социальное управление. Социальное управление. Департамент социальной защиты населения города Москвы Государственное учреждение города Москвы
 Скачать 2.69 Mb.
|
|
- поставщики, конкуренты, потребители; б) макроокружение– политическое и экономическое положение в стране (международная обстановка, экология, состояние научно-технического прогресса, социальные, культурные, религиозные особенности рынка); 2. субъективные факторы – связаны с лицом, принимающим решение: инновационные способности субъекта, способность творчески мыслить, оценивать ситуацию, решаться на разумный риск, способность к логическому мышлению и анализу поступающей информации, личностные черты субъекта. К признакам УР относятся: - цели (субъект должен руководствоваться потребностями коллектива); 124 - методы достижения (разделение труда между участниками процесса, координация усилий); - последствия (УР влечет последствия для организации); - разделение труда между участниками процесса; - профессионализм. Управленческие решения можно классифицировать по: 1. по содержанию - политические, экономические, технические, технологическими; 2. по форме: письменные, устные, решения, принимаемые в автоматизированных системах (кодирование, табуляграммы, перфокарты); 3. по признаку управленческих решений: решения функции планирования, решения функции организационной деятельности, решение функции мотивации, решение функции контроля; 4. по времени действия: длительного действия (стратегическое), среднесрочные, кратковременные, разовые; 5. по числу влияющих на решение субъектов: один субъект (решения организации, органа власти), два и более субъектов (конкурентные решения), один субъект и природа решения (адаптирующие решения); 6. в соответствии с прогнозной эффективностью: ординарные - неэффективные, синергеческие - эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, асинергические - снижение эффективности системы; 7. по степени важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений: решения реализуются быстро, решения принимаются в течение этапа, решения, которые не имеют ограничений по времени принятия; 8. по признаку состава и сложности реализации: простые, реализуемые при выполнении одного действия, сложные (процессные); 125 9. по признаку и характеру учета и не учета изменения условий реализации решений: гибкие (различные варианты действий), жесткие решения (единственно возможные); 10. по времени наступления последствий для объекта управления и среды: стратегические(способствуют адаптации организации к изменениям внешней среды), перспективные, текущие(принимаются на разных этапах), оперативные (принимаются в отношении конкретного элемента), стабилизационные. Управленческие решения фиксируются в распорядительных документах, основное назначение которых состоит в реализации целей и задач, регулировании деятельности объекта управления, обеспечении его финансовыми, трудовыми, материальными и информационными ресурсами. К формам разработки управленческих решений относятся: конституция, закон, указ президента (нормативные, ненормативные), постановления (правительства), указание(реализуется в форме наставления, разъяснения), акт– решение широкого круга (передача чего-либо), приказ (письменный, устный) решение руководителя, обязательный для исполнения, распоряжение– решение руководителя (касается вопросов организации труда, техники безопасности), протокол– решение об утверждении каких- либо событий, инструкция– решение, установленный порядок, способ выполнения каких-либо действий, договор– решение о проведении совместной работы с указанием прав и обязанностей сторон, cоглашение– решение, формулирующее общие благоприятные условия для совместной деятельности, план– решение, отражающее цели, задачи деятельности, средства, методы, время их реализации, контракт – решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязанностей, оферта– решение коммерческого характера, заключение сделки на указанных условиях (одна из сторон контракта), акцент – решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях, положение – решение, представляющее набор правил, инструкций, 126 регламентирующих какую-либо деятельность, правила– решения, учитывающие традиции организации (правило внутреннего распорядка). К формам реализации управленческих решений относятся: предписание – официальное извещение должностному лицу об обязательном выполнении решения в срок, убеждение, деловая беседа, разъяснение, предупреждение, наставление, cсообщение, личный пример, обучение, совет, деловая игра, совещание, заседание, отчет (устный или письменный), деловое слово и др. Разработка управленческих решений в социальной сфере основана на технологиях. Под технологией следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Технологии разработки и принятия управленческих решений в социальной сфере представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из трех стадий: 1. подготовка решения, 2. принятие решения, 3. реализация решения и контроль за его исполнением. Первая стадия разработки управленческого решения в социальной сфере заключается в признании необходимости принятия решения и включает в себя следующие этапы: - изучение ситуации – признание или неприятие существующей в организации проблемы; - интерпретация и формулирование проблемы, которая может быть определена как возможность, кризис или как рутинная проблема; - определение критериев успешного решения проблемы, что позволяет избежать ошибок, проявляющихся на других стадиях (критерий «мы должны» должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая- либо альтернатива, при критерии «мы хотим» рассматриваются желательные цели, по отношении к которым не обязательно рассматривать какие-либо альтернативы). Данная стадия предусматривает: 1. получение информации о ситуации; 127 2.