История медиакоммуникаций. Медиа. Древнейшие медиа человечества
 Скачать 254.24 Kb.
|
|
Способы продвижения медиапродуктов на информационные рынки Процесс продвижения медиапродукта на информационном рынке включает в себя целый комплекс мероприятий, направленных на привлечение потребителей. Так или иначе, он всегда имеет перед собой определенные цели, будь то изменение отдельных характеристик бренда, улучшение имиджа, рост лояльности или изменение покупательского поведения среди представителей целевой аудитории. Традиционно основными способами продвижения в маркетинге считаются реклама, стимулирование сбыта, личные продажи и PR. В медиабизнесе продвижение приобретает свои особенности. Рассмотрим их более подробно. Прежде всего, необходимо отметить, что под «раскруткой» медиапродукта понимается формирование новой коммуникативной структуры, центрированной раскручиваемым брендом. Главным инструментом продвижения медиапродукта считаются маркетинговые коммуникации различных типов. Определяющую роль при этом играют реклама и PR. На сегодняшний день к числу ключевых приемов продвижения медиапродуктов на инфорынке эксперты относят: - информационную поддержку; - плейсмент; - экспертное мнение; - статьи; бартерные сделки; - интернет каналы; - социальные сети. Единого ответа на вопрос о том, какой из способов лучше, не существует. В каждом конкретном случае следует ориентироваться как на особенности самого медиапродукта, так и на специфику рынка, в рамках которого он продвигается. Так или иначе, важную роль в достижении эффективности продвижения медиапродукта на информационный рынок играет креативность рекламы. Степень последней зависит от аудитории СМИ. Так, например, для локальных изданий с аудиторией со средним заработком чаще всего используются простые технологии продвижения, а к рекламе привлекаются люди, известные аудитории. В то же время, чем выше доход целевой аудитории, тем больше креативности требуется проявлять в рекламе. Методические основы информационно-рекламной поддержки Реклама играет важную роль в продвижении любого продукта, включая медиапродукты. С ее помощью не только привлекается внимание к продукту, но и обеспечивается коммуникационное взаимодействие с потребителями. Считается, что реклама может преследовать различные цели и оказывать различное влияние на представителей целевой аудитории. Согласно К. Мозеру реклама может оказывать следующее воздействие на аудиторию: - гипотеза восприятия (информация воспринимается людьми в соответствии с их ожиданиями); - внимание и любопытство (реклама, содержащая в себе несогласованность или парадокс, как все новое и необычное привлекает внимание и задействует любопытство потребителей); - восприятие с точки зрения целостной психологии (реклама воспринимается целостно за счет работы законов близости, целостности, фона и фигуры и пр.); - сублимальное восприятие как результат «подпороговой рекламы» (человек не осознает влияния рекламы). Рекламно-информационная поддержка, осуществляемая в той или иной форме, является необходимым условием продвижения медиапродукта на информационном рынке. Особое внимание в последнее время отводится интернет-рекламе и продвижению. Многочисленные эксперты утверждают, что наиболее эффективными приемами рекламы медиапродуктов на сегодняшний день выступают воздействие на целевую аудиторию при помощи графики (рисунки, шрифты, цифры), скидки и «заражение» эмоциями, позволяющие активизировать различные законы рекламы. Наибольшим влиянием на потребителей среди прочих пользуются приемы побуждения любопытства и внимания. В сетевых СМИ для рекламного продвижения медиапродуктов также часто используются технологии потребительского мотива, интерактивность и анимация, «подпороговая» реклама и законы целостной психологии. Организационные структуры медиапредприятий. Так в процессе разделения труда формируется структура редакционного коллектива. Это пирамидальная структура редакции, наверху которой стоит ее руководитель – главный редактор, а ниже находятся творческие и технические подразделения и входящие в них работники. Они располагаются на нескольких – трех-четырех – уровнях. На каждом из них находятся подразделения звеньев управления и исполнения, их руководители – творческие или коммерческие менеджеры, а на самом нижнем уровне – творческие и технические сотрудники, непосредственные исполнители заданий своего руководства (см. рисунок 1 и рисунок 2).  Рис.1 ПИРАМИДАЛЬНАЯ СТРУКТУРА ГАЗЕТНОЙ РЕДАКЦИИ 1 – Главный редактор. 2 – Главный бухгалтер. 3 – Заместитель главного редактора. 4 – Редакционная коллегия. 5 –Ответственный секретарь. 6 – Менеджер (коммерческий директор). 7 – Заведующие отделами: а – Собкоровской сети; б –Экономики; в – Политики; г – Социально-бытовых проблем; д – Информации; е – Писем; ж – Иллюстраций. 8 –Корреспонденты отделов. 9 – Обозреватель. 10 – Специальный корреспондент. 11 – Собственные корреспонденты. 