Лекции. ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ 1. Деловые коммуникации
 Скачать 4.19 Mb.
|
|
Глава 3. Формы деловой коммуникации Рис. 3.3 – Основные шаги, предпринимаемые при подготовке и проведении совещания Одним из организующих моментов делового совещания является правильно составленная повестка совещания. Это, как правило, письменный документ, рас- сылаемый заранее участникам и содержащий следующую информацию: • тема совещания; • цель совещания; • перечень обсуждаемых вопросов; • время начала и окончания совещания; • место, где оно будет проходить; • фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной информа- ции людей и ответственных за подготовку вопросов; • время, отведенное на каждый вопрос; • место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу. Повестка дня — перечень вопросов, подлежащих обсуждению на собрании, заседании [14]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Повестка дня подготавливается заранее. Участники совещания должны быть ознакомлены с предстоящим обсуждением, необходимыми материалами, чтобы иметь возможность обдумать решение. Причем каждый пункт повестки дня дол- жен иметь собственную цель-результат. Кроме вопросов повестки дня, участники совещания информируются о времени, отведенном на обсуждение каждого вопроса. Но на практике довольно часто используется упрощенная форма повестки дня (рис. 3.4) Порядок оформления повестки дня закрепляется в Регламенте по прове- дению совещаний, если таковой на предприятии имеется [12]. Шаг 2. Определение времени проведения и количества участников. Традиционно деловые совещания (за исключением экстренных) проводятся в определенный день недели во второй половине дня. Определить круг участников 3.2 Деловое совещание 51 нужно таким образом, чтобы обойтись минимальным числом сотрудников. Опти- мальный вариант 6–7 человек. Конструктивное решение вопросов и проблем зави- сит от присутствия только заинтересованных лиц. Проведение совещания лучше поручать тем сотрудникам, которые наиболее компетентны в данной теме. Рис. 3.4 – Пример повестки дня Шаг 3. Организация места проведения. Организаторы должны предугадать, насколько это возможно, совместимость участников совещания. Это позволит таким образом расставить стулья и рассадить людей, чтобы повысить эффективность общения. Рекомендуется во время совеща- ния рассаживать его участников так, чтобы люди видели друг друга (глаза, мимика, жесты). Это способствует наилучшему восприятию информации. Следует позабо- титься и о совместимости персонала. Психологами установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже те, кто сидит рядом. Организатор совещания, зная характеры и другие пси- хологические особенности приглашенных, может, не привлекая внимания к этому, посадить участников так, чтобы не оказались визави те, кто может эмоционально сорваться и помешать рассмотрению вопросов (рис. 3.5). Рис. 3.5 – Организация места проведения совещания 52 Глава 3. Формы деловой коммуникации Рассмотрим различные позиции участников совещания относительно позиции №1. ПОЗИЦИЯ №1. Место, где сидит человек, ведущий заседание или председа- тельствующий на совещании (начальственная, или позиция хозяина). ПОЗИЦИЯ №2. Благоприятная позиция. Она расположена под углом 90° к на- чальственной и поэтому благоприятна для того, кто на ней располагается. ПОЗИЦИЯ №3. Независимая позиция. Человек, сидящий на этом месте, поль- зуется на совещании определенной независимостью, что и демонстрирует занятая им позиция. Довольно большое расстояние до позиции №1 предполагает, что та- кому человеку нет нужды подсаживаться поближе к начальству. ПОЗИЦИЯ №4. Конкурентная или оборонительная позиция. Для человека, си- дящего на этом месте, стол играет роль барьера, отделяющего его от всех осталь- ных. Позиция №4 может быть как позицией соперничества (я не хочу быть рядом с вами), так и оборонительной (я нуждаюсь в защите при помощи барьера). ПОЗИЦИЯ №5. Независимая позиция. Аналогична позиции №3. ПОЗИЦИЯ №6. Благоприятная позиция. Аналогична позиции №2. Пожалуй, лучшая. ПОЗИЦИЯ №7. Позиция сотрудничества. Человек, расположившийся в позиции №7, находится в прямом и переносном смысле по ту же сторону стола, что и человек, занимающий позицию №1. Дан- ная позиция является идеальной в тех случаях, когда человек в позиции №1 не испытывает неудобств от вашей близости. Если человеку в позиции №1 не нравится тот, кто расположился в позиции №7, его недовольство всегда бросается в глаза окружающим. Начальник в позиции №1 начинает