определение целей: определить факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, воздействующие на развитие ситуации, определение приоритетных целей; 3. разработку оценочной системы(критерии, шкалы, принципы выбора) - адекватная оценка ситуации с использованием индикаторов (показателей, характеризующих изменение ситуации, расчета, рейтингов, сравнительной оценки объектов); 4. анализ ситуации: выявление факторов, определяющих динамику ее развития (методы многомерного шкалирования, факторный, корреляционный методы); 5. диагностику ситуации – выделение ключевой проблемы: основные возникающие проблемы, закономерности, в соответствии с которыми происходит развитие ситуации, механизмы оказания воздействия на развитие ситуации, активные составляющие, оказывающие воздействие на ситуацию, 6. разработка прогноза развития ситуации; Диагностика ситуации состоит в том, что, анализируя ситуацию важно акцентировать внимание на ключевых проблемах (а также характер их влияния), на которые необходимо обратить внимание в первую очередь при целенаправленном управлении процессом, На основании анализа ситуации определяются наиболее уязвимые моменты, которые могут привести к нежелательному развитию ситуации. Вторая стадия состоит в выработке управленческого решения и включает в себя следующие этапы: 1. Разработка альтернатив – формулирование набора альтернативных решений проблемы. Технологии генерирования альтернативных решений разнообразны и могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием различных технологий (метод аналогов, синтез управленческих решений, объединение высококвалифицированных специалистов, информацию о ситуации принятия решений, итоги оценки и анализа ситуации, результаты ее диагностики и 128 прогноза, проведение экспертизы, «мозговой атаки» и др.), так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных ситуациях. 2. Оценка возможных альтернатив - оценить каждую альтернативу, исключить дублирование, определить специфические особенности ситуации, учесть, что количество и качество альтернативных решений может расти и изменяться. Все альтернативные решения следует сравнивать, определить недостатки, достоинства каждого решения, выбрать лучшее. При оценке альтернативных решений необходимо руководствоваться стандартом, относительно которого можно просчитать вероятные результаты реализации каждой альтернативы, спрогнозировать будущую модель как результат принятого решения; учитывать степень неопределенности и риска; разработать сценарий развития ситуации и определить задачи: - дать лицу, принимающему решение (или лицам) ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития, - определить факторы, характеризующие ситуацию и тенденции ее развития, - найти альтернативные варианты динамики изменения факторов, - провести экспертную оценку основных вариантов управляющих воздействий (дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения их с помощью поставленных целей), позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели. 3. Выбор альтернативы – завершающий этап второй стадии. Сделать правильный выбор просто в случае, если проблема была правильно определена, альтернативные решения проработаны, взвешены и оценены. Когда же проблема сложна и приходится учитывать многие факторы и предложенные альтернативы не подходят, следует руководствоваться существующим опытом и сложившимися традициями. При принятии решения следует учитывать экспертную, дополнительную информацию, 129 индивидуальность лица принимающего решение, при коллективных решениях использовать методы открытого обсуждения, дополнительный обмен информацией, согласование противоположных точек зрения, поиск компромисса. 4. Принятие плана - важнейший этап в принятии решения, который может корректироваться в процессе выполнения, ход реализации которого необходимо отслеживать, отклонения от него корректировать. Третья стадия – реализация решения, которая завершает разработку управленческого решения, состоит из этапов: - организация выполнения решения – предусматривает координацию усилий участников организации, для чего необходимо составить план мероприятий, который должен стать руководством к действию для всего коллектива и превратить решение в реальность; - анализ и контроль выполнения решения – встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения, основой которого должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения; - обратная связь – это фаза, входящая в процесс принятия управленческих решений, наступает после того, как решение начало действовать и требует установления обратной связи (система контроля и слежения), которая необходима для сопоставления результатов ожидания в принятии решения и фактически получившихся результатов. На этом этапе следует проанализировать результаты развития ситуации после принятия УР, определить слабые и сильные места принятия решений, дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате принятия УР, определить риски, которые были выявлены в процессе. Выполнение решения предполагает устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято данное решение. Объективно оценить правильность и ценность принятого управленческого решения можно судить только после его осуществления. 130 3.3. Методы разработки управленческих решений в социальной сфере Анисимова С.А., к.пол.н., доцент Методы разработки управленческих решений – это либо формирование набора мероприятий организационного, технологического, экономического, правового и социального характера, направленных на достижение цели, либо выбор из уже ранее разработанных наборов. В теории разработки управленческих решений выделяют следующие методы разработки управленческих решений: аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сценариев, метод дерева решений. Каждый метод как процесс основан на исполнении специально разработанных моделей. Методы разработки управленческих решений в социальной сфере можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные, количественные методы. 1. Индивидуальные (неформальные, эвристические) методы – это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Как правило, неформальные методы базируются на интуиции руководителя. Преимущество их состоит в том, что они принимаются оперативно, а недостаток - не гарантируют ошибочных, неэффективных решений. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько подпроблем. Для каждой из них формируются набор задач и соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной организации и имеется типовая методика их реализации К этим методам можно отнести: 131 - метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение; - метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда руководитель, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт; - метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки объемной информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно - вычислительной техники. 2. Коллективные (групповые) методы разработки управленческих решений. В основе коллективной работы (заседание, совещание, работа в комиссии и др.) над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры - временного коллектива, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. К коллективным методам разработки управленческих решений можно отнести: а). Метод «мозговой атаки» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей, который условно можно разделить на несколько составляющих: - прямая «мозговая атака» - форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи, целью которой является отбор идей, которые отбираются специалистами экспертами в два этапа. Вначале отбирают наиболее оригинальные, рациональные идеи, затем оптимальные, с учетом задачи, цели ее решения, 132 - обратная «мозговая атака» - форма коллективного взаимодействия, предполагающая критику имеющихся идей, формулирование контридей (может быть проведена сразу после прямой «мозговой атаки»), - метод ключевых вопросов используется для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющегося при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам. При данном методе рекомендуется поэтапная постановка вопросов, стимулирующая решение проблемы и повышающая ее определенность. б). Метод свободных ассоциаций – учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей, что повышает результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. в). Метод инверсии – базируется на применении дуализма (двойственности), оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования. Применение этого метода требует развитие творческих способностей, базовых знаний, умений, навыков. 18 г). Метод синектики – дает возможность получить оригинальные идеи за счет «обучения» участников использованию в процессе «мозговой атаки» методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решать неожиданно и оригинально. 19 18 Инверсия – лат. inversion – переворачивание. 19 Синетика (synectics в пер. с греч. означает «совмещение разнородных элементов) – метод, предложенный в сер. 50-х годов XX в. американским ученым В.Гордоном., является развитием и совершенствованием метода «мозговой атаки». Метод синектики – это метод коллективной творческой деятельности, основанной на целенаправленном использовании интуитивно-образного, метафорического мышления участников; стимулировании творческой активности, в которой создается особые условия, способствующие выдвижению неожиданных и нестереотипных аналогий и ассоциаций к поставленной задаче. 133 д). Метод 6, при котором группа из шести участников анализирует и формулирует заданную проблемную ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 минут) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними вносит еще три собственных предложения. Процесс заканчивается, когда участники отработали все формуляры и принимается оптимальное решение. ж). Метод Дельфы (получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего) - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. з). Кольцевая система принятия решений – "кингисё" (японская), при которой на рассмотрение готовится проект новшества, передающийся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде, после чего проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов: принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников; принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы (характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах); принципа Курно (используется в том случае, когда 134 коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов, в этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности); 20 принципа Парето (используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию, в этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели); 21 принципа Эджворта (используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение, зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу). 22 3. Количественные методы разработки управленческих решений. В основе КМ лежит научно–практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают: - линейное моделирование - используются линейные зависимости; - динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач; - вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания; - теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений; имитационные модели – позволяют экспериментально 20 Метод Курко открыт в 1838 г. французским математиком О.Курко в работе «Исследование математических принципов теории богатства», который сформулировал «закон спроса». В соответствии с этим законом спрос на товар представляет некоторую функцию цены, причем, как правило, убывающую; чем выше цена на товар, тем ниже спрос на него. 21 Принцип Парето – эмпирическое правило, введенное в 1949 г. итальянским социологом Вильфредо Парето, которое формулируется как «20% усилий успеха дают 80% результата, а остальные 80% усилий – лишь 20% результата». Принцип Парето может использоваться как базовый принцип для оптимизации какой-либо деятельности. 22 Принцип Эджворта – решение считается оптимальным, если оно оптимально на любом подмножестве своих показателей; используется если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свои решения. 135 проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. Выбранный метод должен способствовать тому, что управленческое решение должно быть: эффективным, наиболее полно обеспечивать достижение поставленной цели; экономичным, обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами; своевременным, обоснованным, реально осуществимым. |