12 –Технические службы редакции: а – Машинописное бюро (компьютерный центр); б – Корректорская; в – Библиотека; г –Архив; д – Досье; е – Служба выпуска; ж – Отдел информатики; з – Хозяйственная служба. 13 – Коммерческая часть редакции  Рис. 2 СТРУКТУРА КОММЕРЧЕСКОЙ ЧАСТИ ГАЗЕТНОЙ РЕДАКЦИИ 1 – Менеджер (коммерческий директор). 2 – Бухгалтерия. 3 – Отдел маркетинга. 4 – Отдел распространения. 5 –Экспедиция. 6 – Отдел рекламы. 7 – Книжная редакция. 8 – Книжный магазин. 9 – Редакция приложений. 10 –Производственный отдел. 11 – Компьютерный центр. 12 – Печатный центр. 13 – Риэлтерский центр. 14 – Транспортная служба У пирамидальной структуры редакции – свои достоинства. Она обеспечивает полное разделение труда в коллективе, единоначалие управления на всех уровнях, высокую персональную ответственность каждого сотрудника за результаты своей работы. Но у нее есть и недостатки. Она громоздка, замедляет прохождение информации, необходимой для управления коллективом и выпуска издания. Для прохождения оригиналов будущих публикаций снизу вверх – от авторов к секретариату и редакторату – требуется значительное время. Это снижает оперативность выхода сообщений на газетные полосы и удлиняет путь информации к ее потребителю. К тому же возрастает риск внесения в эту информацию искажений в ходе правки, которой подвергаются оригиналы на всех уровнях редакционной пирамиды. На конкурентоспособности издания это сказывается самым отрицательным образом. И все же этот тип структуры коллектива сохраняется в редакциях многих наших газет и журналов, прежде всего в силу традиций, сформировавшихся в российской прессе в течение многих десятилетий. Разумеется, в разных редакциях эта структура имеет свои особенности. В небольших коллективах многие ее звенья и элементы представлены всего одним-двумя работниками, а то и вовсе выпадают. Например, в редакции небольшого специализированного журнала или маленькой районной и городской газеты у ответственного секретаря нет ни заместителей, ни помощников. Он самостоятельно выполняет все обязанности, связанные с его должностью. И в отделах такой редакции обычно работает по одному журналисту. Нет здесь, как правило, штатных собственных и специальных корреспондентов, как и обозревателей. Отсутствуют и некоторые редакционные службы – группа проверки, архив и др. Но остаются все обязанности, связанные в крупных редакциях с этими службами. Их вынуждены выполнять сотрудники редакции, входящие в ее маленький коллектив. Основные бизнес-процессы в медиаменеджменте. 1. Менеджмент (управление) – это наука увязывать все между собой, устранять противоречия, выстраивать линейные решения из самых разных компонентов (Иваницкий). Совокупность форм и методов управления предприятием, производством и персоналом фирмы с использованием современных достижений науки управления. Способствует оптимизации производства, сбыта и обращения, повышает результативность экономики, культуру и качество бизнеса (словарь). Медиаменеджмент - менеджмент СМИ как комплексная сфера, включающая в себя процесс принятия решений на макро- и микроэкономическом уровне для обеспечения эффективного функционирования СМИ одновременно и как экономического, и как социального институтов, а также для эффективного функционирования отдельных фирм. Макроуровень: управление СМИ как социальной системой. Предполагает деятельность людей, принимающих решения, по достижению желаемого результата деятельности СМИ. Используемые инструменты – это преимущественно законодательная деятельность, включающая законы о свободе слова, антимонопольное регулирование, регулирование доступа к информации и формы выборочной экономической поддержки СМИ. Основная цель такого управления – формирование рамок для информационных потоков внутри общества, встраивающее СМИ как индустрию содержания в систему институтов национального государства. Микроуровень: управление предприятиями СМИ. Управление производством с целью повышения его эффективности и увеличения прибыли. Отрасль экономики - совокупность предприятий и производств, обладающих общностью производимой продукции, технологий и удовлетворяемых потребностей. Медиаотрасль – СМИ как отдельная отрасль рыночного хозяйства. Медиаменеджер – менеджер СМИ. Поставлен перед необходимостью постоянно изучать аудиторию. Только предлагая рекламодателям точные и конкретные данные о демографических и потребительских характеристиках своей аудитории, СМИ могут надеяться на экономический успех. Таким образом, цель менеджмента в медиакомпаниях двояка: удовлетворить аудиторию и рекламодателей. Медиаменеджеры должны уметь справляться с такими управленческими задачами, как анализ проблем (определение трудностей до того момента, как они заявят о себе) и принятие решений (накопление необходимой информации, обмен мнениями и разработка плана/стратегии действий). Роль медиаменеджеров как конструкторов контента (контент -содержание средств массовой информации, представленное в различных медиаформах, жанрах и распространяемое как по каналам СМИ (печатная пресса, электронные медиа), так и на индивидуальных носителях (аудио- и видеокассеты, компакт-диски).