Лекции по бизнес планированию. Лекции. Бизнеспланирование инновационных проектов Тема Принятие управленческих решений
 Скачать 1.36 Mb.
|
4.3.Дизайн бизнес-моделиДизайнер создает новые возможности и в конечном итоге наращивает ценность для потребителя. Дизайнер придумывает «то, чего не бывает». Инструменты дизайнера и восприятие мира, свойственное ему, необходимы для успеха в создании бизнес-моделей. Бизнесмены на самом деле ежедневно занимаются дизайном, не осознавая того. Мы разрабатываем «дизайн» организаций, стратегий, бизнес-моделей, процессов и проектов. Чтобы заниматься всем этим, надо принимать во внимание сложное взаимодействие таких факторов, как конкуренция, технологии, законодательство и т.д. Именно это и есть дизайн. Однако у бизнесменов отсутствуют нужные дизайнерские умения, которые могли бы дополнить их деловые навыки. Рассмотрим шесть методов дизайна бизнес-моделей: подсказки потребителя, генерация идей, визуализация, прототипирование, сторителлинг и сценарии. 1. Подсказки потребителя. Взгляд с точки зрения потребителя – ключевой принцип дизайна бизнес-модели (рис. 4.3.1). Потребительская перспектива должна ставиться во главу угла при выборе ценностных предложений, каналов сбыта, типов взаимоотношений с клиентами и потоков поступления доходов. При этом инноваторы бизнес-моделей должны ориентироваться не только на существующие потребительские сегменты, но и обращать внимание на новые или пока не охваченные сегменты. Например, iPod, easyJet, Zipcar (почасовая аренда авто как альтернатива владению собственной автомобиля). Рисунок 4.3.1 - Взгляд со стороны потребителя Составьте карту эмпатии (рис. 4.3.2). Она поможет вам выйти за пределы чисто демографических характеристик потребителя и лучше понять его среду, поведение, проблемы и радости. В результате вы получите более успешную бизнес-модель, так как профиль потребителя поможет создать лучшее ценностное предложение, более удобные и наиболее подходящие для клиентов пути взаимодействия. В итоге вы сможете лучше понять, за что потребитель действительно готов платить. Рисунок 4.3.2 - Карта эмпатии Как пользоваться потребительской картой эмпатии. Во-первых, проведите мозговой штурм и определите все потребительские сегменты, которые вы хотели бы обслуживать, применяя свою бизнес-модель. Подберите трех кандидатов, а затем выберите одного из них в качестве первого опытного варианта. Начните с того, что дайте потребителю имя и определите некоторые демографические характеристики, например доходы, семейное положение и т.д. Затем, пользуясь диаграммой (рис. 10) постройте профиль потребителя (пусть это будет женщина J), отвечая на шесть вопросов. 2. Генерация идей. Известному и стабильному предприятию трудно вводить какие-то новшества. Этим компаниям нужна предсказуемость, рабочие инструкции и четкое финансовое проектирование. Однако лучшие инновации возникают из того, что можно описать как систематический хаос. Ранее в большинстве отраслей традиционно существовала доминирующая бизнес-модель. В настоящее время положение вещей изменилось радикальным образом. Сегодня у нас есть широкий выбор возможностей: на одном и том же рынке могут конкурировать самые разные бизнес-модели, а границы между отраслями размываются или же исчезают совсем. Процесс инноваций в бизнес-моделях не имеет отношения к прошлому, потому что там нельзя найти подсказок к возможностям будущего. Этот процесс не имеет отношения и к конкурентам, потому что его задача – не копирование, а создание новых механизмов создания ценности и получения прибыли. Процесс поиска инноваций складывается из двух фаз: генерация идей (чем больше, тем лучше) и синтез, в ходе которого идеи обсуждаются, комбинируются и прорабатываются таким образом, чтобы получить список наиболее жизнеспособных вариантов. Рассмотрим две методики: эпицентры инноваций в бизнес-моделях с использованием шаблона и технологию вопросов «что, если». Эпицентры инноваций. Идеи для инновационных 6изнес-моделей можно найти где угодно, и каждый из девяти структурных блоков бизнес-модели может стать источником