откидываться назад, как бы пытаясь увеличить расстояние, или сильно наклоняется вперед, словно стараясь столкнуть сидящего с позиции №7 [15]. Рекомендации. Помещение, предназначенное для проведения совещания, должно быть заранее подготовлено. Его нужно проветрить или за несколько часов включить систему кондициони- рования. Стулья следует аккуратно расставить, а их количество должно быть на 1–2 больше, чем запланированное число участников и приглашенных. Ведь во вре- мя обсуждения может срочно понадобиться пригласить кого-либо из сотрудников. Тогда им будет куда сесть. На столах должны быть письменные принадлежности (ручки, карандаши и ли- сты бумаги формата А4 или удобные блокноты А5 либо большего формата). При- ветствуется использование канцтоваров с фирменной символикой. На столах размещается минеральная вода и стаканы, которые ставятся вверх дном на салфетки, а их количество должно быть на 1–2 больше, чем присутству- ющих. Если для наглядности используются маркерные доски, необходимо предусмот- реть наличие нескольких разноцветных маркеров, а также заранее пропитать так называемую «стерку» специальной жидкостью. В случае использования технических средств их необходимо установить за- ранее, ознакомиться с правилами эксплуатации и проверить работоспособность, обязательно следует предусмотреть возможность подключения ноутбуков. При ис- 3.2 Деловое совещание 53 пользовании слайдов необходимо обеспечить их наличие на совещании, разме- стить проекционный экран таким образом, чтобы его было видно всем присут- ствующим. Может потребоваться и более экзотическое оборудование. Например, на пище- вых предприятиях возможно проведение дегустации какого-либо продукта и срав- нение его с продуктами конкурентов. В этом случае необходимо предусмотреть наличие одноразовой посуды для каждого участника. В некоторых компаниях в целях безопасности не разрешается приносить на со- вещания мобильные телефоны. В этом случае следует предусмотреть возможность их хранения у секретаря руководителя. Шаг 4. Проведение совещания: продолжительность и регламент. Деловое совещание имеет некоторые компоненты, которые напрямую влияют на эффективность принятия решения. Продолжительность оптимально не должна превышать 40–45 минут. Если необходимо продолжить обсуждение, то рекомен- дуется сделать перерыв не менее чем на 30 минут, что повышает самочувствие, внимательность. Деловое совещание должно иметь регламент выступлений. Сле- дить за соблюдением регламента — ответственность председателя. Однако уваже- ние к регламенту всех участников совещания показывает компетентность сотруд- ников. Регламент — время, отведенное на совещании для речи, выступ- ления [14]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . В наибольшей степени на успешность делового совещания оказывают три фор- мы его организации: 1) тип управления деловым совещанием. Он определяется отношением меж- ду высшим руководителем организации, ведущим совещание, и подчиняю- щимся ему средним звеном управления (участники совещания); 2) коммуникативная форма проведения делового совещания; 3) форма процесса совещания, т. е. последовательность и функция этапов. Рассмотрим подробнее каждую из них. Типы управления деловыми совещаниями Знание типов управления и умение правильно относить реальное деловое со- вещание к одному из типов является необходимым условием для коррекции дело- вого совещания в сторону большей эффективности. А способность руководителя правильно выбирать подходящий для ситуации тип делового совещания и уме- ло управлять в рамках выбранного чистого или смешанного типа можно считать «высшим пилотажем» мастерства управления совещанием. Выделяют пять типов проведения делового совещания: 1) директивный (автократический); 2) анархический (хаотический); 3) демократический (коллегиальный); 4) авторитарно-снисходительный; 5) случайно-оформленный (хаотично-оформленный). 