СМИ становится особенно очевидной в условиях цифровой революции. Последняя приводит к резкому увеличению числа медиаканалов, позволяющих прицельно обслуживать целевые аудитории. Роль СМИ сводится не столько к производству контента, который в условиях развитых медиарынков существует и вне традиционных медиаканалов, сколько к его «переупаковке», что превращается в основную функцию медиаменеджеров. Стратегический анализ медиарынка. Процесс формулирования стратегии состоит из следующих шагов: 1) определение миссии; 2) определение целей; 3) проведение сканирования внутренней и внешней среды компании, выявления ее внутренних сильных и слабых сторон и внешних возможностей и угроз (анализ отрасли, PEST-анализ, SWOT-анализ, матрица БКГ и т.д.); 4) анализ текущих стратегий для определения их релевантности в свете оценки внутренней и внешней ситуации; 5) выявление отличительных способностей компании в свете предыдущего анализа; 6) формулирование ключевых стратегических вопросов, вытекающих из предыдущего анализа. Они могут быть связаны с такими проблемами, как объем товаров и охват рынка, увеличение ценности для акционеров и объем ресурсов; 7) разработка корпоративной и функциональной стратегии, направленных на достижение целей компании и конкурентного преимуществ, с учетом ключевых стратегических вопросов. 8) подготовка консолидированных стратегических планов для реализации стратегии; 9) реализация стратегии; 10) мониторинг и контроль над ходом выполнения принятых стратегий или разработка новых при необходимости. Задачи стратегического управления взаимосвязаны: 1) определение сферы предпринимательской деятельности и формирование видения того, в каком направлении следует вести организацию; 2) преобразование миссии в конкретные долгосрочные и краткосрочные целевые показатели деятельности; 3) разработка стратегии достижения намеченных показателей; 4) эффективные реализация и исполнение выбранной стратегии; 5) оценка деятельности, критический анализ ситуации и введение коррективов в миссию, целевые показатели, стратегию или ход реализации согласно реальному опыту, изменяющимся условиям, новым идеям и новым возможностям. Цели стратегического уровня ставятся высшим руководством, являются нередко по преимуществу долгосрочными, широкими по охвату областей деятельности компании, имеют отношение ко всей компании в целом, не детализируются, как цели оперативного управления, определяют политику организации, связаны с главными целями организации Стратегические цели компании. Цели компании зависят от типа организации и от характера окружающей среды. Выделяются следующие цели компании: 1) экономические цели можно выразить с помощью финансовых показателей. Для коммерческой организации основным финансовым критерием целей является ее доход. Доходность от продажи (прибыль) служит показателем того, как компания контролирует свои расходы. Доходность активов (доходность используемого капитала) характеризует эффективность использования денег инвесторов. Некоммерческие организации имеют экономические цели, которые выражаются через иные критерии измерения. Например: затраты – выгода (издержки - прибыль), проверка эффективности использования ресурсов в некоммерческих организациях 2) социальные цели формируются для того, чтобы частично или полностью предоставить социальные льготы. Многие организации существуют для того, чтобы предоставлять услуги обществу. Благотворительные организации предоставляют социальные услуги определенным категориям потребителей. Коммерческие организации постепенно включают социальные цели в стратегическое планирование, правда, их социальные цели, как правило, подчинены экономическим целям; 3) цели, связанные с ростом (рыночной долей) – особенно относятся к тем компаниям, которые должны развиваться и сохранять свои позиции на рынке для того, чтобы оставаться конкурентоспособными или опережать своих конкурентов. Размер рыночной доли и позиция компании на рынке определяют ее благоприятное положение, поэтому эти два фактора являются основополагающими целями любой организации; 4) цели, связанные с конкурентным преимуществом – определяют позицию компании по сравнению с другими компаниями, особенно если речь идет о ее конкурентах Типичная фирма, как правило, имеет три взаимосвязанных уровня стратегии: корпоративную, стратегию бизнеса и функциональную (нередко рассматривается и уровень операциональной стратегии – уровень стратегии производственных групп и работников). 1й связан с построением корпоративной стратегии, смысл которой сводится к решению, в каких видах бизнеса организации следует принимать участие и каким образом следует структурировать и управлять общим набором видов ее деятельности (определение общей миссии и целей организации). 