идей. Преобразования при инновациях обычно затрагивают не один структурный блок. В бизнес-моделировании выделяют четыре эпицентра инновации: ресурсы, предложение, потребитель и финансы (рис. 4.3.3). Рисунок 4.3.3 - Эпицентры инноваций в бизнес-моделировании: ресурсы, предложение, потребитель Вопросы «что если». Часто сложно представить инновационную бизнес-модель лишь потому, что в сознании сильна власть статус-кво, парализующая воображение. Один из способов преодолеть застой – попытаться подорвать традицию вопросом «А что, если?». IKEA и сборка мебели дома, Rolls-Royce и продажа времени работы двигателя, Skype и бесплатные звонки. Процесс генерации идей: создание команды, погружение, расширение, выбор критериев, прототипирование. Соберите разнородную команду. Правила мозгового штурма: сохраняйте сосредоточенность, закрепите правила, рисуйте ваши идеи, подготовьтесь. Для разогрева: упражнение «глупая корова». Цель упражнения – оторвать людей от повседневных забот, и показать, что они способны на творчество. 3. Визуализация. Считается, что человек не может изобразить то, чего не понимает. Однако на самом деле наброски, даже самые примитивные, помотают человеку лучше объяснить неясности себе и другим и прийти к пониманию проблемы, особенно если она отличается комплексной природой. Образное мышление незаменимо в работе с бизнес-моделями. Под образным мышлением понимаем использование инструментов визуализации, таких как эскизы, наброски, диаграммы и стикеры с пометками, для конструирования и обсуждения идей. Рассмотрим два метода: использование стикеров с надписями и рисунков в сочетании с шаблоном бизнес-модели. Также обсудим процессы, которым способствует визуализация: понимание, диалог, исследования и коммуникации. На рис. 4.3.4 представлена совершенно новая для музыкальной сферы бизнес-модель молодой голландской компании Sellaband: платформу, которая обеспечивает «народное» финансирование независимых музыкантов. Рисунок 4.3.4 - Пример визуализированной бизнес-модели 4. Прототипирование. Прототип – это представление будущей бизнес-модели, инструмент, который служит для обсуждения, исследования или подкрепления идеи. Прототип бизнес-модели может выглядеть как простой рисунок, или как полностью продуманная концепция, представленная с помощью шаблона бизнес-модели, или как электронная таблица, симулирующая финансовые потоки от нового бизнеса. Важно понимать, что прототип не обязательно представляет собой грубое изображение того, на что будет похожа настоящая бизнес-модель. Скорее, это инструмент мышления, помогающий исследовать потенциальные направления развития бизнес-модели. Восприятие предпринимателями такого процесса исследования бизнес-моделей неоднозначно: «Что ж, идея неплоха, но где взять время на изучение всех этих вариантов?». Такая постановка вопроса предполагает, что «обычного бизнеса», или постепенных изменений, достаточно для выживания. Этот путь к посредственности, бизнес, которому не хватает времени для развития принципиально новых революционных идей дли бизнес-моделирования, рискует быть выброшенным на обочину или поглощенным более динамичными конкурентами, либо взявшимися как будто бы ниоткуда «выскочками». Революционные бизнес-модели создаются только в результате серьезного исследования. 5. Сторителлинг. Роль сторителлинга. т.е. рассказывания историй, в сфере бизнеса недооценена, это делают крайне редко. По своей природе новые или инновационные бизнес-модели с трудом поддаются описанию и разъяснению. Они подрывают статус-кво, меняя привычный порядок вещей. Они заставляют слушателей задумываться над новыми возможностями. Сопротивление – типичная реакция на внедрение новых бизнес-моделей. И крайне важно найти такой способ их подачи, который мог бы помочь преодолеть это сопротивление. Помимо этого история может пригодиться для выступления перед инвесторами. Как модель сделать реальной? Цель рассказа – представить бизнес-модель в привлекательном осязаемом виде. Ваша история должна быть простой, и в ней должен быть всего один герой. Каким он будет и какую точку зрения будет представлять – зависит от аудитории. Это может быть описание перспективы компании или перспективы потребителя. 