54 Глава 3. Формы деловой коммуникации Директивному типу свойственны жестко-функциональные методы ведения де- лового совещания. Специфичными чертами этого типа ведения совещания выступают: • автономное принятие решения руководителем; • требование руководителя к беспрекословному подчинению исполнителя; • игнорирование руководителем мнений подчиненных; • непосвящение руководителем исполнителей в ближайшие планы организации; • удержание руководителем подчиненных на выгодной ему дистанции. Авторитарный тип может быть эффективен лишь в сугубо экстремальных, «ав- ральных» ситуациях, в условиях «цейтнота», когда нет времени для продолжи- тельных согласований. В этом случае руководитель берет всю ответственность за последствия на себя и требует от подчиненных неукоснительного выполнения при- нятого решения. Анархический тип совещания предполагает «зеленый» свет всем инициативам и мнениям всех участников совещания, при отсутствии субординации и других формальных признаков. Качественными характеристиками этого типа являются: • нечеткое согласование цели совещания; • отсутствие организатора совещания; • пренебрежение нормами взаимодействия участниками; • равнозначность всех голосов; • игнорирование профессиональных отличий участников дискуссии; • отсутствие временных регламентов; • периферийность оформления содержаний выступлений; • бесконтрольность процессов коммуникации; • самоустраненность руководителя от процесса управления совещанием и др. Анархическая модель применима только при высокой степени неопределенно- сти в проблемной ситуации, где требуются творческие нестандартные решения. Такой «мозговой штурм», предполагающий столкновение различных знаний пред- ставителей многообразных профессиональных направлений, иногда способен при- вести к оригинальному решению обсуждаемого вопроса. Демократическому (коллегиальному) типу проведения совещания свойственно снятие крайностей автократического и анархического типов совещания. Демокра- тическая модель является наиболее перспективной, особенно в сложных формах коллективной управленческой аналитики. Демократическая модель совещания гармонично сочетает в себе: • управление ведущим — самоуправляемость участников; • строгость формы — условия для самовыражения участников; • требовательность к подчиненным — уважение к мнению подчиненных; • ответственность руководителя — распределение ответственности среди ис- полнителей; • наличие иерархичности — учет пожеланий и критики «снизу»; • коммуникативную компоненту — общенческую сторону и т. п. 3.2 Деловое совещание 55 Демократический стиль является наиболее оптимальным для большинства ти- пов проблемных и задачных ситуаций. Будучи наиболее организованным, данный тип проведения совещания наиболее комфортен для участников и результативен по критерию целедостижения, а также по критерию неформальности согласования. Авторитарно-снисходительному типу свойственна фигура жесткости управ- ленца в принципиальных, по его мнению, вещах и уступчивость в несуществен- ных для него моментах. В этом типе сочетается автократичность в основе и неко- торые элементы раскрепощенно-анархичеческого стиля. Руководитель совещания в этом случае не обладает неограниченными полномочиями, как в автократиче- ском, и стремится к внешней видимости демократичности и согласованности при- нимаемых решений, стараясь «продавить» все-таки свое мнение. Данный тип уп- равления совещанием может возникнуть при исполнении роли «демократа» руко- водителем, склонным к авторитарному типу управления. Этим типом управления совещания руководителю рекомендуется воспользо- ваться в случае, когда сложившаяся ситуация требует оперативного решения каких- либо вопросов, а мнения сотрудников по этому вопросу разнородны. Отрицатель- ным последствием реализации этого типа управления может выступить скрытое недовольство сотрудников, мнение которых осталось неучтенным. Случайно-оформленный тип (или хаотично-оформленный) совещания, как пра- вило, образуется в результате проведения частичных согласований между участ- никами, уставшими от «бесформенности» и безрезультатности обсуждений. Роль управленца в данной модели сводится к контролю и поддержанию некоторых со- гласованных или не вызывающих сомнение в значимости норм совещания. Кроме того, этот тип характеризуется динамичностью появления и «стирания» норм, ак- туальность которых забывается со временем. Данный тип может быть рекомендован в двух случаях. Во-первых, при реализации руководителем стратегии окультуривания делового совещания и перевода его в демократический стиль. Тогда существенным высту- пает необходимость появления и закрепления все большего числа согласованных норм участия в деловой дискуссии. Важно, что эти нормы не спускаются «сверху» руководителем, а появляются и осознаются как необходимая предпосылка повы- шения эффективности совещания. В этом случае управленец должен вовремя под- хватывать и оформлять «созревшие» нормы и правила согласования. Этим обеспе- чивается естественный ход процесса окультуривания деловой коммуникации. Во-вторых, данный тип может использоваться руководителем в ситуациях твор- ческого поиска решения проблем при ограниченном