобретать автомобиль в собственность, а пользоваться арендованным. Лицензии В этом случае поток дохода создается за счет передачи прав на пользование защищенной интеллектуальной собственностью. Лицензирование позволяет держателям прав получать доход от собственности, не производя продукт и не предоставляя услуги. Например, в медиаиндустрии владелец авторских прав сохраняет их за собой, но продает лицензию на пользование собственностью третьей стороне. Подобным же образом осуществляется продажа патентов на технологии в промышленности. Брокерские проценты Поток доходов поступает и от посреднических услуг, которые предоставляются двум или более сторонам в ходе сделки. Например, компания, распространяющая кредитные карты, получает процент от сделок, заключенных между продавцом карты и клиентом. Брокеры и агенты по недвижимости получают комиссионные за каждую успешно заключенную с их помощью сделку. Реклама Данный поток доходов создает оплата рекламы товара, услуги или торговой марки. Традиционно СМИ и организаторы публичных мероприятий ориентируются на доходы от рекламы. В последнее время и другие отрасли, в том числе производители ПО и предприятия сферы услуг, стали больше зависеть от рекламного потока доходов. Каждый поток доходов имеет свой механизм ценообразования. Тип избранного механизма может значительно влиять на получаемую прибыль. В зависимости от механизма ценообразования цены могут быть фиксированными или свободными. Вот основные вопросы: · За какую ценность ваши клиенты действительно готовы платить? · За что они уже платят? · Как они платят в настоящее время? · Как они предпочитают платить? · Каков вклад дохода от каждого отдельного направления деятельности в общую структуру доходов? Например, продажа активов (товаров), плата за использование, оплата подписки, аренда/лизин/рента, лицензии, брокерские проценты, реклама. 6. Ключевые ресурсы (КР). В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес‑модели. Каждая бизнес‑модель нуждается в определенных ключевых ресурсах. Эти ресурсы позволяют предприятию создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль. Разные типы бизнес‑моделей требуют разных ресурсов. Производителю микросхем нужны капиталоемкие производственные мощности, а разработчику микросхем важнее человеческие ресурсы. Ключевые ресурсы могут быть материальными, финансовыми, интеллектуальными или человеческими (персонал). Компания может быть собственником этих ресурсов, брать их в наем или же получать от ключевых партнеров. Какие ключевые ресурсы нужны для наших ценностных предложений? Наших каналов сбыта? Взаимоотношений с клиентами? Потоков доходов? Ключевые ресурсы можно классифицировать следующим образом. Материальные ресурсы К этой категории относятся физические объекты, такие как производственные мощности, здания, оборудование, транспортные средства, точки продаж и сети дистрибуции. Ретейлеры, такие как Wal‑Mart и Amazon.com, очень сильно зависят от материальных ресурсов, нередко требующих больших капиталовложений. Первый владеет огромной сетью магазинов и соответствующей инфраструктурой. Для второго характерно широкое использование ИT‑технологий, развитая сеть хранения и доставки товаров. Интеллектуальные ресурсы Интеллектуальная собственность, например торговые марки, закрытая информация, защищенная правами собственности, патенты и авторские права, партнерские и клиентские базы данных, – наиболее важные составляющие бизнес‑модели. Интеллектуальные ресурсы нелегко создавать, однако в случае успеха они могут принести существенную прибыль. Для производителей товаров широкого потребления, таких как Nike или Sony, торговые марки являются ключевым ресурсом. Основа деятельности Microsoft и SAP – программное обеспечение и связанная с ним интеллектуальная собственность, созданные за годы существования компаний. Qualcomm, разработчик и поставщик микропроцессоров для широкополосной мобильной связи, построила свою бизнес‑модель вокруг патентов на разработки ее конструкторов, получая немалый доход от продажи лицензий на производство другим компаниям. Персонал Подбор персонала – важная задача для любого предприятия, но есть бизнес‑модели, требующие особенно внимательного отношения к этому ресурсу, например в наукоемких производствах или творческих коллективах. В частности, для фармацевтической компании, такой как Novartis, подбор персонала играет огромную роль: ее бизнес‑модель включает в себя штат серьезных ученых и высококвалифицированных специалистов. Финансы Ряд бизнес‑моделей требует наличия определенных финансовых ресурсов и/или финансовых гарантий, таких как денежные средства, кредитные линии или фондовый резерв для найма сотрудников на руководящие должности. Как использовать финансовые ресурсы в качестве экономического рычага, можно продемонстрировать на примере бизнес‑модели фирмы Ericsson, производителя оборудования для мобильной связи. Ericsson может брать займы у банков или на рынке, а затем использовать часть выручки на финансирование разработок по заказам клиентов; это служит гарантией, что они не станут заказывать оборудование у конкурентов. В этом блоке, помимо всего прочего, важно указать те ресурсы, которые помогают продвигать продукт. Ими могут быть бренд, технология и т.д. · Каких ключевых ресурсов требует ваше предложение ценности? · Каковы ваши каналы распространения? Взаимоотношения с клиентами? · Каковы ваши источники дохода? 7. Ключевые виды деятельности (КД). Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес‑модели. Каждая бизнес‑модель включает определенное число ключевых видов деятельности. Это самые важные действия компании, без которых ее успешная работа невозможна. Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы, – обязательный компонент процесса создания и реализации ценностных предложений, выхода на рынок, поддержания взаимоотношений с клиентами и получения доходов. Они отличаются в бизнес‑моделях разного типа. Так, среди ключевых видов деятельности Microsoft – разработка программного обеспечения. А в перечень ключевых видов деятельности компании Dell входит управление отношениями с поставщиками. Один из ключевых видов деятельности консалтинговой фирмы McKinsey – разрешение проблемных ситуаций. Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения? Наши каналы сбыта? Наши взаимоотношения с клиентами? Наши потоки поступления доходов? Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом. Производство Эта деятельность включает разработку, создание и вывод на рынок продукта в требуемом объеме и/или наилучшем качестве. Производственная деятельность – главная для бизнес‑моделей компаний‑производителей. Разрешение проблем Эта деятельность заключается в поиске оптимального решения проблем конкретного клиента. Ключевая активность этого типа преобладает в работе консалтинговых компаний, больниц и других организаций, оказывающих услуги. Эти бизнес‑модели требуют управления знаниями и постоянной отработки профессиональных навыков. Платформы/сети В бизнес‑моделях, основанных на платформе как ключевом ресурсе, главными видами деятельности являются те, что связаны с этой платформой или сетью. В качестве платформы могут выступать компьютерные сети, коммерческие платформы, программное обеспечение и даже торговые марки. Бизнес‑модель eBay требует постоянного развития и поддержки платформы компании: сайта eBay.com. Бизнес‑модель Visa требует деятельности, связанной с платформой транзакций по кредитным картам Visa® для продавцов, покупателей и банков. Бизнес‑модель Microsoft построена на платформе, позволяющей осуществлять синхронизацию стороннего программного обеспечения с операционной системой Windows®. Ключевая деятельность этого типа связана с управлением платформами, сервисным обеспечением и продвижением платформ. Например, Microsoft – разработка ПО, Dell – управление отношениями с поставщиками, McKinsey – разрешение проблемных ситуаций. Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом: производство, решение проблем, платформы/сети. Здесь основными вопросами являются: · Какие действия требуются для раскрытия ценности предложения? · Каковы ваши каналы продаж? · Каковы ваши взаимоотношения с клиентами? · Откуда должны придти доходы? 8.Ключевые партнеры (КП). Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес‑модель. Компании строят партнерские отношения с разными целями, и они становятся основой многих бизнес‑моделей. Фирмы создают партнерские союзы, чтобы оптимизировать свои бизнес‑модели, снизить риски или получить ресурсы. Можно выделить четыре типа партнерских отношений: ● Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями. ● Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами. ● Совместные предприятия для запуска новых бизнес‑проектов. ● Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих. Кто является нашими ключевыми партнерами? Кто наши основные поставщики? Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнеров? Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры? Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений. Оптимизация и экономия в сфере производства Эта основная форма партнерства или отношений между заказчиком и поставщиком с целью оптимизации распределения ресурсов и ведения деятельности. Компании нет смысла владеть всеми ресурсами или осуществлять все виды деятельности, связанные с выпуском ее продукции. Вступая в партнерство с целью оптимизации и экономии на масштабе, компания добивается снижения издержек; часто такая форма партнерства включает в себя привлечение ресурсов со стороны или совместное использование инфраструктуры. Снижение риска и неопределенности Партнерские отношения могут помочь снизить риск в конкурентной среде, для которой характерна неопределенность. Нередко компании формируют стратегический союз в одной области, в других оставаясь конкурентами. Например, формат Blu‑ray для оптических дисков разработан совместно группой фирм, лидирующих в сфере производстве бытовой техники, персональных компьютеров и электронных носителей. Поставки ресурсов и совместная деятельность Лишь некоторые компании владеют всеми ресурсами или выполняют все виды деятельности, которые включает в себя их бизнес‑модель. Обычно они передают функции добычи и поставки некоторых ресурсов и выполнение определенных действий своим партнерам. Партнерство может быть обусловлено необходимостью получения знаний, лицензионных прав или доступа к потребителю. Так, производитель мобильных телефонов может снабжать свои устройства операционной системой по лицензии, а не разрабатывать собственную. Страховая компания может передать продажу своих полисов независимым агентам, а не нанимать для этого сотрудников. Итак, для того чтобы определиться с данным элементом бизнес-модели необходимо ответить на следующие вопросы: · Кто ваши ключевые партнеры? · Кто ваши основные поставщики? · Какие ключевые ресурсы вы приобретаете у партнеров? · Какие основные активности проводят ваши партнеры? 