6. Сценарии. Рассмотрим сценарии двух типов. Первый описывает различные характеристики потребления: как используются товары или услуги, какие группы потребителей их используют, а также проблемы, желания и цели потребителей. Сценарии второго типа представляют условия рынка будущего, в которых новая модель должна быть конкурентоспособной. Цель такого сценария – не пытаться предсказать будущее, а как можно детальнее представить разные варианты развития событий. Используя сценарии, мы сможем быть готовы к тому, что нас ждет завтра. Методические рекомендации по заполнению бизнес-модели Не существует строгих правил по заполнению холста бизнес-модели, однако можно выделить некоторые рекомендации, которые помогут начинающим предпринимателям сориентироваться в холсте быстрее. 1. Когда можно заполнять холст? Холст можно в любой момент, даже на стадии идеи. Заполнение холста помогает основателям проекта быстрее сориентироваться в предполагаемой бизнес-модели и заполнить «белые пятна». 2. Насколько подробно следует заполнять холст? Максимально подробно. На начальном этапе в каждой ячейке у вас может быть всего пара слов, обозначающих основные предположения основателей. На этапе формирования гипотез все гипотезы переносятся в холст. Собственно, каждая ячейка шаблона и является отдельной группой гипотез, требующих подтверждения. Всю информацию, получаемую в процессе проверки гипотез, следует заносить в шаблон. Таким образом, вместе с развитием проекта будет развиваться ваш холст и тем более детально будет расписана каждая ячейка шаблона. 3. Сколько холстов должно быть? Во-первых, главный момент: одна бизнес-модель - один холст. Во-вторых, различные ячейки холста могут приводить к увеличению числа холстов, например: · Предлагаемые преимущества: вы можете предлагать разные упаковки (здесь слово «упаковка» имеет более широкий смысл, чем оберточная бумага. Под упаковкой понимается конкретный набор свойств, качеств и преимуществ продукта.) вашего товара, что вносит изменения в блоки каналов и целевой аудитории. · Отношения с клиентами: отношения могут отличаться в зависимости от сегмента целевой аудитории. · Каналы сбыта: до одной и той же целевой аудитории можно добраться через разные каналы (например, он-лайн и офф-лайн), а это может почти полностью изменять воронку продаж и механику внутри бизнес-модели. Потребность в создании нескольких холстов связана с многообразием продуктов и сегментов целевой аудитории. Оценка жизнеспособности проекта посредством разработки бизнес-модели представлена в виде причин, которые указывают, зачем нужен этот проект. Теоретически, он должна быть связана с организационным контекстом и отвечать на вопрос, как с помощью проекта удастся реализовать цели. Показателем жизнеспособности идеи являются издержки. Издержки должны включать информацию о текущей стоимости, в дальнейшем -механизм их финансирования. Также должны быть указаны результаты, которые планируется достичь в ходе реализации проекта. Если возможно, то необходимо определить в количественном выражении результат, чтобы оценить измеримые улучшения после завершения проекта. Результаты могут быть как коммерческими, так и некоммерческими. Список ожидаемых результатов повлияет на ценности, которые будет представлены в результате проекта. В дальнейшем, в проект не должны входить идеи, которые не способствуют прямо или косвенно достижению требуемых результатов. Сопоставление ценности, издержек и результата помогает в принятии решений в сфере планирования и контроля проекта. При любой возможности результаты должны быть выражены осязаемым способом. Количественная оценка результатов позволит установить допуск по доходам (например, рост продаж на 10-15%), а измерение выгод обеспечивает их доказательность. Если в проекте содержатся результаты, которые не могут быть доказаны, невозможно судить о том насколько проект: · оказался успешным; · обеспечил надлежащее соотношение издержки-доходы; · должен быть инициирован. |