ресурсе времени. Планируя такого типа совещание, управленец должен ограничиться минимальным количе- ством нормативных рамок, которые бы, с одной стороны, «не перекрывали кисло- род» творческому поиску, а с другой стороны, ставили препятствия выходу за тему дискуссии, формализму и другим деструкциям обсуждения. В начале совещания руководитель должен создать атмосферу творческой раскрепощенности, обеспе- чить согласование и принятие всеми участниками минимально необходимых пра- вил коллективного обсуждения. В ходе коллективного поиска оригинальных реше- ний управленец осуществляет контроль и коррекцию на основании согласованных нормативных рамок и поддерживает творческий дух коллектива. Коммуникативная форма проведения делового совещания представлена двумя видами: 56 Глава 3. Формы деловой коммуникации 1. Простая коммуникация — может состояться в том случае, если есть автор, которому есть что сообщить, и понимающий, который заинтересован в по- лучении информации от автора. 2. Сложная коммуникация. Когда понимающий построил авторское представ- ление, но имеет по этому вопросу свою точку зрения и может перейти в другую коммуникативную позицию — позицию критика [16]. Критик вы- сказывает автору несовершенства, неполноту, односторонность его версии, указывает на недостатки и показывает на то, что необходимо изменить. Форма процесса делового совещания Существует множество вариантов последовательности шагов в принятии уп- равленческого решения [17]. Наиболее популярна схема, представленная на рисун- ке 3.6. Рис. 3.6 – Рекомендуемая форма проведения делового совещания [17] Шаг 5. Подготовка протокола совещания. Протокол — документ в котором фиксируются основные этапы совещания, фамилии выступающих, предложения и принятые ре- шения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Протокол является обязательным элементом завершающей стадии совещания. В зависимости от вида совещания и других факторов могут составляться сле- дующие формы протокола: 3.2 Деловое совещание 57 • полный протокол, который содержит запись всех выступлений на заседа- нии (в нем фиксируются обсуждавшиеся вопросы и принятые решения, выступления участников, вопросы, замечания и т. д.); • краткий протокол, который содержит фамилии выступивших и краткие записи о теме выступления, принятых решениях (без подробностей хода обсуждения). Решение о том, какую форму протокола вести на совещании, принимает руко- водитель коллегиального органа или руководитель организации. По своей сути протокол является конспектом совещания. Он может стать ос- новой для обсуждения вопросов, поднимаемых на следующей встрече. Из этого документа отсутствующие на совещании смогут почерпнуть ценную информацию (ими могут быть ответственные исполнители, которые не были приглашены на обсуждение). Протокол ведется во время совещания секретарем, который конспектирует (сте- нографирует) или записывает на диктофон выступления участников совещания. Оформление протокола имеет ряд особенностей. Если оно продолжалось не- сколько дней, то через тире указывают даты начала и окончания совещания. Номе- ром протокола является порядковый номер заседания коллегиального органа с на- чала года. Протокол подписывается председателем и секретарем. В особо важных случа- ях выступавшие должны визировать протокол, визы проставляются на левом поле документа, на уровне записи выступления. К протоколу подшиваются представленные на рассмотрение материалы: справ- ки, доклады, проекты и т. п., которые оформляются как приложения. Как правило, время, которое отводится на подготовку протокола, зависит от вида совещания и должно быть закреплено в локальных нормативных актах пред- приятия. Обычно протокол окончательно оформляют в течение нескольких часов после совещания или же на следующий день, пока в памяти свежи воспоминания о ходе обсуждения у секретаря, председателя и всех присутствующих. Всем участникам совещания необходимо разослать копию прото- кола, а ответственным исполнителям по конкретным вопросам, не присутствовавшим на совещании, выписку из протокола, кото- рая включала бы лишь необходимую для выполнения поручения информацию. Шаг 6. Анализ подготовки и проведения совещания. Деловое совещание считается успешным, если можно положительно ответить на вопросы: 1. Насколько правильно определен круг участников совещания? 2. Способствовало ли расположение участников эффективности общения? 3. Насколько участники совещания были заинтересованы в вопросах обсуж- дения? 4. Что послужило спонтанным стратегиям решения? |