2й – уровень бизнеса (создание и поддержанием конкурентного преимущества в каждом отдельном стратегическом элементе бизнеса). обычно разрабатывается на уровне стратегического элемента бизнеса или на уровне отдельного продукта, она подчеркивает важность конкурентной позиции продукта или услуги корпорации в конкретном сегменте отрасли или рынка. подкрепление конкурентной позиции стратегических элементов бизнеса. 3й, функциональный уровень (производственные процессы, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, исследования и разработки). Это подход, используемый каждой функциональной сферой для достижения корпоративных целей и целей бизнеса отдельного подразделения стратегически, путем максимизации производительности ресурсов. Страт менедж в медиа: короткий горизонт целей. Быстр измен внеш среды (влияет развитие технол и соц среда). Ограниченность точного количественного прогнозир. Невозм учитыв внезапн факторы (типа кризиса). Финансовая структура медиапредприятия. В финансовом управлении можно обнаружить и проанализировать все основные элементы менеджмента — планирование, организацию, влияние и контроль, но особую важность имеют планирование и контроль, т.е. сравнение запланированных и достигнутых или достигаемых результатов, осуществляемые в процессе работы с бюджетом. Бюджет же, в свою очередь, основывается на отлаженном сборе информации о работе компании, где центральную роль играет учет. Для более эффективного ведения управленческого учета и установления процедур бюджетирования необходима финансовая структура. Основные типы структур, которые могут использоваться на предприятии, — организационная и финансовая. Они решают разные задачи, и частая ошибка многих предприятий, особенно на ранних этапах развития, — пренебрежение выделением финансовой структуры. Наиболее эффективным решением может быть изначальное согласование менеджерами, отвечающими за различные направления деятельности медиапредприятий, основных принципов построения интегрированной организационно-финансовой структуры, которая дает репрезентацию работы компании сразу в нескольких измерениях. Организационная структура помогает построить отношения внутри компании таким образом, чтобы решалась главная задача предприятия — производство и продажа продукта, при максимально эффективном и точном выполнении обязанностей. Для редакции это означает, что журналисты должны вовремя готовить материалы, вовремя должен сдаваться макет, продаваться реклама, распространяться тираж, закупаться бумага и расходные материалы и т.д. Главной целью создания организационной структуры является обеспечение эффективности процессов реализации и выполнения решений руководства. Среди многих вариантов организационной структуры можно выделить два базовых типа — линейно-функциональную и дивизиональную структуры управления. В первом случае присутствует предельно централизованное управление, рассматривающее организацию как единое целое, в котором все управленческие функции реализуются руководством. Линейные подразделения осуществляют в организации основную работу и принимают решения, а функциональные подразделения выступают в качестве обслуживающих, информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. На начальных этапах функционирования подобная модель структуры формируется практически во всех фирмах, но при дальнейшем развитии возможны варианты. По мере роста и развития организации сильно централизованный подход начинает во многих случаях негативно влиять на работу, и потому начинаются поиски более действенных организационных решений. В рамках дивизиональной структуры наиболее значительные отделы и подразделения получают большую оперативно-производственную самостоятельность, по сути превращаются в небольшие самостоятельные фирмы, и им делегируются важные управленческие функции и ответственность за получение прибыли. В управлении организациями с такой структурой менеджеры, возглавляющие производственные подразделения, входят в круг ключевых фигур в компании. Непосредственно на уровне отдельных медиапредприятий и небольших компаний выстраивать полноценную дивизиональную структуру сложно, в них чаще встречается именно линейно-функциональный подход. К тому же он особенно важен, если учесть, что главная функция газеты или журнала — информационная (социальная), и для ее решения необходима, прежде всего, операционная эффективность. Для крупных компаний, в том числе и медиахолдингов и управляющих компаний, гораздо более привычна дивизиональная структура. Второй тип организационной структуры наиболее эффективен, так \ как подразумевает участие в управлении людей, непосредственно связанных с выполнением конкретных функций в рамках важных отделов. Управление становится не чисто вертикальным, а включает в себя элементы горизонтальной структуры. Появляются двусторонние отношения. Это все необходимо учитывать и при создании финансовой структуры предприятия, что