9. Структура издержек (СИ) – результат взаимодействия всех элементов бизнес‑модели. Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес‑модели. Создание и воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с клиентами, получение прибыли – все эти процессы связаны с какими‑либо издержками. Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров. Однако для некоторых бизнес‑моделей издержки имеют намного большее значение, чем для других. Например, так называемые «народные» авиалинии намеренно строят свои бизнес‑модели на основе низких издержек. Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес‑модель? Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги? Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат? Минимизировать издержки следует в любой бизнес‑модели. Однако для некоторых моделей снижение издержек имеет большее значение, чем для других. По структуре издержек имеет смысл разделить бизнес‑модели на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности (большинство бизнес‑моделей находятся где‑то между этими двумя крайностями). Ориентация на издержки Бизнес‑модели, в которых большое внимание уделяется издержкам, предполагают формирование и поддержание минимальной структуры издержек, использование дешевых ценностных предложений, максимальную автоматизацию в обслуживании клиентов и широкое привлечение сторонних ресурсов. Компании дешевых авиаперевозок, такие как Southwest, easyJet и Ryanair, используют бизнес‑модели, ориентированные на снижение издержек. Ориентация на ценность Некоторые компании при создании бизнес‑моделей ориентируются не на расходы, а на ценностные преимущества. Как правило, такие бизнес‑модели отличаются высококлассным ценностным предложением и высоким уровнем личного сервиса. В эту категорию попадают, к примеру, роскошные отели с высоким уровнем обслуживания. По структуре издержки можно разделить на следующие категории. Фиксированные издержки Издержки, которые остаются неизменными вне зависимости от объема товаров или услуг. К ним относится заработная плата сотрудников, арендная плата и средства производства. Некоторые виды бизнеса, в частности производственные компании, отличаются большой долей фиксированных издержек. Переменные издержки Издержки, которые меняются в зависимости от объема товаров или услуг. Для некоторых видов бизнеса, например организации музыкальных фестивалей, характерна большая доля переменных издержек. Экономия на масштабе Снижение издержек, происходящее в результате увеличения выпуска продукции. Более крупные компании, например, получают скидки на закупки в больших объемах. Этот и другие факторы снижают расходы компании в пересчете на единицу продукции, в то время как ее общий выпуск растет. Эффект диверсификации Это преимущество компания получает в результате большего спектра операций. Например, крупное предприятие может использовать одни и те же виды маркетинговой деятельности или каналы сбыта для поддержки разнообразных продуктов. Основные вопросы к данному блоку: · Какие основные затраты свойственны вашей бизнес-модели? · Какие ключевые ресурсы являются самыми дорогими? · Какие основные активности являются самыми дорогими? Также здесь целесообразно сравнить по уровню затрат выбранные ранее компоненты бизнес-модели с возможными альтернативными вариантами. 4.1.2.Шаблон бизнес-моделиДевять структурных блоков бизнес-модели формируют основу инструмента, который называется шаблоном бизнес-модели (рис. 4.1.2). Рисунок 4.1.2 - Шаблон бизнес-модели Пример: бизнес‑модель Apple iPod/iTunes В 2001 г. Apple запустила свой легендарный бренд: портативный медиаплеер iPod. Устройство работает с программным обеспечением iTunes, которое позволяет переносить музыкальные файлы и другую информацию с iPod на компьютер. Программное обеспечение также поддерживает постоянную связь с онлайн‑магазином Apple, что позволяет приобретать и закачивать интересующий пользователей контент. Эта комбинация устройства, программного обеспечения и онлайн‑магазина стала переворотом в музыкальной индустрии и вывела Apple на доминирующие позиции на рынке. Но Apple была не первой компанией, которая стала производить и продавать портативные медиаплееры. Конкуренты, такие как Diamond Multimedia с плеером Rio, имели успех, пока Apple не обошла их. Каким образом Apple удалось выйти в лидеры? Она использовала лучшую бизнес‑модель. С одной стороны, компания предложила пользователям возможность наслаждаться музыкой без каких‑либо проблем, объединив в одном предложении уникальное по дизайну устройство iPod, программное обеспечение iTunes и доступ к онлайн‑магазину. Это ценностное предложение позволяло легко отыскивать, приобретать и прослушивать музыку. С другой стороны, чтобы сделать ценностное предложение реально возможным, Apple пришлось заключить соглашения со всеми звукозаписывающими компаниями для создания крупнейшей в мире музыкальной онлайн‑библиотеки. Итог? Большую часть своих «околомузыкальных» доходов Apple получает от продажи iPod, а интеграция с музыкальным онлайн‑магазином позволяет ей обходить конкурентов. Подобно работе головного мозга, где левое полушарие отвечает за логику, а правое – за эмоции, левая часть шаблона отвечает за деятельность, а правая – за ценность (рис. 4.1.3). Рисунок 4.1.3 - Две части шаблона НЕТУ рисунков в теме может в пдф прикрепленных посмотреть |