является даже более важным и сложным процессом. Если организационная структура необходима, прежде всего, для эффективного производства и распространения продукта (например, чтобы газета каждое утро в определенный срок появлялась в продаже или у подписчиков в виде контента, упакованного в форму определенного числа бумажных полос), то финансовая структура должна способствовать более эффективному управлению оборотными средствами и достижению главного результата — получения и увеличения прибыли от этого продукта. Она участвует в запуске и осуществлении процедур управленческого учета и бюджетирования и непосредственно в получении прибыли. Главными структурными единицами финансовой структуры яапяют-ся центры финансового учета, или ЦФУ. Центры финансового учета — структурные подразделения или несколько объединенных на основании определенных критериев подразделений фирмы, осуществляющих определенную хозяйственную деятельность и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность работы фирмы при производстве базовых продуктов и услуг. Такие центры могут выделяться как в рамках мультидивизиональной медиакорпорации, так и в пределах одной компании. При этом части организационной структуры не обязательно должны совпадать с частями структуры финансовой. Таким образом, в рамках дивизиональной структуры холдинговой организации центрами учета могут быть каждая отдельная радиостанция или телекомпания, а в рамках отдельной фирмы ЦФУ могут выделяться на основе конкретных отделов или групп отделов и отдельных сотрудников. Критерии выделения ЦФУ могут быть разными и определяться принципами финансирования, управления, мотивации и другими факторами. В финансовой структуре можно выделить два базовых типа центров учета, которые будут различаться по важнейшему критерию: одни из них рассчитаны на получение прибыли, а другие — в большей степени на реализацию поддерживающих функций. Первый тип, наиболее важный — это центры финансовой ответственности — ЦФО. Через них проходят основные финансовые потоки, они несут ответственность за получение прибыли и ее максимизацию. Такими ЦФО, к примеру, в журнале чаще всего становятся коммерческий отдел, отдел распространения, отвечающие за продажи, и другие подразделения, осуществляющие коммерческую деятельность в редакции или на предприятии. Организованный журналистский коллектив (редакцию) можно воспринимать по-разному: некоторые относят его к ЦФО, так как он производит содержание и частично аудиторию — главные продукты СМИ, но, с другой стороны, сам он их не продает и чаще может быть отнесен ко второму типу. Второй тип ЦФУ — это центры бюджетирования (ЦБ). Они непосредственно не принимают участия во взаимодействии с рынком, но причастны к созданию продукции, как, например, технические службы, или к выполнению административных функций, как менеджмент или бухгалтерия. Эффективность их работы определяется тем, насколько они соблюдают бюджетную дисциплину — участвуют в составлении и исполнении бюджета, который должен стремиться к бездефицитности. Центры бюджетирования участвуют в минимизации издержек и влияют на параметры оборотного капитала. Общее же для ЦФУ то, что все они становятся первичными звеньями при ведении управленческого учета, т.е. в каждом из них ведется учет и даже может составляться собственный бюджет. Главным при оценке эффективности работы ЦФУ будет достигнутый финансовый результат, а не исполнение той или иной функции. При создании финансовой структуры возникают определенные сложности с отнесением всех сотрудников к конкретным ЦФУ и разнесением общих статей доходов и расходов по отдельным центрам. Особенно важным становится наделение руководителя ЦФУ большими полномочиями: он должен нести непосредственную материальную ответственность за основные средства, за бюджетную дисциплину, за достижение финансовых результатов. При этом руководитель должен иметь возможность (или получить обязанность) участвовать в составлении бюджетов, определении финансовых целей как в своих подразделениях, так и в организации в целом. Многие отделы, существующие в рамках организационной структуры как самостоятельные подразделения, в финансовой структуре могут объединяться в центры бюджетирования. На уровне отношения организационной и финансовой структур особенно важно понимание принципов их взаимозависимости и взаимодействия. Например, по своей организационной структуре редакция может делиться на несколько отделов — новостей, расследований, светской жизни, спорта и т.п., каждый из которых решает свою организационную задачу — заполнение полос качественными материалами. При этом в составе финансовой структуры все эти отделы будут представлены как один центр финансового учета. Поэтому для эффективного функционирования предприятия необходимо выстроить организационную и финансовую структуры 1 так, чтобы они гармоничнее накладывались друг на друга и достигали максимального взаимодействия. |